人力资源管理者胜任素质模型
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人力资源管理者胜任素质模型构建探究
摘要：随着时代的发展，人力资源管理的地位逐渐由现代人力资源管理发展到了战略人力资源管理，这一改变意味着人力资源管理者将在企业发展的舞台上发挥更大的作用，人力资源管理者的素质将会对企业的发展状况造成更大的影响。本文将从人力资源管理者的角度出发，为他们量身打造一个与之相匹配的胜任素质模型，为今后人力资源管理提供依据。
关键字：人力资源管理者胜任素质胜任素质模型
目录
第一章导论 (5)
第二章胜任素质模型概述 (5)
2.1 胜任素质概念 (5)
2.2 胜任素质构成 (6)
2.3 胜任素质模型 (7)
第三章人力资源管理者的界定 (8)
3.1 人力资源管理者概念 (8)
3.2 人力资源管理者分类 (8)
第四章人力资源管理者胜任素质模型综述 (9)
4.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述 (9)
4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述 (10)
第五章人力资源管理者胜任素质模型构建 (11)
5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素 (11)
5.1.1 确定绩效衡量标准 (11)
5.1.2 确定访问对象 (12)
5.1.3 行为事件访谈 (12)
5.1.4 资料整理与分析 (13)
5.2 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型 (14)
5.2.1 问卷的编制 (15)
5.2.2 样本的选取 (15)
5.2.3 问卷的发放 (15)
5.2.4 因子分析，构建素质模型 (15)
总结 (16)
参考文献 (17)
附录1 访谈操作手册 (18)
附录2 人力资源管理者胜任素质调查问卷 (21)
第一章导论
研究和实践表明，人力资源管理活动直接影响着企业的发展状况，而人力资源管理能否在企业中发挥良好的作用，很大程度上取决于企业人力资源管理人员的素质。因此，选拔和培养优秀的人力资源管理人员受到越来越多管理学家和企业家的关注和重视。然而，在过去两百多年里，人们一直没有找到可以有效招募和选拔优秀企业所需人员的途径和方法，直到1973年麦克利兰（McClelland）提出了胜任素质的概念，进而在此基础上产生了胜任素质模型，才为我们预测工作绩效，建立甄选和考核标准提供了一种新的思路。
胜任素质模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，其核心目的在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。国外在此方面的研究已经取得了不少成果，而在国内尚处于起步阶段，还未进入广泛的应用阶段。目前，国内外对胜任素质的研究比较集中于笼统的管理人员，对企业人力资源管理人员等特定的管理人员胜任胜任素质模型的研究历史较短，且其现有成果多数是基于欧美国情与文化背景。因此，基于人力资源管理者特定角色的胜任素质模型亟待出现！
第二章胜任素质模型概述
2.1 胜任素质概念
胜任素质最初源于工业革命后社会分工逐渐细化的十九世纪，早在那时，泰勒就认识到，优秀员工与较差工人在完成工作时是有差异的，他建议“管理者用时间和运动分析的方法，去界定工人的优秀品质是由哪些部分构成的，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的能力，进而提高组织效能”1这就是最初的胜任素质的原型——区分优秀与较差员工的因素。
1959年Robert White把辨别人的特质称为胜任素质，但是，由于受当时较为落后的素质测量手段的限制，人们仅仅以智力测验、学术测验和学校的成绩作
1马琳,我国人力资源经理胜任力模型构建[J].北京交通大学
为主要的衡量依据，具有很大的局限性。
随后，美国哈佛大学的心理学家David McClelland在Robert White的思想基础上对胜任素质进行了完善与扩展。1973年，David McClelland在《测验胜任素质而不是测验智力》一文中指出：“传统的测验不能预测复杂工作和高层次职位工作绩效和职业生涯的成功，并且还常存在对少数民族、妇女及社会地位低下的人的偏见和歧视。’’David McClelland发现从根本上影响个人绩效的是并不是成绩，而是诸如“成就动机"、“人际理解’’、“团队影响力”等一些可称为胜任素质的东西。
国内著名学者王重鸣在结合国外研究理论以及国内实际状况的基础上，于2000年提出了国人对胜任素质的定义：它是指导致高管理者绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征2。
著名人力资源专家彭剑锋认为：胜任素质是对企业获取竞争优势并取得未来成功所要求的人的核心能力的描述，它在企业构建其核心竞争能力与培养人力资源的核心专长与技能之间架起了桥梁，使基于战略指导并规范管理者与员工的行动成为可能3。
虽然说，一直以来，各国学者没有在胜任素质的概念上达成一个统一的定论，但是，通过比较，我们可以发现，这些概念大都具有以下特点：（1）对员工绩效的预测性；（2）对员工绩效的区分性；（3）情境依赖性；（4）可观察性与可测量性；（5）由显性和隐性因素构成。
