《目标》与约束理论

《目标》与约束理论 [推荐]
一、《目标》――突破人生大困境的故事
一位厂长每天辛苦工作到深夜，但企业却仍然亏损。太太也不谅解他的苦衷。有一天大清早，
顶头上司突然来厂为客人催货，顺便告诉他如果不能在三个月内将企业转亏为盈的话，就要
把这个厂子关掉。而他的太太觉得与整天只会忙于工作的先生相处，生活没有乐趣，有一天
也突然离家出走，不知去向。

这位厂长如何来解开这个事业和家庭同时陷入困境的难题？
《目标》(The Goal)是一本奇特但有趣的书。作者原来是物理学方面的学者，却以小说形
态写了一本生产管理的书。书的内容叙述一位厂长在面对事业和家庭的双重压力下，如何以
系统思考的方式领导他的部下一步步地解开约束(打破生产的瓶颈)，终于在短短不到三个月
的期间将企业从亏损转变为赚钱，保住了企业，以及六百名员工的工作。同时，经过与太太
沟通，使她了解了先生的处境，终于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。小说里的主
角罗哥（Alex Rogo）在故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。这是一个皆大欢
喜的结局。

二、真正的目标到底是什么？
根据我们通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念和做事的方法，视
为理所当然，以至于碰到问题时再也不会认真的思考深究。故事中，厂长与多年不见的老师
钟纳意外地在机场的候机室相逢。聊天中厂长向老师夸说企业因为使用机器人，效率提升了
36%之后，老师即推论出厂长所经营的是一个没有效率的企业，不但不能如期出货，连存货
包括原料和半成品都堆到屋顶。厂长很惊讶为何老师会知道这一些，而老师钟纳却说在许多
企业也曾看到类似的情况发生，这不是唯一的案例。

钟纳接着问厂长为何他认为使用机器人就会带来很大的改善。厂长答说因为机器人提高了
生产力。钟纳又问：“生产力究竟是什么？”厂长答说：“应当根据目标来衡量工作上的成效。
公司的目标之一是提高效率，只要提高效率就有生产力。”说到这，钟纳即断言厂长根本不
晓得企业的目标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳问厂长：“你们企业的目标
是什么？”厂长答：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”钟纳认为这答案不对。
接着再问：“你们真正的目标是什么？”厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。回到企业后，
厂长思索著企业的目标是那一个？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量…。

到底一个企业的真正目标是什么？
约束理论认为，任何企业的目标应该只有一个，那就是在现在和将来赚钱（to make money
now and in the future）。这不过是个普通常识，但是每天在企业里所做的许多事，却与此无
关，甚至于背道而驰。前面所述的采用机器人即为一例。此外，保持人员忙碌，没事找事做，
提高机器利用率，以大批量生产来降低单位成本，节省单位人工成本…等手段也可能违背“赚
钱”的目标，甚至于造成亏损。然而我们一向都是这样做，不知有何不妥。

《目标》这个故事里的厂长罗哥凭借他的老师钟纳（Jonah，在《圣经》中指先知先觉的人）
的指引和质问，不断地思考，打破了平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思。从层层迷雾
里走出，到达豁然开朗的“另一村”。当厂长和部下再回头检讨，为何他们可以在短短时间内
即可获得显著的改进时，却发现原来所采取的方法和步骤，只不过是一些普通常识(common
sense)而已。但是，为何这些看起来没有什么特别的常识，却要大费心思，得来却是那么不
寻常(uncommon)呢？

厂长在改善的过程中，不断地向老师钟纳请教。钟纳并没有给他具体的方法和建议，他反
而以尖锐或基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的决心。一旦确定核心问题所
在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管理制度及政策。这种教导的
方式，书中称之为“苏格拉底式”(以古希腊哲学家为名)的方法。与禅宗所使用的棒喝、顿悟
等“直见人心”的作法相似。而通过众人提出解决方法的方式，又可化解导入阶段可能遭遇的
阻力，使改善得到众人的支持，顺利付诸实现。

三、约束理论的主要内容
1．持续性的打破约束
《目标》一书系由以色列的物理学家高瑞特博士(Dr. Eliyahu M. Goldratt)所著。他用小说
的体裁将一个观念或理论呈现出来，使之生活化，更为众人所能接受。他认为问题越是复杂，
解决方法应该要简单，因为用复杂的方法来解决一个复杂的问题，往往是不可行。而他在《目
标》一书中所提出的约束理论(Theory of Constraints，TOC)的基本观念是：任何组织或系统
必然存在着一个以上的约束(或瓶颈)，束缚了它的有效产出。因此若要提升绩效，可以应用
五个集中思考的步骤打破原来的约束，这五个集中思考的步骤如下：

