toc约束理论核心内容及其应用.pptx
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(TOC约束理论)TOC约束理论
TOC约束理论第一节TOC的理论一、TOC产生背景约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。
CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。
OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。
TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC 的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。
链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。
Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。
这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。
这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。
TOC约束理论的基本概念与应用
TOC约束理论的基本概念与应用1. 引言TOC（Theory of Constraints）约束理论是由以色列物理学家以及经济学家埃利亚·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）创立的一种管理思想。
这一理论于上世纪80年代首次被提出，旨在帮助组织有效地管理资源、优化业务流程，以实现更高效的运营。
TOC约束理论基于一系列关键概念，包括瓶颈、缓冲和在过程中的各种约束，本文将围绕这些基本概念展开详细讨论，并探讨TOC理论在实际业务中的应用。
2. TOC约束理论的基本概念2.1 瓶颈（Constraint）TOC约束理论的核心概念之一是瓶颈，也称为约束。
瓶颈是指在一个系统中限制整体产出的因素或环节。
通过解决瓶颈，可以提高整个系统的效率。
TOC理论鼓励管理者专注于瓶颈，以最大程度地优化整个系统的运行。
2.2 缓冲（Buffer）缓冲是指在TOC理论中用来保护系统免受瓶颈影响的一种策略。
通过在瓶颈两端设置适当的缓冲，可以平衡系统内部各个环节的速度，避免因为瓶颈导致整个系统出现停滞。
2.3 约束（Constraint）除了瓶颈之外，TOC理论还将约束分为内部约束和外部约束。
内部约束是指在系统内部限制系统运行的因素，而外部约束则是指系统外部的限制。
通过认清内部和外部约束，并针对性地进行管理，可以更好地优化系统运行。
3. TOC约束理论的应用3.1 产品制造在产品制造领域，TOC约束理论被广泛应用于生产过程的优化。
通过识别生产线上的瓶颈，制定合理的缓冲策略，可以提高整体生产效率，减少生产周期。
3.2 供应链管理TOC约束理论也可以帮助企业优化供应链管理。
通过识别供应链中的瓶颈点，建立适当的缓冲机制，可以减少库存积压，降低库存成本，提高供应链的运行效率。
3.3 项目管理在项目管理中，TOC约束理论可以帮助项目团队识别关键路径和关键资源，合理分配资源，避免资源浪费，确保项目按时、按质完成。
4. 总结TOC约束理论是一种强大的管理工具，可以帮助企业优化资源利用，提高运营效率。
限制理论(TOC)PPT培训课件讲义
于）加工批量 ? 加工批量应是可变的﹐而不是固定的 ? 安排作业计划应同时兼顾所有的约束﹐提前
期是作业计划的结果﹐而不是预业值
DBR系统
? Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可 使得行进整齐。
? Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利 用它来应付突发的情形。
? Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行 进步伐同鼓声保持一致。
? 限制(constraint)：任何阻碍系统达到较高效能目标的 事物均为限制。
? 平衡状态(balance state)：当系统的输入流量等于输出 的流量。
TOC的解决方案—解决对象
? 要改善什么?（What to change?）
? 要改善成什么?(To What to change?)
? 怎样使改善得以实现?(How to cause the change?)
TOC的解决方案 –名词
? 瓶颈资源(bottleneck resource)：产能小于或等于特定 需求的任何资源﹑
? 非瓶颈资源(non-bottleneck resource)：产能大于特定 需求的任何资源。
? 有限产能资源(capacity constraint resource :CCR)：系 指资源的利用程度已接近产能﹐若不仔细规画可能 会变成一个瓶颈资源。
? 换句话说﹐如果这个约束决定一个企业或组 织达成目标的速率﹐我们必须从克服该约束 着手﹐才可以更快捷的的步伐在短时间内显 着地提高系统的产出。
TOC的目标 —公司级的
? 任何制造企业的目标只有一个﹐即现在 和将来都能赚钱 ? 净利（Net profit﹐NP）即一个企业赚多 少钱的绝对量 ? 投资报酬率(Return on investment﹐ROI)： 表示一定时期内收益与投资的比 ? 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期内 收入和支出的钱
期是作业计划的结果﹐而不是预业值
DBR系统
? Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可 使得行进整齐。
? Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利 用它来应付突发的情形。
? Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行 进步伐同鼓声保持一致。
? 限制(constraint)：任何阻碍系统达到较高效能目标的 事物均为限制。
? 平衡状态(balance state)：当系统的输入流量等于输出 的流量。
TOC的解决方案—解决对象
? 要改善什么?（What to change?）
? 要改善成什么?(To What to change?)
