约束理论(TOC).pptx
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约束理论(PPT 64页)
企业的财务指标 —评价企业是否赚钱
• 净利润（Net Profit，简称NP） • 投资收益率（Return on Investment，简称 ROI） -资产Assets • 现金流量（Cash Flow，简称CF）
如何评价车间的目标？ —车间的作业指标
传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率… TOC提出：
系统在单位时间内所赚的钱
库存（Inventory)
系统内当前占用的资金，包括： • 原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存 • 扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）
这里的库存部分是负债，而不是资产。
以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用
当前系统内占用的钱
营运费用（Operating Expenses）
以一队行进中的队伍做比喻
在制品库存 出货
发料
流水线式生产方式
鼓手控制节奏
所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响 全队的速度
由于最慢的人决定了全队的速度，将最前面的人和最 慢的人用绳子绑起来，控制总速度，为防止前面的人 跌倒而影响最慢的人，在他前面留一点空间。
最慢的人成了实际上的鼓手
应用于生产制造企业
80
75
120
鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)
由 绳子 控制发料 组装 缓冲
原料
55
80
70
95
发运 缓冲
原料
D
80 75
由 缓冲 保证有效产出
鼓
缓冲
40
120
由 鼓 决定 生产计划
解决方案的三个阶段
• 计划: 主生产计划, drum 计划和物料下达计划. • 执行: 缓冲管理和采购/发放计划. • 控制: 评估和过程指示.
限制理论(TOC)PPT培训课件讲义
于）加工批量 ? 加工批量应是可变的﹐而不是固定的 ? 安排作业计划应同时兼顾所有的约束﹐提前
期是作业计划的结果﹐而不是预业值
DBR系统
? Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可 使得行进整齐。
? Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利 用它来应付突发的情形。
? Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行 进步伐同鼓声保持一致。
? 限制(constraint)：任何阻碍系统达到较高效能目标的 事物均为限制。
? 平衡状态(balance state)：当系统的输入流量等于输出 的流量。
TOC的解决方案—解决对象
? 要改善什么?（What to change?）
? 要改善成什么?(To What to change?)
? 怎样使改善得以实现?(How to cause the change?)
TOC的解决方案 –名词
? 瓶颈资源(bottleneck resource)：产能小于或等于特定 需求的任何资源﹑
? 非瓶颈资源(non-bottleneck resource)：产能大于特定 需求的任何资源。
? 有限产能资源(capacity constraint resource :CCR)：系 指资源的利用程度已接近产能﹐若不仔细规画可能 会变成一个瓶颈资源。
? 换句话说﹐如果这个约束决定一个企业或组 织达成目标的速率﹐我们必须从克服该约束 着手﹐才可以更快捷的的步伐在短时间内显 着地提高系统的产出。
TOC的目标 —公司级的
? 任何制造企业的目标只有一个﹐即现在 和将来都能赚钱 ? 净利（Net profit﹐NP）即一个企业赚多 少钱的绝对量 ? 投资报酬率(Return on investment﹐ROI)： 表示一定时期内收益与投资的比 ? 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期内 收入和支出的钱
期是作业计划的结果﹐而不是预业值
DBR系统
? Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可 使得行进整齐。
? Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利 用它来应付突发的情形。
? Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行 进步伐同鼓声保持一致。
? 限制(constraint)：任何阻碍系统达到较高效能目标的 事物均为限制。
? 平衡状态(balance state)：当系统的输入流量等于输出 的流量。
TOC的解决方案—解决对象
? 要改善什么?（What to change?）
? 要改善成什么?(To What to change?)
? 怎样使改善得以实现?(How to cause the change?)
