限制理论(TOC)的介绍与应用ppt

TOC限制理论TOC制约法What is TOC§A management philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt that can be viewed as three separate but interrelated areas –logistics, performance measurement, and logical thinking. Logistics includes drum-buffer-rope scheduling, buffer management, and VAT analysis. Performance measurement includes throughput, inventory and operating expense, and the five focusing steps. Thinking process tools are important in identifying the root problem (current reality tree), identifying and expanding win-win solutions (evaporating cloud and future reality tree), and developing implementation plans (prerequisite tree and transition tree)§…APICS Dictionary (11th edition)§高德拉特博士(Dr. Eliyahu M Goldratt)将阻碍企业或组织在短时间内得到更显著整体效益的少数因素(人或事物)称为限制(Constraints), 而有效管理限制的方法与解决方案称为限制理论(Theory of Constraints, TOC)。

§高德拉特博士在其所写的TOC系列书「目标」、「关键链」、「绝不是靠运气」与「仍然不足够」中证明, 不管那一种系统, 当你从其固有的简单性(Inherent Simplicity)切入, 找到限制并做有效的管理, 总是可以在短时间内, 使组织系统得到更显著的整体改善效益!那一个系统比较复杂？B A系统复杂度: 两种不同的定义一个系统需要越多的数据来描述, 则此系统越复杂反之, 一个系统只要少许数据就可以描述, 则此系统就较简单一个系统需要碰触越多点, 才能对系统产生整体的影响, 则此系统越复杂反之, 一个系统只要碰触少许的点, 就可以对系统产生整体的影响, 则此系统就较简单传统管理复杂系统的方法将复杂的系统分割成许多子系统!这有什么问题?自幼我们就被教导把问题加以分解, 把世界拆成片片段段来理解. 这显然能够使复杂问题容易处理, 但是无形中, 我们却付出了巨大的代价—全然失掉对“整体”的连属感, 也不了解自身行动所带来的一连串后果....第五项修练传统方法产生的问题§导致各部门无法同步化运作,局部最优却伤害到整体绩效,形成本位主义心态。

§导致根深蒂固的组织冲突, 例如研发单位应专注于新产品开发或专注于现有产品的改善? 生产单位应以效率为主要绩效衡量指标或不要以效率为主要绩效衡量标?采购应跟可靠的供货商采购或跟低价供货商采购?...TOC的系统思考TOC认为:v每一系统皆有目标(Goal)要达成v每一系统都被期望能够改善其绩效(相对于目标)此两项是任何系统思考的基础v每一系统的绩效受限于限制或制约(constraint)因此, 要改善系统得到更多或更大的系统目标, 我们需要专注于系统的限制实体限制外部:供货商内部:产能,能力外部:客户(市场)政策Rules,Measurements典范假设, 信仰逻辑限制限制的种类与阶层谁决定整体组织绩效?组织是一个系统，由许多部门或单位组成，彼此相互依赖，就像是一条链，由许多环(Link)组成市场工程采购制造配送销售End User 各个部门主管如何衡量他的决策与行动来达成整体绩效？或他怎么知道做对事情(Do the right thing)？1068整个链的该做的事为何？各个环的该做的事为何？成本观(Control Cost)思维在链条的比喻里，重量就是成本，成本的本质服膺加法法则。