? 怎样使改善得以实现?(How to cause the change?)
TOC的解决方案 –名词
? 瓶颈资源(bottleneck resource)：产能小于或等于特定 需求的任何资源﹑
? 非瓶颈资源(non-bottleneck resource)：产能大于特定 需求的任何资源。
? 有限产能资源(capacity constraint resource :CCR)：系 指资源的利用程度已接近产能﹐若不仔细规画可能 会变成一个瓶颈资源。
? 换句话说﹐如果这个约束决定一个企业或组 织达成目标的速率﹐我们必须从克服该约束 着手﹐才可以更快捷的的步伐在短时间内显 着地提高系统的产出。
TOC的目标 —公司级的
? 任何制造企业的目标只有一个﹐即现在 和将来都能赚钱 ? 净利（Net profit﹐NP）即一个企业赚多 少钱的绝对量 ? 投资报酬率(Return on investment﹐ROI)： 表示一定时期内收益与投资的比 ? 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期内 收入和支出的钱
TOC约束理论系统介绍有实际案例ppt课件
– win-win conflict resolution
– effective communication – team building skills – delegation – empowerment
xx 4
The Theory of Constraints
• Famous for spectacular results, the use of TOC has
xx 7
The Theory of Constraints
• Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal
is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
About the Theory of Constraints
• Eli Goldratt's Theory of Constraints is being
used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools.
resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific functional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management.
– Increase Throughput
– effective communication – team building skills – delegation – empowerment
xx 4
The Theory of Constraints
• Famous for spectacular results, the use of TOC has
xx 7
The Theory of Constraints
• Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal
is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
About the Theory of Constraints
• Eli Goldratt's Theory of Constraints is being
used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools.
resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific functional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management.
– Increase Throughput
TOC约束理论课件
瓶颈工序的常见表现
1、 整体进度缓慢,生产效率下降;2、产品零部件不能配套,生产线出现等待;3、某些工序加班赶工,而另一些则很轻松; 4、一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少或没有; 5、个别工序在等材料、等设备,其他工序进展正常; 6、个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长。
瓶颈因素的危害
库存
包含直接与间接人力成本，如企业人员操作时间、休息时间、生病、休假等产生的费用包含期间费用、管理费用、销售费用指企业停工时仍需要支付的所有费用
运营费用生产企业作业指标来自系统在单位时间内赚的钱
当前系统内占用的钱
将库存转化为有效 产出需要的钱
TOC理论指出，生产企业中的成本概念必须由更合理的作业指标替代，即企业目标可以分解为有效产出T、库存I与营运费用OE，
约束理论的九条基本原则（续）
7
8
9
产量和库存量是由瓶颈资源决定的
传送批量的大小
加工批量的大小
计划进度优先级的决定
为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉动式作业，其后可用推动式作业。
批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；
减 少 库 存
更好的产品
更低的价格
更快的响应
有利于提高质量
缺陷可以被及时发现，改善后可得到更快的验证
有利于工程设计
设计的新产品能更快组织生产，更快推向市场
可提高利润空间
减少墨菲定律影响，减少加急费用及其他非计划活动
可降低单位投入
减少月末综合症影响，减少加班等费用，减少过量设备、空间投入
目 录
一、TOC理论概述二、聚焦企业目标三、约束（瓶颈）因素分析四、TOC改善方法五、TOC改善实施
1、 整体进度缓慢,生产效率下降;2、产品零部件不能配套,生产线出现等待;3、某些工序加班赶工,而另一些则很轻松; 4、一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少或没有; 5、个别工序在等材料、等设备,其他工序进展正常; 6、个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长。