TOC的解决方案 –名词
? 瓶颈资源(bottleneck resource)：产能小于或等于特定 需求的任何资源﹑
? 非瓶颈资源(non-bottleneck resource)：产能大于特定 需求的任何资源。
? 有限产能资源(capacity constraint resource :CCR)：系 指资源的利用程度已接近产能﹐若不仔细规画可能 会变成一个瓶颈资源。
? 换句话说﹐如果这个约束决定一个企业或组 织达成目标的速率﹐我们必须从克服该约束 着手﹐才可以更快捷的的步伐在短时间内显 着地提高系统的产出。
TOC的目标 —公司级的
? 任何制造企业的目标只有一个﹐即现在 和将来都能赚钱 ? 净利（Net profit﹐NP）即一个企业赚多 少钱的绝对量 ? 投资报酬率(Return on investment﹐ROI)： 表示一定时期内收益与投资的比 ? 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期内 收入和支出的钱
约束理论第1部分ppt课件
-20-
V型企业的特点
原因
因为企业使资本密集型的，而且生产准备时间很长，所以 批量很大。
为了获得高水平的利用率，原材料过早地向生产部分发放。 管理人员用劳动利用率和设备利用率作为绩效衡量指标。 不同的加工任务合在一块儿，或成组生产以获得较大的生
产批量。(试图通过加大批量来获得一定的规模生产效应， 但另一方面的问题有产生了 － 上游环节不是按照下游的需 求进行生产，产生库存。) 计划的不合理性（特别是中期计划）。 瓶颈要匆匆忙忙完成大量工作。
-4-
TOC 的“约束”
TOC认为，企业的约束是多方面的，有市场、物料、能力、 工作流程、资金、管理体制、员工行为等，其中，市场、 物料和能力是主要的约束。
企业生产必然受到其生产过程中存在的最薄弱的环节—— 约束的制约。因此，若某约束决定了企业实现目标的速率， 则必须从克服该约束着手，才能在短时间内以更流畅的生 产节奏显著地提高企业的产销率。
-5-
TOC的组成结构图
约束理论
“约束”解决流程 日常管理工具 应用实证方案
改进什么？ 改成什么样子？ 怎样使改进得
以实现
有效沟通 双赢方案 团队协作 权力分配
。。。。。。
生产 分销 营销 销售 项目管理
。。。。。。
-6-
TOC 的形成历史和发展现状
约束理论根植于OPT 原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables 后指最优生产技术：Optimized Production Technology
-26-
T型企业
由多种原材料制造为多种产品
消费品生产行业 如：家用电器业、 阀门生产、汽车备件
-27-
T型企业的特点
V型企业的特点
原因
因为企业使资本密集型的，而且生产准备时间很长，所以 批量很大。
为了获得高水平的利用率，原材料过早地向生产部分发放。 管理人员用劳动利用率和设备利用率作为绩效衡量指标。 不同的加工任务合在一块儿，或成组生产以获得较大的生
产批量。(试图通过加大批量来获得一定的规模生产效应， 但另一方面的问题有产生了 － 上游环节不是按照下游的需 求进行生产，产生库存。) 计划的不合理性（特别是中期计划）。 瓶颈要匆匆忙忙完成大量工作。
-4-
TOC 的“约束”
TOC认为，企业的约束是多方面的，有市场、物料、能力、 工作流程、资金、管理体制、员工行为等，其中，市场、 物料和能力是主要的约束。
企业生产必然受到其生产过程中存在的最薄弱的环节—— 约束的制约。因此，若某约束决定了企业实现目标的速率， 则必须从克服该约束着手，才能在短时间内以更流畅的生 产节奏显著地提高企业的产销率。
-5-
TOC的组成结构图
约束理论
“约束”解决流程 日常管理工具 应用实证方案
改进什么？ 改成什么样子？ 怎样使改进得
以实现
有效沟通 双赢方案 团队协作 权力分配
。。。。。。
生产 分销 营销 销售 项目管理
。。。。。。
-6-
TOC 的形成历史和发展现状
约束理论根植于OPT 原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables 后指最优生产技术：Optimized Production Technology
-26-
T型企业
由多种原材料制造为多种产品
消费品生产行业 如：家用电器业、 阀门生产、汽车备件
-27-
T型企业的特点
约束理论(TOC)
约束理论（TOC）TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC理论的内容TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。
限制理论TOC课件.pptx
有效产出(Throughput﹐T)整个系统透过销售而获得金钱的速率。存货成本(Investment / Inventory﹐I)：是一切暫時不用的資源 营运费用(Operating Expenses﹐OE)系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
TOC的九大原則
平衡物流﹐而非平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的﹐而是由系統的限制決定的資源的“利用”（Utilization）和 “活力”（Activation）不是同義詞瓶頸上一小時的損失則是整個系統一個小時的損失
TOC的目标 —公司級的
任何制造企業的目標只有一個﹐即現在和將來都能賺錢 净利（Net profit﹐NP）即一個企業賺多少錢的絕對量投资报酬率(Return on investment﹐ROI)：表示一定時期內收益與投資的比 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期內收入和支出的錢
TOC的目标—生產層級
TOC的九大原則
非瓶頸獲得的一小時是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的﹐而不是固定的安排作業計划應同時兼顧所有的約束﹐提前期是作業計划的結果﹐而不是預業值
DBR系統
Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。
限制理論的定義
