目标成本法下产品生命周期成本管控在企业的应用
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OMMERCIALCACCOUNTING
84管理会计
响能力受到越来越多因素的限制，其中成本管理成为盈利
的关键因素。目标成本法促使管理者以成本为中心实现预
定的利润目标，要求企业首先确定顾客愿意为产品支付多
少钱，然后在产品设计和生产加工阶段进行筹划，以产生
一个想要达到的利润水平。制造业企业将精益管理价值流
思想通过目标成本法应用于新产品的开发与设计当中，从
源头上控制成本，有效地降低了产品的总成本，企业的竞
争力得到明显提升。
目标成本法的优势在于在成本发生之前实现成本的
降低，尤其是在生命周期短的产品上收效明显。另外，从精益价值流角度将目标成本法与作业成本法等结合应用于
企业战略产品决策，可以更加有效地控制成本，提高企业
盈利能力。S
【主要参考文献】
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［6］ 廖琪宗.目标成本法在企业成本管理中的应用——以两
面针公司为例［J］.商业会计，2015，（18）.目标成本法下产品生命周期成本管控在企业的应用
【摘要】 在宏观经济形势发生变化、行业产能扩张、市场竞争愈加激烈的环境下，一些企业面临着产品价格下跌和原材
料价格上扬的双重压力。为完成年度经营指标，保障企业可持续发展，提升企业管理水平，做好成本管控工作对企业来
说尤为重要。文章通过案例，围绕目标成本法下产品生命周期成本管控在企业中的创新应用这一主题，阐述如何在成本
管控中贯彻大成本理念，将项目跟进、投标、采购、研发、设计、生产、销售各阶段的资源耗费均纳入产品成本的核算范
围，并在实践中将目标成本和产品生命周期成本进行整合优化，通过部门协作及全员参与，实现产品生命周期成本管
控，从而保证目标成本的实现。【关键词】 目标成本法；产品生命周期成本；成本管控；成本节约
【中图分类号】 F234 【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2019）12-0084-03彭洪波（天舟文化股份有限公司 湖南长沙 410000）
一、目标成本法和产品生命周期成本管控的含义
目标成本法是以市场为导向，以市场售价和目标利润
为基础确定产品的目标成本，是产品不能突破的最大成本，
以此来控制成本并实现期望利润。本文中的目标成本是广
义成本，包括产品成本和相关税费。目标成本的计算公式简
写为：目标成本=收入-目标利润。
产品生命周期成本管控是指产品或服务在生命周期中
所花费的全部资源的控制，涉及上游成本、中游成本、下游
成本等环节，从而实现产品生命周期的全过程成本管控，成
本管控参与部门众多、参与人员广泛。
目标成本法根据企业预期利润制定，关注的是事前控
制，产品生命周期成本管控主要专注于成本的事中和事后控制。因此，目标成本法和产品生命周期成本管控在实践中
并不会相互排斥，应该结合起来取长补短，一起发挥成本管
控的作用。
HY公司是一家高端装备制造业上市公司的全资子公
司，主营超、特高压变压器的生产和销售，2018年HY公司
资产总额50亿元，利润总额4亿元。近年来，HY公司市场
份额不断上升，市场竞争力不断增强，其成功的重要原因之
一是目标成本法和产品生命周期成本管控体系在公司的应
用。本文阐述了HY公司成本管控体系的具体措施，以期为
其他高端装备制造业企业提供借鉴。
二、案例企业成本管控项目的实施背景
随着市场竞争不断加剧，产品价格持续走低，原材料价
价值流功能生命周期内总成本（万元）研发260设计140生产2 350营销400配送250客户服务100生命周期内总成本3 500降低后的产品价值流各功能成本表3COMMERCIAL ACCOUNTING
《商业会计》2019年第12期85管理会计
格持续上涨，HY公司的产品盈利空间不断下降。与国际、
国内同行业相比，HY公司的品牌知名度和核心竞争力与
外资企业（如ABB、AREVA、西门子、阿尔斯通、东芝）、内
资企业（如保变电气、中国西电等）相比还存在一定差距，变
压器行业产能严重过剩的局面仍未改变。在国际、国内经济
低迷的市场环境下，HY公司只有建立自己独特的成本管
控体系才能获取市场份额，在激烈的市场竞争中立于不败
之地。
随着HY公司成本管控工作的不断深化，各部门成本
管控仍处于分立状态，不成体系，成本管控出现瓶颈点，遇
到疲软期，管理跟不上公司发展的需求。如何高效率地整
合各部门工作，改变单一作战模式，激发员工降成本的积极