瓶颈因素的危害
库存
包含直接与间接人力成本，如企业人员操作时间、休息时间、生病、休假等产生的费用包含期间费用、管理费用、销售费用指企业停工时仍需要支付的所有费用
运营费用生产企业作业指标来自系统在单位时间内赚的钱
当前系统内占用的钱
将库存转化为有效 产出需要的钱
TOC理论指出，生产企业中的成本概念必须由更合理的作业指标替代，即企业目标可以分解为有效产出T、库存I与营运费用OE，
约束理论的九条基本原则（续）
7
8
9
产量和库存量是由瓶颈资源决定的
传送批量的大小
加工批量的大小
计划进度优先级的决定
为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉动式作业，其后可用推动式作业。
批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；
减 少 库 存
更好的产品
更低的价格
更快的响应
有利于提高质量
缺陷可以被及时发现，改善后可得到更快的验证
有利于工程设计
设计的新产品能更快组织生产，更快推向市场
可提高利润空间
减少墨菲定律影响，减少加急费用及其他非计划活动
可降低单位投入
减少月末综合症影响，减少加班等费用，减少过量设备、空间投入
目 录
一、TOC理论概述二、聚焦企业目标三、约束（瓶颈）因素分析四、TOC改善方法五、TOC改善实施
限制理论TOC课件.pptx
有效产出(Throughput﹐T)整个系统透过销售而获得金钱的速率。存货成本(Investment / Inventory﹐I)：是一切暫時不用的資源 营运费用(Operating Expenses﹐OE)系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
TOC的九大原則
平衡物流﹐而非平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的﹐而是由系統的限制決定的資源的“利用”（Utilization）和 “活力”（Activation）不是同義詞瓶頸上一小時的損失則是整個系統一個小時的損失
TOC的目标 —公司級的
任何制造企業的目標只有一個﹐即現在和將來都能賺錢 净利（Net profit﹐NP）即一個企業賺多少錢的絕對量投资报酬率(Return on investment﹐ROI)：表示一定時期內收益與投資的比 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期內收入和支出的錢
TOC的目标—生產層級
TOC的九大原則
非瓶頸獲得的一小時是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的﹐而不是固定的安排作業計划應同時兼顧所有的約束﹐提前期是作業計划的結果﹐而不是預業值
DBR系統
Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。
限制理論的定義
TOC是Theory Of Constraints的简称﹐中文译为“限制理論”或“约束理論” 。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（Constraints Management）
限制理論的起源演變
限制理论由以色列物理學家高德拉特（Goldratt）博士于20世紀70年代所提出﹐最初它被稱為之最優生产時間表(Optimized Production timetable)。20世紀80年代改稱為最優化生產技朮（ Optimized Production technology）20世紀90年代發展為完善的管理理論--限制理論（TOC）
TOC的九大原則
平衡物流﹐而非平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的﹐而是由系統的限制決定的資源的“利用”（Utilization）和 “活力”（Activation）不是同義詞瓶頸上一小時的損失則是整個系統一個小時的損失
TOC的目标 —公司級的
任何制造企業的目標只有一個﹐即現在和將來都能賺錢 净利（Net profit﹐NP）即一個企業賺多少錢的絕對量投资报酬率(Return on investment﹐ROI)：表示一定時期內收益與投資的比 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期內收入和支出的錢
TOC的目标—生產層級
TOC的九大原則
非瓶頸獲得的一小時是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的﹐而不是固定的安排作業計划應同時兼顧所有的約束﹐提前期是作業計划的結果﹐而不是預業值
DBR系統
Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。
限制理論的定義
TOC是Theory Of Constraints的简称﹐中文译为“限制理論”或“约束理論” 。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（Constraints Management）
限制理論的起源演變
限制理论由以色列物理學家高德拉特（Goldratt）博士于20世紀70年代所提出﹐最初它被稱為之最優生产時間表(Optimized Production timetable)。20世紀80年代改稱為最優化生產技朮（ Optimized Production technology）20世紀90年代發展為完善的管理理論--限制理論（TOC）
TOC培训教材-约束理论(PPT 10页)
外购零件 每件$5
C
每件10分钟
P&Q练习
一周最多赚多少钱？
A
每件15分钟
原料I 每件$20
C
每件5分钟
B
每件15分钟
原料II 每件$20
B
每件15分钟
A
每件10分钟
原料III 每件$20
一周最多赚多少钱？（一）
Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500
where xijk = amount shipped from plant i to demand area j through distribution r k.