TOC是Theory Of Constraints的简称﹐中文译为“限制理論”或“约束理論” 。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（Constraints Management）
限制理論的起源演變
限制理论由以色列物理學家高德拉特（Goldratt）博士于20世紀70年代所提出﹐最初它被稱為之最優生产時間表(Optimized Production timetable)。20世紀80年代改稱為最優化生產技朮（ Optimized Production technology）20世紀90年代發展為完善的管理理論--限制理論（TOC）
TOC的九大原則
平衡物流﹐而非平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的﹐而是由系統的限制決定的資源的“利用”（Utilization）和 “活力”（Activation）不是同義詞瓶頸上一小時的損失則是整個系統一個小時的損失
TOC的目标 —公司級的
任何制造企業的目標只有一個﹐即現在和將來都能賺錢 净利（Net profit﹐NP）即一個企業賺多少錢的絕對量投资报酬率(Return on investment﹐ROI)：表示一定時期內收益與投資的比 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期內收入和支出的錢
TOC的目标—生產層級
TOC的九大原則
非瓶頸獲得的一小時是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的﹐而不是固定的安排作業計划應同時兼顧所有的約束﹐提前期是作業計划的結果﹐而不是預業值
DBR系統
Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。
限制理論的定義
TOC是Theory Of Constraints的简称﹐中文译为“限制理論”或“约束理論” 。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（Constraints Management）
限制理論的起源演變
限制理论由以色列物理學家高德拉特（Goldratt）博士于20世紀70年代所提出﹐最初它被稱為之最優生产時間表(Optimized Production timetable)。20世紀80年代改稱為最優化生產技朮（ Optimized Production technology）20世紀90年代發展為完善的管理理論--限制理論（TOC）
TOC培训教材-约束理论(PPT 10页)
外购零件 每件$5
C
每件10分钟
P&Q练习
一周最多赚多少钱？
A
每件15分钟
原料I 每件$20
C
每件5分钟
B
每件15分钟
原料II 每件$20
B
每件15分钟
A
每件10分钟
原料III 每件$20
一周最多赚多少钱？（一）
Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500
where xijk = amount shipped from plant i to demand area j through distribution r k.
传统思维：忽视产能
交货表现受影响 库存增加
运营费用增加
产能被忽视
产生加班
部件的提前期增加
材料提前发放到系统
重要的工作被推迟
鼓（Drum, D）
• 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速 度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以 称为“鼓Drum”
• 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束 资源上的计划
• “鼓”反映了系统对约束资源的利用 • “鼓”的目标是有效产出最大
缓冲（Buffer, B）
• 分为时间缓冲、库存缓冲 • 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 • 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，
保证瓶颈能力100%利用
原料 1
2
60
80
原料 4
80
5
D
75 时间 50
缓冲
3
70
8
95
7
120
需求: 每周50个
绳子（Rope, R）
TheoryofConstraints约束理论课件
鼓〔Drum, D〕
• 约束资源的产出速度决议了整个系统的运营速度，即瓶 颈控制着企业同步消费的节拍，所以称为〝鼓Drum〞
• 布置消费方案时，首先依据优先级布置在约束资源上的 方案
• 〝鼓〞反映了系统对约束资源的运用 • 〝鼓〞的目的是有效产出最大
缓冲〔Buffer, B〕
• 分为时间缓冲、库存缓冲 • 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 • 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保
企业的目的
企业的目的只需一个： 如今和未来都赚钱
To Make Money Now and in the Future
企业如今未来都赚钱
提高客户满意率 提高员工满意率和平安感
一切的活入耳从于目的
• 企业的运作是一个全体系统，部门的目的必需遵从企业的 全体目的
• 在设定企业目的以后，应该对企业的一切活动和行为准那 么中止重新审视，即重新评价这些活动或准那么在多大水 平上促进或许阻碍了这一目的的完成
目的与理想
约束实践TOC：Theory of Constraints
TOC是一套管理理念与管理工具的 结合，它把企业在完成其目的的进 程中现存的或许潜伏的制约要素成 为〝约束〞，经过逐一识别和消弭 ，使得企业的改良方向和改良战略 明白化，从而到达协助企业更有效 地完成其目的的目的。〔APICS， 美国消费及库存管理协会〕
• 企业的一切活动都应该围绕企业的目的中止，与企业目的 有关的活动应尽量添加或制止
企业的财务目的—评价企业能否赚钱
1. 净利润〔Net Profit，简称NP〕 2. 投资收益率〔Return on Investment，简称ROI〕 3. 现金流量〔Cash Flow，简称CF〕
如何评价车间的目的？—车间的作业目的
约束理论案例分析ppt课件
达到企业的最终目标
.