2.2 胜任素质构成
David McClelland是最早明确提出胜任素质的人，他根据对胜任素质的研究，认为胜任素质应该包括六方面的内容：（1）知识。是指某一个人在某一职业领域所拥有的事实型与经验型信息。（2）技能。是指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。（3）社会角色。是指一个人对于其所属的社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识。（4）自我概念。是指对自己身份的认识或知觉。（5）人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。（6）动机/
2王重鸣.心理学研究方法[M].人民教育出版社，1998
3．彭剑峰、荆小娟埙工素质模型设计[M]．北京：中国人民大学出版社，2003．133．
需要。是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想4。
此外，Spencer 根据佛洛依德的“冰山原理”提出的“冰山模型”，如图2.1
所示，也具有很强的代表性。他认为胜任素质由五种要素构成：（1）动机。是一
个人对某种事物的持续渴望，是推动个人为达到一定目标而采取行动的驱动力。
（2）特质。指有生具有的生理特质及对周围环境或各类信息的持续反应。（3）
自我概念。一个人的态度、价值观或对自己的看法。（4）知识。一个人在某个特
定领域中所拥有的事实型与经验型信息。（5）技巧。指结构化地运用知识完成某
项具体工作的能力。5
图2.1 冰山模型
对于胜任素质的解释，各个学者根据不同的具体环境和理论给出了不同的解
释，本文在接下来的研究中，将会结合各学者提出的具体胜任素质内容，同时，
也会结合实际情境，归纳出适合我国人力资源管理者的胜任素质内容。
2.3 胜任素质模型
胜任素质模型（Competency Model ）就是针对特定职位表现优异要求组合起
来的胜任素质结构，是一系列人力资源管理与开发实践（如工作分析、招聘、选
拔、培训与开发、绩效管理等）的重要基础。
4
McClelland D.C.Testing for competence rather than for “intelligence”. Am Psychol.1973,28(1):1-14. 5 Spencer , L.M.＆Spencer ,S.M. Competence at Work: Models for Superior Performance .John Wiley ＆Sons,
Inc .1993:222-226. skill Motive
Trait Self-concept knowl 技能
知识
自我概念
特质
动机
外
显
的 内隐的
前面我们已经提到了，不同的学者对于胜任素质的总结不同，这必然会造成各学者们提出的胜任模型也存在着较大的差距。比如，理查德·威廉斯（Richard S Williams）认为“胜任素质模型描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特结合6”。麦克利兰认为胜任素质模型是“一组相关的知识、态度和技能，它们影响一个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和能够通过培训和开发而改善7”。福特（Guiford）则认为“胜任素质模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征”等等。
第三章人力资源管理者的界定
3.1 人力资源管理者概念
2001年8月7日，劳动和社会保障部正式颁布《企业人力资源管理人员国家职业标准》（职业编码：2-02-34-07），将企业人力资源管理人员这一职业明确定义为从事人力资源规划、员工招募选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。他们具有两大特点：第一，在企业工作，而不是在其他类型的组织中工作；第二，从事人力资源管理工作，而不是企业中的其他管理工作。
3.2 人力资源管理者分类
人力资源部门职位按层次分大致为：总监(Director)、经理(Manager)、主管(Supervisor)、专员(specialist)、助理(Assistant)。职位按工作性质来分大致为：人事(General)、招聘(Recruiting)、培训(Training)、薪资福利(C&B)、绩效考核(Performance Appraisal)、员工关系(Staffing)。
一般来说，总监属于公司的高层管理者，统筹把握人力资源部发展方向。经理属于公司的中层管理者，负责人力资源部门所有职能的管理。主管属于公司的
6Richard S Williams. Performance Management , London :International Thomson Business Press, 1998 : 119 , 100 , 104 , 105.
7Spencer , L .M ., McClelland, McClelland, D .C ..& Spencer, S.(1994).Competency assessment methods : History and state of the art .Boston: Hay- McBer Research Press.