传统思维：忽视产能
交货表现受影响 库存增加
运营费用增加
产能被忽视
产生加班
部件的提前期增加
材料提前发放到系统
重要的工作被推迟
鼓（Drum, D）
• 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速 度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以 称为“鼓Drum”
• 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束 资源上的计划
• “鼓”反映了系统对约束资源的利用 • “鼓”的目标是有效产出最大
缓冲（Buffer, B）
• 分为时间缓冲、库存缓冲 • 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 • 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，
保证瓶颈能力100%利用
原料 1
2
60
80
原料 4
80
5
D
75 时间 50
缓冲
3
70
8
95
7
120
需求: 每周50个
绳子（Rope, R）
TOC约束理论及生产管理应用
DBR用于主生产计划之后的屏瓶颈资源分析 和车间作业计划是比较可行的
TOC与MRPⅡ、JIT结合运用
用MRPⅡ与TOC结合，可以考虑在企业级的 生产计划中运用MRPⅡ，在主生产计划之后， 进行瓶颈资源分析，找出解决瓶颈资源的 方法。车间级的作业计划可由TOC中的DBR 来完成
TOC与JIT结合主要应考虑在“瓶颈”前环 节设置合理缓冲，以“瓶颈”工序为“看 板”的指命，向前序发出生产和配送指令
决 定，而是由系统的约束决定的
原则3:资源的“利用”和“活力”不是同 义词
原则4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系 统 的一个小时的损失
原则5:非瓶颈资源节省的一个小时无益于
OPT的九条原则(续)
原则6:瓶颈控制了库存和产销率 原则7:转运批量可以不等于加工批量 原则8:批量大小应是可变的，而不是固定
OTP---Optimized Production Technology OPT的一些重要概念 OPT的九条原则 OPT的计划与控制─DBR系统
OPT的一些重要概念
瓶颈与非瓶颈资源
制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如市 场、机器、物料、厂房和其它固定资产等
按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生 产过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达 到能力的平衡。这是一种理想状态，OPT追求物 流平衡
由 绳子
控制发料
原料
80
原料
55
80
D
75
鼓 40
由 缓冲 缓冲
保证有效产出
组装 缓冲
70
95
发运
缓冲
120
由 鼓 决定
生产计划
TOC的思维流程(Thinking Process)
TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个 问题： 改进什么？（What to change?） 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause
TOC与MRPⅡ、JIT结合运用
用MRPⅡ与TOC结合，可以考虑在企业级的 生产计划中运用MRPⅡ，在主生产计划之后， 进行瓶颈资源分析，找出解决瓶颈资源的 方法。车间级的作业计划可由TOC中的DBR 来完成
TOC与JIT结合主要应考虑在“瓶颈”前环 节设置合理缓冲，以“瓶颈”工序为“看 板”的指命，向前序发出生产和配送指令
决 定，而是由系统的约束决定的
原则3:资源的“利用”和“活力”不是同 义词
原则4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系 统 的一个小时的损失
原则5:非瓶颈资源节省的一个小时无益于
OPT的九条原则(续)
原则6:瓶颈控制了库存和产销率 原则7:转运批量可以不等于加工批量 原则8:批量大小应是可变的，而不是固定
OTP---Optimized Production Technology OPT的一些重要概念 OPT的九条原则 OPT的计划与控制─DBR系统
OPT的一些重要概念
瓶颈与非瓶颈资源
制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如市 场、机器、物料、厂房和其它固定资产等
按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生 产过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达 到能力的平衡。这是一种理想状态，OPT追求物 流平衡
由 绳子
控制发料
原料
80
原料
55
80
D
75
鼓 40
由 缓冲 缓冲
保证有效产出
组装 缓冲
70
95
发运
缓冲
120
由 鼓 决定
生产计划
TOC的思维流程(Thinking Process)
TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个 问题： 改进什么？（What to change?） 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause
【精品课件】TOC约束理论
步骤一:找出约束条件 约束条件的三种类型 按类别可分为物理约束条件、市场约束条件、方针约束条件三种类型。
(1)物理约束条件是由装置、设备、 人力资源引起的。生产产品D的工 厂的约束条件就属于物理约束条 件。
(2)市场约束条件是因需求、客户 等市场因素产生的。最具代表性 的市场约束条件是:生产能力远远 大于市场需求。在这种情况下, 营 销策略的变化和细分市场是十分 必要的。
的能力。 这两个步骤比较容易混淆, 但步骤四提高“约束条件的能力”, 是以在步骤二中已经最优化的约束条件为基础的, 在
此基础上对现有约束条件的能力进行提升。因此, 在这一步骤中, 需要导入新的装置来提高约束条件的性能, 或者让非 约束条件来承担约束条件的一部分作业。