企业的最终目标是什么？ 净利润(net profit, NP)：收入减去成本。 投资收益率(return on investment, ROI)：一定
时期内的投资与收益之比。
现金流量(cash flow, CF)：短期内收入与支
出的钱。
决策效果滞延； 局部标准≠全局最优； 不适宜直接指导生产
.
瓶颈资源与非瓶颈资源
瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需 求量的资源。 非瓶颈资源：其余的资源。
.
瓶颈部位和资源的判别-1
A,B,C: 生产资源 - 机器（人,材料,机器,场地） 数字：生产能力 P：为市场需求，数字为市场需求量
A 35 B 40
C 25
P 30
部分生产资源的生产能力低于市场需求； 哪里是瓶颈资源? 瓶颈资源的情况如何?
存转化为产销率的过程中的一切花费。
直接人力成本 间接人力成本 销售费用 管理费用
OE是将I转化为T所付出的钱
.
A
盈利的前提
B
产销率
库存
运送费
（资源数量、技术、人员技能和生产率）
.
作业指标、财务指标、制造周期的关系
企业目标
现在和将来都能赚钱
财务目标 作业目标
净利润 投资收益率 现金流量 产销率 库存 运营费
手术室护士准备麻醉师进行麻醉手术医生手术等待病人苏醒病人离开手术床送病人回病房清洁手术床等待下一病人进入手术室手术中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉33识别手术室瓶颈作业提高瓶颈资源利用效率时间长度延长的原因病人进入手术室手术室护士准备麻醉师进行麻醉手术医生手术等待病人苏醒病人离开手术床送病人回病房清洁手术床等待下一病人进入手术室手术44提出解决问题的建议增加瓶颈资源提高瓶颈部位的增值作业减少或消除非增值作业提高生产能力55提出具体措施中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉提高瓶颈部位的增值作业数量消除瓶颈部位的闲置时间
.
企业的最终目标是什么？ 净利润(net profit, NP)：收入减去成本。 投资收益率(return on investment, ROI)：一定
时期内的投资与收益之比。
现金流量(cash flow, CF)：短期内收入与支
出的钱。
决策效果滞延； 局部标准≠全局最优； 不适宜直接指导生产
.
瓶颈资源与非瓶颈资源
瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需 求量的资源。 非瓶颈资源：其余的资源。
.
瓶颈部位和资源的判别-1
A,B,C: 生产资源 - 机器（人,材料,机器,场地） 数字：生产能力 P：为市场需求，数字为市场需求量
A 35 B 40
C 25
P 30
部分生产资源的生产能力低于市场需求； 哪里是瓶颈资源? 瓶颈资源的情况如何?
存转化为产销率的过程中的一切花费。
直接人力成本 间接人力成本 销售费用 管理费用
OE是将I转化为T所付出的钱
.
A
盈利的前提
B
产销率
库存
运送费
（资源数量、技术、人员技能和生产率）
.