观念或典范：任何一个环的改善就是链条的改善。

局部改善（不只是绩效指标而已）整体也就改善。

好的整体绩效＝好的局部绩效的总和。

根据局部影响判断行动与决策。

为了量化局部改善我们分摊成本。

我们在管理环(Links)产出观(Throughput World)思维市场工程采购制造配送销售End User在链条的比喻里，强度就是产出。

产出的本质不服膺加法法则。

最弱的环决定链条的强度。

观念或典范：任何一个环的改善不等于链条的改善。

局部改善对组织整体而言并没有改善。

局部改善并不是组织整体改善的指针。

好的整体绩效≠好的局部绩效的总和。

无法根据局部影响来判断行动与决策。

这是TOC的核心思维TOC的基本假设1.系统的绩效取决于系统的限制(收敛)我们必须区别核心与杂音(noise)议题2.局部或部门最佳根本不是整体最佳的指标(局部最佳绝不能作为衡量决策或个人行为的依据)每一局部的行动必须对整体绩效贡献3.即使员工的行为不好, 也不代表他们就是不好的人我们要尊敬所有的员工每一项的TOC解决方案必需遵循此三项假设TOC是管理者经营管理的共同语言(一)§整体观思维(Performance Measurement)–Throughput (T):系统产生钱的速度(SP –RM)–Investment (I):投资在组织上的钱–Operating Expenses (OE):组织产生T 所需的钱–净利(NP)= T –OE–资报酬率(ROI)= NP/I–生产力=T/OE–TDD (Throughput-Dollar-Day)–IDD (Inventory-Dollar-Day)TOC是管理者经营管理的共同语言(二)§管理实体限制的程序—五个专注步骤1.指出系统限制(IDENTIFY the system’s constraint)2.决定如何充分利用系统限制(Decide how toEXPLOIT the system’s constraint)3.所有非限制资源要全力配合步骤二所作的决策(SUBORDINATE everything else to the abovedecision)4.打破系统限制(ELEVATE the system’s constraint)5.如果系统限制在步骤四被打破, 回到步骤一(If inthe previous steps a constraint has been broken, GOBACK to step 1)不要让惰性(典范)成为系统限制TOC是管理者经营管理的共同语言(三)§管理逻辑限制的程序与方法—Thinking Process–要改变什么？(What to Change？)找到核心问题–要改变成什么？(What to Change to？)建构解决方案–如何做改变？(How to Cause the Change?)建构执行计划董事会成员对募款收入贡献不大社会大众小额捐款偏重急难贫穷个案未对服务对象收取费用公部门之补助如凔海之一粟经费来源倚重少数的特定个人捐款企业界捐款偏好高知名度社团、个案普仁青年关怀基金会知名度不高本项业务非关急难贫穷董事会成员无法因本会提升社会声望无法强制董事会成员募款额度无法激起社会大众热情捐输公部门之补助设定单一方案补助上限目前本项业务只局限于台北县市专职社工人力不足经费成长不易无法获得企业捐款What to change: Current Reality Tree增加专职社工人力不增加专职社工人力扩大业务提升知名度以增加募款收入节省行政费用更多家庭受惠(亲职教育)Injection:寻找低成本或免费的专职社工人力资源XWhat to change to: Evaporating Cloud提高董事会成员对募款收入的贡献度社会大众小额捐款偏重急难贫穷个案可从服务对象获得部份收入增加公部门之总补助金额建立更多的经费来源管道企业界捐款偏好高知名度社团、个案普仁青年关怀基金会知名度可以提高本项业务非关急难贫穷董事会成员可以因本会提升社会声望可以设定董事会成员募款额度无法激起社会大众热情捐输公部门之补助设定单一方案补助上限可将本项业务推展至全国各县、市更多的专职社工人力资源可以获得充分的执行经费比较可以获得企业捐款Injection:1.贩卖亲职讲座CD/书籍2.现场设置捐献箱Injection:寻找低成本或免费的专职社工人力资源What to change to: Future Reality TreeInjection:寻找低成本或免费的专职社工人力资源Injection:1.现场设置捐献箱2.贩卖亲职讲座CD/书籍大专院校服务性社团人力资源志工资源制作捐献箱制作CD/书籍取得更多讲师的授权讲师不愿意授权制作成本太高学校不同意现场募款活动CD/书籍不吸引人准备出版的周转金准备编辑作业小组人力工读生与大专院校服务性社团合作计划书志工需求计划书志工流失大专院校服务性社团认同本项业务How to cause the change: Pre -Requisite TreeHow to cause the change: Transition Tree与讲师协调授权办法取得更多讲师的授权准备出版的周转金招募志工成立编辑作业小组训练编辑技能制作CD/书籍找到符合预算的制作厂商建立志工培训、联谊、运用制度志工需求计划书志工培训志工资源大专院校服务性社团人力资源与大专院校服务性社团合作计划建立合作关系TOC应用解决方案§工厂生产管理(Drum-Buffer-Rope)§财务与绩效管理(Throughput Accounting)§供应链管理(Demand-Pull)§项目管理(Critical Chain)§市场§销售§管理技能提升(冲突的化解、建设性的批评、授权与教导、团队建立等)工厂生产管理§要改变什么?–资源闲置是最大浪费§要改变成什么?–D rum-B uffer-R ope &B uffer M anagement §如何做改变?–找出限制–决定buffer大小–产生排程(DRUM)–控管投料财务与绩效管理§改变什么?–局部改善整体就改善§要改变成什么?–以T, I, OE当罗盘–五个持续改善专注步骤当程序§如何做改变?–重新评估组织的绩效衡量方法–重新评估产品组合得到共识做改变–得到共识不要分摊成本至产品上供应链管理(配销管理、库存管理)§改变什么?–补货时间太长§改变成什么?–Demand-Pull& Buffer Management§如何做改变?–在最适点建立库存–每一点的每一种产品依公式决定目标库存量–每日消耗多少补多少—依Buffer Management–动态监控库存消耗情况并依情况做调整(含预测)–重新评估MTS—MTO的政策–教育相关人员以TDD/IDD作为执行绩效指标项目管理§改变什么?–单一项目--项目要能够准时完成，最好的方式是要求项目的每一任务(Task)能够准时完成–多项目--项目早下就可以早完成§改变成什么?–关键链项目管理方法与Buffer Management §如何做改变?–以关键链方法来规划项目排程得到共识–以关键资源来错开多项目得到共识–建立机制使buffer management可以顺利运作市场(Marketing)§改变什么？–客户的价值感无法被提高§改变成什么？–TOC市场解决方案(不可抗拒的Offer)§如何做改变？–对市场做因果分析–指出需做改变的policies,建构新的市场offer–内部细密的检阅此市场offer–推出市场offer并不断的监督与更新offer销售(Sales)§改变什么？–越早介绍offer会增加成交的机会§改变成什么？–TOC销售方法(buy-in程序)§如何做改变？–依市场offer与buy-in程序准备销售程序–训练销售人员–履行offerBuy-in六层次第一层: 对问题与核心问题得到共识第二层: 对direction of the solution得到共识第三层: 对solution可以解问题与可得到的利益得到共识第四层: 对所有重大后遗症与因应之道得到共识第五层: 对如何克服执行障碍得到共识第六层: 对如何往前走—行动规划得到共识结语§If I can find a leverage point, I can move the earth ….Archimedes§打蛇打七吋、四两拨千斤…中国古老智慧敬请指教！！TOCCE卓越运营中心限制决定有效产出,管理就是管理限制。