2.把不需要的东西扔出背包 再来看一下前面提到的《目标》中童子军列队行走的例子。现在, 让其他成员帮助贺比(约束条件)提东西, 替他分 担放在背包里的水、食物和工具等, 贺比的速度就会提高。这个例子就如步骤四所说的, 提高了约束条件的能力。
产、成本管理、战略、市场营销等一切企业活动, 都不过是为达到上述目标的手段而已。可是, 要实现上述目标, 到 底应该怎么做呢?这时, TOC就应运而生了。
艾利·高德拉特 艾利·高德拉特博士，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。他的第一部作品《目标》大
胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。 高德拉特的4部管理著作: 《目标》：反映了一位科学家对管理问题的种种思考 《绝不是靠运气》：企业要解决的3个甚为重要的问题 《关键链》：苏格拉底式的探索问题，并提出挑战性的新理念 《仍然不足够》： “不足够”，是指什么呢？ 是指科技，尤其是信息技术
零件A 零件B
约束理论TOC(完整版)
约束理论TOC(完整版)一、约束理论概述约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）是由以色列物理学家艾利·高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）于1980年代提出的一种管理理念。
它旨在帮助组织识别和解决制约其目标实现的瓶颈，通过系统化地优化流程，提高整体效率。
约束理论的核心观点是：一个系统的绩效往往受限于其最薄弱的环节，即约束。
只有解决约束，才能实现整体绩效的提升。
二、约束理论的五大核心原则1. 系统的整体性：约束理论强调，一个组织是一个相互关联的系统，每个环节的绩效都会影响到整个系统的绩效。
因此，在解决问题时，需要从整体出发，考虑各个环节之间的相互影响。
2. 约束是关键：约束是制约系统整体绩效的关键因素。
要实现整体绩效的提升，要识别和解决约束。
约束可能存在于生产、物流、销售、人力资源等各个环节。
3. 非瓶颈决定生产速度：在一个系统中，非瓶颈环节的产能往往大于瓶颈环节。
因此，提高非瓶颈环节的产能并不能提高整个系统的产能，反而可能导致库存积压。
要实现整体产能的提升，关键在于提高瓶颈环节的产能。
4. 瓶颈是提升整体绩效的关键：要提升整体绩效，要解决瓶颈。
解决瓶颈的方法包括：提高瓶颈环节的产能、调整生产计划以减少瓶颈环节的负担、寻找替代方案等。
5. 系统优化：约束理论强调，优化一个系统需要关注整体而非局部。
在解决问题时，需要考虑各个环节之间的相互影响，避免局部优化导致整体绩效下降。
三、约束理论的应用领域约束理论在多个领域得到了广泛应用，包括：1. 生产管理：通过识别和解决生产过程中的瓶颈，提高生产效率，降低生产成本。
2. 项目管理：通过识别和解决项目中的关键制约因素，确保项目按时完成，提高项目成功率。
3. 供应链管理：通过优化供应链各环节的协同效应，降低库存成本，提高供应链整体绩效。
4. 服务行业：通过优化服务流程，提高服务质量，降低服务成本。
5. 个人成长：通过识别和解决个人成长中的制约因素，提高个人绩效，实现人生目标。
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– 按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生产 过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达到能 力的平衡。这是一种理想状态， OPT追求物流平衡
– OPT的定义:瓶颈(也称瓶颈资源)，是指实际生产能 力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了 整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源
OPT的一些重要概念(续)
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的一些重要概念(续)
• ห้องสมุดไป่ตู้流的平衡
– 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
– 这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量 存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量 问题等
– 要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就 是从“物流”着手，对企业中“物流”的分类
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
制锁厂、汽车制造厂
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
OPT的九条原则(续)
不相同
零部件
一般不是装配企业 一 些 零 部 件 对 特 殊 许多成品的零部件是相
的成品是唯一的
同的
设备
高度专业化
通用型
介于专业化与通用型间
工艺流程
比较清楚，设计简单 存在物料清单、工艺较复杂、在制品库存较高
生产提前期
较短
较长
企业的瓶颈识别 相对容易
相对困难
相对困难
生产控制、协调 相对容易
相对困难
相对困难
OPT：解决制造业“瓶 颈”的方案
面向增加产销率 的理论及方法
TOC 管理理念
约束理论的理论基础─ OPT
• OPT的一些重要概念 • OPT的九条原则 • OPT的计划与控制─DBR系统
OPT的一些重要概念
• 瓶颈与非瓶颈资源
– 制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如机器 、工件、厂房和其它固定资产等
– 根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的薄 弱点，或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计划与 控制
– 一般分为：“V”、“A”和“T”三种类型
OPT的一些重要概念(续)
○○ ○○ ○○ ○○
□
□
□
□
□
□
△
V 型企业
○