作业指标、财务指标、制造周期的关系
企业目标
现在和将来都能赚钱
财务目标 作业目标
净利润 投资收益率 现金流量 产销率 库存 运营费
手术室护士准备麻醉师进行麻醉手术医生手术等待病人苏醒病人离开手术床送病人回病房清洁手术床等待下一病人进入手术室手术中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉33识别手术室瓶颈作业提高瓶颈资源利用效率时间长度延长的原因病人进入手术室手术室护士准备麻醉师进行麻醉手术医生手术等待病人苏醒病人离开手术床送病人回病房清洁手术床等待下一病人进入手术室手术44提出解决问题的建议增加瓶颈资源提高瓶颈部位的增值作业减少或消除非增值作业提高生产能力55提出具体措施中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉提高瓶颈部位的增值作业数量消除瓶颈部位的闲置时间
【精品课件】TOC约束理论
步骤一:找出约束条件 约束条件的三种类型 按类别可分为物理约束条件、市场约束条件、方针约束条件三种类型。
(1)物理约束条件是由装置、设备、 人力资源引起的。生产产品D的工 厂的约束条件就属于物理约束条 件。
(2)市场约束条件是因需求、客户 等市场因素产生的。最具代表性 的市场约束条件是:生产能力远远 大于市场需求。在这种情况下, 营 销策略的变化和细分市场是十分 必要的。
的能力。 这两个步骤比较容易混淆, 但步骤四提高“约束条件的能力”, 是以在步骤二中已经最优化的约束条件为基础的, 在
此基础上对现有约束条件的能力进行提升。因此, 在这一步骤中, 需要导入新的装置来提高约束条件的性能, 或者让非 约束条件来承担约束条件的一部分作业。
2.把不需要的东西扔出背包 再来看一下前面提到的《目标》中童子军列队行走的例子。现在, 让其他成员帮助贺比(约束条件)提东西, 替他分 担放在背包里的水、食物和工具等, 贺比的速度就会提高。这个例子就如步骤四所说的, 提高了约束条件的能力。
产、成本管理、战略、市场营销等一切企业活动, 都不过是为达到上述目标的手段而已。可是, 要实现上述目标, 到 底应该怎么做呢?这时, TOC就应运而生了。
艾利·高德拉特 艾利·高德拉特博士，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。他的第一部作品《目标》大
胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。 高德拉特的4部管理著作: 《目标》：反映了一位科学家对管理问题的种种思考 《绝不是靠运气》：企业要解决的3个甚为重要的问题 《关键链》：苏格拉底式的探索问题，并提出挑战性的新理念 《仍然不足够》： “不足够”，是指什么呢？ 是指科技，尤其是信息技术
零件A 零件B
(TOC约束理论)TOC约束理论
TOC约束理论第一节TOC的理论一、TOC产生背景约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。
CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。
OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。
TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC 的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。
链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。
Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。
这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。
这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。
约束理论(TOC) ppt课件
终覆盖到企业管理的所有职能方面。
PPT课件
2
约束理论的概念和发展过程(续)
• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手 法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题， 来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们认 为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业上， 没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，利用各种机 会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想
– 作为一种作业计划的仿真语言
– 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细 计划的一个软件包
– 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求 在数据精确度要求不高的情况下获得利润
PPT课件
22
OPT的九条原则(续)
相对困难
相对困难
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
PPT课件
制锁厂、汽车制造厂 11
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
PPT课件
12
OPT的九条原则(续)
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
PPT课件
8
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
–企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
PPT课件
2
约束理论的概念和发展过程(续)
• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手 法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题， 来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们认 为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业上， 没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，利用各种机 会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想
– 作为一种作业计划的仿真语言
– 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细 计划的一个软件包
– 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求 在数据精确度要求不高的情况下获得利润
PPT课件
22
OPT的九条原则(续)
相对困难
相对困难
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
PPT课件
制锁厂、汽车制造厂 11
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
PPT课件
12
OPT的九条原则(续)
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
PPT课件
8
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
–企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
TOC约束理论-系统介绍(有实际案例)PPT幻灯片课件
The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited.
华南理工大学工商nstraints
Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
In other words, as paraphrased in The Goal, the strength of any chain is dependant upon its weakest link.