性，增强员工的忧患意识、责任意识，需要公司管理层尽快
调整成本管控思路。在此背景下，HY公司创新目标成本法
下产品生命周期成本管控思路，为成本管控工作注入新的
活力，利用信息化系统将降成本信息进行整合，成本管控实
现了系统化、标准化、集成化、可视化、主动化的新局面。
三、案例企业成本管控的具体实践
为测算目标成本，HY公司根据合同履约情况，开展单
台产品成本管控，针对已中标未履约订单，结合技术协议等
资料实时进行测算，计算出预期毛利率，将预期毛利率与目
标毛利率的差额作为降成本的参考指标，并将降成本指标
分解至设计、工艺、采购、生产、销售、售后等几个主要部门。
根据产品生命周期，HY公司将产品生命周期成本管
控工作划分为7个阶段，即投标阶段、中标阶段、采购阶段、
生产阶段、完工阶段、售后服务阶段、成本节约核算阶段，持
续开展产品生命周期降成本工作。
（一）控制大宗材料采购成本
变压器成本构成中，材料成本占总成本的85%，其中五
大主材（电磁线、硅钢片、变压器油、结构钢材、绝缘材料）占
材料成本的62%，因此，控制五大主材的成本是整个成本控
制的重点。HY公司利用集团集中统一招标采购、打包谈价
和大量采购的优势，降低主材的采购成本，从整体上提升产
品的盈利水平。
五大主材中，电磁线占材料成本比为28%，是需求量
最大的主材。电磁线构成主要是铜，为控制电磁线的成本，
HY公司专门成立套期保值小组，套期保值小组通过了解国
际国内铜价格的波动性、现有铜的套保情况、风险敞口量，
对大宗材料——铜进行套期保值，降低材料价格波动对成
本影响的风险。
（二）设计优化降成本
HY公司根据测算获知，产品设计环节决定产品制造成
本的80%—85%，因此设计环节是降成本的核心。HY公司
从产品设计环节入手，满足客户需求，平衡产品的价格与功
能，将目标成本嵌入产品设计过程，用目标成本来“约束”产品的设计。HY公司通过控制负载损耗、空载损耗、电阻损
耗占负载损耗协议值的比例、电密、阻抗电压、机械力、温升
及噪音等指标，深入产品设计优化，在设计环节降低成本。
（三）控制质量成本
HY公司将质量成本纳入目标成本考核体系，通过提
质、创精品，将质量成本控制到最低点。质量成本统计上包
括保证和提高产品质量而发生的支出，以及为达到质量标
准所发生的费用。包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、
外部损失成本、外部质量保证成本等。公司内部对质量损失
责任部门的考核直接在工资及奖金中扣除，外部建立供应
商质量索赔台账，开票结算，逐笔落实到位。
（四）推行精细化成本管控
HY公司以前年度采用粗放的管理方式导致在某些经
营环节上成本管控突破预算，成本-收益不符合公司预期
的目标。为此，HY公司改变原来的做法，采用精细化成本
管控，将标准成本、作业成本等都考虑在内，最大限度减少
公司生产中占用的资源，降低每万KVA机物料、辅助材料
消耗，提高主材利用率及降低运营成本。精细化生产改变了
原有的传统观念，把成本管控提高到更为深层次的水平。
以HY公司班组费用管控为例，班组是公司生产经营
活动的基层环节，是财务核算的基层单位，每个班组费用虽
然有限，但总量却不容忽视。为了全方位地提质增效、成本
管控，HY公司基于阿米巴思想推出班组承包这一项目。公
司在车间配备班组承包一体机，在班组承包一体机里，员工
只需将本周/月使用的机物料数量输入电脑，就可以迅速
看到系统自动计算出的本月已发生费用和节约金额。车间
班组长和员工还可以通过现场的一体机或办公室电脑查看
本月计划并制定费用预算，及时关注班组费用的使用情况。
班组费用承包中，车间能管控到的费用对于设计、销售、采
购降成本的金额来说，只是极小的一部分，但是滴水成河，
聚沙成塔，成本管控无小事，成本节约更要从细节做起。
（五）深入开展按订单号成本管控
为改变以前年度成本管控各部门分立、单一作战模式，
整合全公司成本管控工作，HY公司采取按产品订单号统
计各环节降成本工作。对投标、中标、采购单评审、生产、完
工、发货以及成本节约审核各阶段进行产品生命周期全过
程成本的跟踪、管控，使各阶段工作效果可视化，能及时反
映并暴露出成本管控过程中存在的问题,改变以往事后分
析的弊端，实现成本管控事前规划、事中控制、事后考核，培
养员工人人主动管理成本的意识。
（六）两单对比成本管控
两单是指采购单和实际完工成本单，HY公司将两单
进行对比分析，从而找出差异、改正错误、问题归责、创新成
本管控思路。
首先，所有计划生产的产品要求通过技术部门下发的