图例：○产成品 △原材料 — 加工线 □工 序
○ ○ ○ 局部装配
总装配
○
□□ □ □
• OPT理论对于“瓶颈”的定义描述为：对于系统中的n件 资源：X1、X2、……Xn，实际产出能力、系统外部需
求量分别为C1～Cn、MR1～MRn。某些资源之间存在互
为输入和输出的关联关系R(注：这里输入、输出的可 以是在制品等有形资产，也可以是信息等无形资产， 或是与系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前 后因果关系)。假设与资源Xi相关联的资源的标号所组 成的集合为S，即S={j│ R(Xi,Xj)}。那么，资源Xi为瓶颈
约束理论的概念和发展过程(续 )
• 1986年， Goldratt和R. Fox共同创立了Goldratt研究机构 • 进入90年代,TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问
题的"思维过程(Thinking Process, TP)工具。因此，TOC 既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具
以产销率为主的指标体系 TOC 的思维流程
约束理论的概念和发展过程(续)
• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手 法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题 ，来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们 认为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业 上，没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，利用各 种机会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业 主在信中赞到“这正是我一直在寻找的书，我规定所有的员 工在读完这本书后，才准休假”。“这本书让我们脱胎换骨” 。这本书被英国《经济学人》杂志誉为最成功的企管小说。 高德拉特的TOC思想和理念终于被世人所接受，进而在许多 国家引起重视，目前已被英、美等国的许多著名大学列为 MBA必修课程
约束理论及其应用
• 约束理论（TOC）的概念和发展过程 • 约束理论的理论基础─最优生产技术 • 约束理论的核心内容 • TOC与MRPⅡ、JIT的比较研究 • TOC在生产管理中的运用
约束理论的概念和发展过程
• 约束理论(Theory of constraints，TOC)是以色列物理学家 高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的 最优生产技术基础上创立和发展起来的。
，当且仅当Ci<=min(MRi,min(Cj, j S))
• 瓶颈应该从该资源的实际生产能力与它的生产负荷(或 对其的需求量)来考察
OPT的一些重要概念(续)
•OPT定义中有两点值得注意
– 生产能力小于市场需求的资源不一定为瓶颈 OPT的管理思想是：首先抓“重中之重”，使最严 重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避 重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短 期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、 小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水 平日益提高。
• 最优生产技术 (Optimized Production Technology , OPT) 是由一组管理理念和规则(如瓶颈资源与非瓶颈资源的 划分，“鼓─缓冲─绳”计划、控制系统等)组成的理论体 系，最初被理解为“对制造企业进行管理，解决瓶颈的 方法”。后几经改进发展成为“产销率、库存、运行费” 为基础的指标体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而 不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最终覆 盖到企业管理的所有职能方面。
□□□ □□ □□
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△△ △ △
△△△ △△ △△
T 型企业
A 型企业
图“V”、“A”和“T”三种物流类型的企业
OPT的一些重要概念(续)
表 “V”型、“A”型和“T”型企业的特点比较
V 型企业
A 型企业
T 型企业
原材料种类
单一或较少
多
较多
产品种类
多
单一或较少
较多
加工过程
基本相同
不相同
– OPT的定义:瓶颈(也称瓶颈资源)，是指实际生产能 力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了 整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源
OPT的一些重要概念(续)
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的一些重要概念(续)
• ห้องสมุดไป่ตู้流的平衡
– 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
– 这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量 存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量 问题等
– 要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就 是从“物流”着手，对企业中“物流”的分类
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
制锁厂、汽车制造厂
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
OPT的九条原则(续)