华南理工大学工商管理学院
6
The Theory of Constraints
Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
His books have sold over 3 million copies and have been translated into 23 languages.
华南理工大学工商管理学院
2
The Theory of Constraints
The Theory of Constraints (TOC) is an overall philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt, usually applied to running and improving an organization.
华南理工大学工商nstraints
Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
In other words, as paraphrased in The Goal, the strength of any chain is dependant upon its weakest link.
华南理工大学工商管理学院
6
The Theory of Constraints
Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
His books have sold over 3 million copies and have been translated into 23 languages.
华南理工大学工商管理学院
2
The Theory of Constraints
The Theory of Constraints (TOC) is an overall philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt, usually applied to running and improving an organization.
TOC约束理论ppt课件
12
如何打破瓶颈？
采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 寻求新工艺，跳过瓶颈工序
如果限制被打破，回到步骤一，对系统进行持续改善。
13
目标童子军给工厂的启示
14
目标童子军给 工厂的启示使用DBR改善 Nhomakorabea子军的速度
15
TOC的改善思路——DBR+BM
DBR—排计划 BM—执行计划 DBR+BM的使用前提是：瓶颈在企业内部。 神奇效果： 1，可以大幅度提升产能（有效产出）； 2，可以提升准交率DDP（实行后可以将准交率提 升到90%以上）
16
DBR+BM
DBR是TOC应用于制造工厂排程时的一个计划、排程与实施的方 法论，它恰当地抓住TOC排程的技巧，使之在工厂层面易于理解和执行。 BM(缓冲管理)是DBR的执行技术 。
D(drum)：鼓是指生产系统中的控制点。如果系统中存在瓶颈，那 么瓶颈就是最好的控制点。如果系统没有瓶颈，则选择次瓶颈资源。如 果一个系统既没有瓶颈，也不存在次瓶颈资源，那么控制点的位置可以 任意选择。但最好的位置是物流分叉点，即该处资源的产出流向好几个 下游作业。
19
BM缓冲管理
在TOC中，所有的缓冲化三段，如果是100，三等分，分为33、67、100。(此为 时间单位)。用它被侵蚀的状态来衡量缓冲状态，从而达到预警的效果，缓冲状 态是确定现场优先级的唯一依据。 缓冲可以分为：瓶颈缓冲、汇流缓冲、交期缓冲。
交期缓冲是承诺业务的时间时，一般在预计的完工时间后加一个缓冲，通常 为固定比例，一般其缓冲等于总生产时间的一半。即： 交期缓冲=总生产时间/2 缓冲状态=被消耗的订单时间/缓冲大小*100%
6
衡量盈利的标准
约束理论
如何打破瓶颈？
采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 寻求新工艺，跳过瓶颈工序
如果限制被打破，回到步骤一，对系统进行持续改善。
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目标童子军给工厂的启示
14
目标童子军给 工厂的启示使用DBR改善 Nhomakorabea子军的速度
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TOC的改善思路——DBR+BM
DBR—排计划 BM—执行计划 DBR+BM的使用前提是：瓶颈在企业内部。 神奇效果： 1，可以大幅度提升产能（有效产出）； 2，可以提升准交率DDP（实行后可以将准交率提 升到90%以上）
16
DBR+BM
DBR是TOC应用于制造工厂排程时的一个计划、排程与实施的方 法论，它恰当地抓住TOC排程的技巧，使之在工厂层面易于理解和执行。 BM(缓冲管理)是DBR的执行技术 。
D(drum)：鼓是指生产系统中的控制点。如果系统中存在瓶颈，那 么瓶颈就是最好的控制点。如果系统没有瓶颈，则选择次瓶颈资源。如 果一个系统既没有瓶颈，也不存在次瓶颈资源，那么控制点的位置可以 任意选择。但最好的位置是物流分叉点，即该处资源的产出流向好几个 下游作业。
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BM缓冲管理
在TOC中，所有的缓冲化三段，如果是100，三等分，分为33、67、100。(此为 时间单位)。用它被侵蚀的状态来衡量缓冲状态，从而达到预警的效果，缓冲状 态是确定现场优先级的唯一依据。 缓冲可以分为：瓶颈缓冲、汇流缓冲、交期缓冲。
交期缓冲是承诺业务的时间时，一般在预计的完工时间后加一个缓冲，通常 为固定比例，一般其缓冲等于总生产时间的一半。即： 交期缓冲=总生产时间/2 缓冲状态=被消耗的订单时间/缓冲大小*100%
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衡量盈利的标准
约束理论
TOC约束理论生产管理培训手册(PPT 33页)
四川红光汽车机电有限公司生产制造部
如何提出瓶颈的产出：
1、消除瓶颈作业的闲置时间。 2、供料外包的决策。 3、减少瓶颈的整备和处理时间的决策。 －线外调整；合并订单生产…… 4、改善品质的决策，提升品质。 －加工前全检
四川红光汽车机电有限公司生产制造部
订单评审应关注的事项：
1、审查产成品库存是否足够？ 2、如果成品库存不够，要求投产所欠
补救的； 5. 想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种
幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；
四川红光汽车机电有限公司生产制造部
约束理论中有9条基本原则，这些原则是：
6. 产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满 并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的 物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
1. 要改进什么？(What to change？) 2. 要改进成什么？(To what to change？) 3. 怎样使改进得以实现？(How to cause the change？) 这三个问题可以应用到各式各样的题目上， 包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、 沟通、授权、团队建设等。
四川红光汽车机电有限公司生产制造部
TOC是怎样实际运作的？