(1) 找出系统的瓶颈(约束)；
(2) 充分利用瓶颈(约束)；
(3) 由非瓶颈配合瓶颈；
(4) 打破瓶颈(约束)；
(5) 再找下一个瓶颈(约束)――别让惰性成了最大的约束，也就是持续不断地改善。
此处所说的瓶颈或约束可能是有形的，如生产线上的某一部机器或工作站。也可能是无形
的，例如行之多年的管理方法、制度、流程或政策等。

有形的约束(瓶颈)很容易找到，但无形的约束就很难找到，因为日久成习惯，习惯成惰性。
而惰性是任何人和组织都可能存在的约束，阻碍一个系统或组织达到更高的绩效或赚更多的
钱，也阻碍我们求新、求变，采取更好的方法。
2．整体性的改善与评估
约束理论的一个重要的观点是任何系统或组织的强弱应该是决定于最弱的一环，而不是最
强的一环。因此任何的改善都应该从最弱的一环下手，其余的改善只是加重这个环的重量，
对于环的强度(整个系统或组织的产出)却没有帮助。因此，传统上强调局部最佳化(Local
Optimal)的绩效评估，无助于整体最佳化(Global Optimal)，并且对团队合作(Team Work)有极
大的破坏。而整体绩效评估有三项指标：

(1) 有效产出(Throughput，整个系统透过销售所获得金钱的速度)是否增加？
(2) 库存(Inventory，整个系统投资在采购的金额)是否下降？
(3) 运行费(Operating Expenses，为了把存货转变为有效产出所支出的费用)是否下降？
任何改进的措施必须能反映到上述三项指标，才有助于达成企业或企业的目标。
3．思维流程与解题手法
以约束理论为基础进而发展出来的思维流程(Thinking Processes，TP)可用来思考及回答三
个任何改进，必须要面对的三个问题：

(1) 改进什么？(What to change？)
(2) 改成什么样子？(To what to change to？)
(3) 怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)
它用五个不同的手法或树状图来解决问题：
利用“当前现实树”（Current reality tree）找出核心问题；
以“消雾法”（Evaporating cloud）指出为何核心问题一直不能解决；
并用它构建新的构想，并由它产生“未来现实树”（Future reality tree）来描述这个构想可以达
到的预期成效；

再以“必备树”（Prerequisite tree）指出要实现新构想的过程中可能遭遇的障碍及中间目标；
最后以“转变树”（Transition tree）由提案者具体拟定所要采取的必要行动。
4．管理技能
任何的改变都需要组织里人的配合和主管的支持，于是约束理论又发展出一套不同的管理技
能(Management skill)，以逻辑的思考方式来处理一些情绪的问题，这些管理技能包括沟通、
化解日常的冲突、团队建立、授权以及克服拒绝改变的心态等。

四、约束理论的其他应用
约束理论(TOC)自1984年“目标”一书的第一版出版之后，即广受业界的注意和欢迎，1992
年再修订出版。目前全世界已有二十一种语言的版本，销售二百万册以上。十余年来，约束
理论除了应用于制造业，其观念和方法还推广应用到其他领域，诸如：生产管理、营销管理、
项目管理、公司方针的设定、管理技能…等。

在“目标”一书中厂长由带领儿子参加的童子军行进中领悟出来的生产排程方法，鼓─缓冲
─绳(Drum-Buffer-Rope，DBR)也为软件公司采用，开发成为应用系统，许多企业引进使用
之后，成效显著。

此外，约束理论所提出的一些观念也有别于传统成本会计的看法，例如产出观(Throughput
World)应重于成本观(Cost World)。近几年来已有许多文献和著作讨论TOC对成本会计的影
响。

五、展望
制造业的管理在近几十年来有很大的转变，如70年代的物料需求划(MRP)，80年代的制
造资源计划(MRP II)，90年代的企业资源计划（ERP）和从日本丰田式生产演变发展的准时
制生产(JIT)等。自90年代以来，约束理论(TOC)或美国生产与库存管理协会(APICS)称之为
约束管理(Constraint Mangement)的思维及管理方式已经影响了许多人，改变过去对制造业和
企业的经营方式。可以预见，约束理论将会持续被讨论，并在业界得到广泛的应用