不相同
零部件
一般不是装配企业 一 些 零 部 件 对 特 殊 许多成品的零部件是相
的成品是唯一的
同的
设备
高度专业化
通用型
介于专业化与通用型间
工艺流程
比较清楚，设计简单 存在物料清单、工艺较复杂、在制品库存较高
生产提前期
较短
较长
企业的瓶颈识别 相对容易
相对困难
相对困难
生产控制、协调 相对容易
相对困难
相对困难
OPT：解决制造业“瓶 颈”的方案
面向增加产销率 的理论及方法
TOC 管理理念
约束理论的理论基础─ OPT
• OPT的一些重要概念 • OPT的九条原则 • OPT的计划与控制─DBR系统
OPT的一些重要概念
• 瓶颈与非瓶颈资源
– 制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如机器 、工件、厂房和其它固定资产等
– 根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的薄 弱点，或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计划与 控制
– 一般分为：“V”、“A”和“T”三种类型
OPT的一些重要概念(续)
○○ ○○ ○○ ○○
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△
V 型企业
○
图例：○产成品 △原材料 — 加工线 □工 序
○ ○ ○ 局部装配
总装配
○
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• OPT理论对于“瓶颈”的定义描述为：对于系统中的n件 资源：X1、X2、……Xn，实际产出能力、系统外部需
求量分别为C1～Cn、MR1～MRn。某些资源之间存在互
为输入和输出的关联关系R(注：这里输入、输出的可 以是在制品等有形资产，也可以是信息等无形资产， 或是与系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前 后因果关系)。假设与资源Xi相关联的资源的标号所组 成的集合为S，即S={j│ R(Xi,Xj)}。那么，资源Xi为瓶颈
约束理论的概念和发展过程(续 )
• 1986年， Goldratt和R. Fox共同创立了Goldratt研究机构 • 进入90年代,TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问
题的"思维过程(Thinking Process, TP)工具。因此，TOC 既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具
以产销率为主的指标体系 TOC 的思维流程
约束理论的概念和发展过程(续)
• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手 法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题 ，来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们 认为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业 上，没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，利用各 种机会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业 主在信中赞到“这正是我一直在寻找的书，我规定所有的员 工在读完这本书后，才准休假”。“这本书让我们脱胎换骨” 。这本书被英国《经济学人》杂志誉为最成功的企管小说。 高德拉特的TOC思想和理念终于被世人所接受，进而在许多 国家引起重视，目前已被英、美等国的许多著名大学列为 MBA必修课程
约束理论及其应用
• 约束理论（TOC）的概念和发展过程 • 约束理论的理论基础─最优生产技术 • 约束理论的核心内容 • TOC与MRPⅡ、JIT的比较研究 • TOC在生产管理中的运用
约束理论的概念和发展过程
• 约束理论(Theory of constraints，TOC)是以色列物理学家 高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的 最优生产技术基础上创立和发展起来的。
，当且仅当Ci<=min(MRi,min(Cj, j S))
• 瓶颈应该从该资源的实际生产能力与它的生产负荷(或 对其的需求量)来考察
OPT的一些重要概念(续)
•OPT定义中有两点值得注意
– 生产能力小于市场需求的资源不一定为瓶颈 OPT的管理思想是：首先抓“重中之重”，使最严 重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避 重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短 期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、 小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水 平日益提高。
• 最优生产技术 (Optimized Production Technology , OPT) 是由一组管理理念和规则(如瓶颈资源与非瓶颈资源的 划分，“鼓─缓冲─绳”计划、控制系统等)组成的理论体 系，最初被理解为“对制造企业进行管理，解决瓶颈的 方法”。后几经改进发展成为“产销率、库存、运行费” 为基础的指标体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而 不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最终覆 盖到企业管理的所有职能方面。
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T 型企业
A 型企业
图“V”、“A”和“T”三种物流类型的企业
OPT的一些重要概念(续)
表 “V”型、“A”型和“T”型企业的特点比较
V 型企业
A 型企业
T 型企业
原材料种类
单一或较少
多
较多
产品种类
多
单一或较少
较多
加工过程
基本相同
不相同