TOC是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理， 把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待 料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有 效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料 流动的总体请况，设定管理的控制点。约束是多方面 的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体 制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的 约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同 步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP ／CRP也同步运行。
如何提出瓶颈的产出：
1、消除瓶颈作业的闲置时间。 2、供料外包的决策。 3、减少瓶颈的整备和处理时间的决策。 －线外调整；合并订单生产…… 4、改善品质的决策，提升品质。 －加工前全检
四川红光汽车机电有限公司生产制造部
订单评审应关注的事项：
1、审查产成品库存是否足够？ 2、如果成品库存不够，要求投产所欠
补救的； 5. 想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种
幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；
四川红光汽车机电有限公司生产制造部
约束理论中有9条基本原则，这些原则是：
6. 产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满 并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的 物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
1. 要改进什么？(What to change？) 2. 要改进成什么？(To what to change？) 3. 怎样使改进得以实现？(How to cause the change？) 这三个问题可以应用到各式各样的题目上， 包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、 沟通、授权、团队建设等。
四川红光汽车机电有限公司生产制造部
TOC是怎样实际运作的？
TOC是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理， 把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待 料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有 效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料 流动的总体请况，设定管理的控制点。约束是多方面 的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体 制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的 约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同 步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP ／CRP也同步运行。
TOC约束理论
TOC约束理论第一章 TOC（约束理论）第一节TOC的理论一、 TOC产生背景约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。
CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。
OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。
TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC 专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。
链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。
Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。
这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。
这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。
TOC约束理论系统介绍有实际案例ppt课件
– win-win conflict resolution
– effective communication – team building skills – delegation – empowerment
xx 4
The Theory of Constraints
• Famous for spectacular results, the use of TOC has
xx 7
The Theory of Constraints
• Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal
is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
About the Theory of Constraints
• Eli Goldratt's Theory of Constraints is being
used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools.
resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific functional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management.
– Increase Throughput
– effective communication – team building skills – delegation – empowerment
xx 4
The Theory of Constraints
• Famous for spectacular results, the use of TOC has
xx 7
The Theory of Constraints
• Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal
is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
About the Theory of Constraints
• Eli Goldratt's Theory of Constraints is being
used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools.
resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific functional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management.
– Increase Throughput
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约束理论的概念和发展过程(续)
• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手 法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题， 来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们认 为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业上， 没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，利用各种机 会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在 信中赞到“这正是我一直在寻找的书，我规定所有的员工在 读完这本书后，才准休假”。“这本书让我们脱胎换骨”。 这本书被英国《经济学人》杂志誉为最成功的企管小说。高 德拉特的TOC思想和理念终于被世人所接受，进而在许多国 家引起重视，目前已被英、美等国的许多著名大学列为 MBA必修课程
– 根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的薄 弱点，或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计划与 控制
– 一般分为：“V”、“A”和“T”三种类型
OPT的一些重要概念(续)
○○ ○○ ○○ ○○
□
□
□
□
□
□
△
V 型企业
○
图例：○产成品 △原材料 — 加工线 □工 序
○ ○ ○ 局部装配
总装配
○
□□ □ □
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
制锁厂、汽车制造厂
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
OPT的九条原则(续)
• OPT理论对于“瓶颈”的定义描述为：对于系统中的n 件资源：X1、X2、……Xn，实际产出能力、系统外部
需求量分别为C1～Cn、MR1～MRn。某些资源之间存在
互为输入和输出的关联关系R(注：这里输入、输出的 可以是在制品等有形资产，也可以是信息等无形资产， 或是与系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前 后因果关系)。假设与资源Xi相关联的资源的标号所组 成的集合为S，即S={j│ R(Xi,Xj)}。那么，资源Xi为瓶颈，
不相同
零部件
一般不是装配企业 一 些 零 部 件 对 特 殊 许多成品的零部件是相
的成品是唯一的
同的
设备
高度专业化
通用型
介于专业化与通用型间
工艺流程
比较清楚，设计简单 存在物料清单、工艺较复杂、在制品库存较高
生产提前期
较短
较长
企业的瓶颈识别 相对容易
相对困难
相对困难
生产控制、协调 相对容易
相对困难
相对困难
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
– 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
– 这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量 存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量 问题等
– 要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就 是从“物流”着手，对企业中“物流”的分类
当且仅当Ci<=min(MRi,min(Cj, j S))
• 瓶颈应该从该资源的实际生产能力与它的生产负荷(或 对其的需求量)来考察
OPT的一些重要概念(续)
•OPT定义中有两点值得注意
– 生产能力小于市场需求的资源不一定为瓶颈 OPT的管理思想是：首先抓“重中之重”，使最严 重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避 重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短 期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、 小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水 平日益提高。
OPT：解决制造业“瓶 颈”的方案
面向增加产销率 的理论及方法
TOC 管理理念
约束理论的理论基础─ OPT
• OPT的一些重要概念 • OPT的九条原则 • OPT的计划与控制─DBR系统
OPT的一些重要概念
• 瓶颈与非瓶颈资源
– 制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如机器、 工件、厂房和其它固定资产等
– 按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生产 过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达到能 力的平衡。这是一种理想状态， OPT追求物流平衡
– OPT的定义:瓶颈(也称瓶颈资源)，是指实际生产能 力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了 整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源
OPT的一些重要概念(续)
□□□ □□ □□
□ □ □ □□
△△ △ △
△△△ △△ △△
T 型企业
A 型企业
图“V”、“A”和“T”三种物流类型的企业
OPT的一些重要概念(续)
表 “V”型、“A”型和“T”型企业的特点比较
V 型企业
单一或较少
多
较多
产品种类
多
单一或较少
较多
加工过程
基本相同
不相同
约束理论的概念和发展过程(续)
• 1986年， Goldratt和R. Fox共同创立了Goldratt研究机构 • 进入90年代,TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问
题的"思维过程(Thinking Process, TP)工具。因此，TOC 既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具
以产销率为主的指标体系 TOC 的思维流程
约束理论及其应用
• 约束理论（TOC）的概念和发展过程 • 约束理论的理论基础─最优生产技术 • 约束理论的核心内容 • TOC与MRPⅡ、JIT的比较研究 • TOC在生产管理中的运用
约束理论的概念和发展过程
• 约束理论(Theory of constraints，TOC)是以色列物理学家 高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的 最优生产技术基础上创立和发展起来的。
• 最优生产技术 (Optimized Production Technology , OPT) 是由一组管理理念和规则(如瓶颈资源与非瓶颈资源的 划分，“鼓─缓冲─绳”计划、控制系统等)组成的理论 体系，最初被理解为“对制造企业进行管理，解决瓶颈 的方法”。后几经改进发展成为“产销率、库存、运行 费”为基础的指标体系，逐渐形成了一种面向增加产销 率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最 终覆盖到企业管理的所有职能方面。