基层管理者，主要负责部门中的某一块职能的管理运作，如薪资福利、招聘等。
专员和助理属于员工层，从事人力资源某一职能的具体事务操作，如培训专员、
招聘专员。
本文所研究的人力资源管理者包括所有的管理层，即从基层管理者到高层管
理者，勾勒出适合于人力资源管理者们的通用素质模型。
第四章 人力资源管理者胜任素质模型综述
4.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述
Young 等人（1994）构建的人力资源管理人员胜任素质模型，如图4.1所示：
资料来源：Arthur Young ，Wayne Brockbank and Dave Ulrich. Lower Cost ，Higher Value ：
Human Resource Function in Transformation[J].Human Resource Planning,1994,17(3):1~11
图4.1 人力资源管理人员胜任素质模型
Lipice （2001）提出未来欧洲企业人力资源管理人员必须具备的8项技能（按
重要性程度大小排序）：管理变革技能（49.6%）、团队管理技能（42.1%）、传统
业务技能
? 商业敏锐性
? 顾客导向
? 外部关系
人际信任 ?
信任 ?
建立私人关系 ?
坚持原则 ? 勇气 人力资源
管理
技能 变革的技能 ? 人际关系技巧 ? 解决问
方法应用能力（37.4%）、辅导与沟通技能（33.8%）、一般管理技能（32.4%）、
经营管理技能（32.4%）、国际化和跨文化管理技能（24.2%）及人力资源管理理
念（17.2%）。
2005年5月，Brockbank 等人通过问卷调查，完成了2002年度人力资源胜
任素质研究，调研覆盖了亚洲（12%）、欧洲（10%）、南美（36%）和北美（42%）
267家企业的7100人。经过对众多业绩卓越和表现平平的人力资源管理人员的
深入研究和比较分析，得出新一代人力资源管理人员胜任素质模型，如图4.2所
示：
资料来源：Wayne Brockbank ，David Ulrich and David Yakonich. The New HR Agneda ：2002
Human Resource Competency Study （HRCS ）Executive Summary[R]
图4.2 新一代人力资源管理人员胜任素质模型
4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述
Way 是比较早开始在中国进行人力资源管理者胜任素质模型探究的人，他和
伙伴们在2002年对中国中西部人力资源专业人员协会会员进行调查，发现有8
项胜任素质是这些人普遍具有的，如正直（包括公开和公正、保密、公平和道德），
内外部协作能力、沟通技能、前瞻性预先行动（包括防止问题发生），有能力运
用对组织和政策实际的清晰理解处理问题、谈判技能、决策，以及想象自己与人
力资源职能之间的敏感性。
国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公
室(2004)调查了我国五个城市800多名被试者，并将从事人力资源管理工作的参商业知识
个人诚信 人力资源技术
战略贡献 人力资源实施
试人员与计算机程序员、办公室职员、客户服务人员以及行政支持人员的一线主管进行比较分析，获得了企业人力资源管理人员的基本工作特征，结果如表4.1所示：
表4.1 人力资源管理人员的胜任素质模型
知识基本要求劳动法规、人力资源管理、劳动经济学、计算机、统
计与调查、写作、组织行为学、研究方法、胜任素质
模型
专业要求战略与规划、招聘与配置、岗位分析、员工培训、职
业生涯发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、
工作安全与健康、组织文化与变革
技能基本要求学习能力、协调、沟通、辅导、阅读理解、客户服务、
洞察力、调查统计
专业要求判断决策、计划、专业知识应用、发展关系
工作风格基本要求自我控制、分析性思维、独立性、研究动机、应变、
关心他人、可靠性、团队合作、主动性
专业要求影响他人、创新、正直诚信、战略性思维
第五章人力资源管理者胜任素质模型构建
5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素
5.1.1 确定绩效衡量标准
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，其目的一是确定此职位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点；二是，提名进行关键事件访谈的领导干部。
5.1.2 确定访问对象
为保证样本选择的客观性，可以采用专家小组提出的候选人名单。此外，为保证被测试人的观点具有代表性，被选择对象应该至少在本公司人力资源部从事工作1年以上，这样，他才能对公司人力资源部门有更深刻的认识。一般来说，每一个公司中业绩优秀的样本群中应包括3-6人，业绩一般的样本群中应包括2-3人。人数过多将会对后续整理分析工作带来麻烦，人数过少将会影响结果的普遍性与真实性。为了保证调查的全面性，我们在公司的选取上也应尽量涉及各种类型的企业，但数目不宜过多，一般以25-30家企业为宜。
5.1.3 行为事件访谈
行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEI)是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发，通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。BEI访谈的基本原则是：人们关于他们动机和技能的所想所说是不可靠的，只有他们在大多数行为事件中的实际行为表现是可信的。
实施行为事件访谈法的步骤：
（1）BEI访谈准备。
借助工作分析与职位说明书等手段与工具，了解被访者的背景情况，包括姓名、职务以及机构状况。通常访谈者不比了解被访者绩效水平的高低，以避免在访谈中得出相关结论时受到影响。另外，应提前准备访谈提纲，安排地点并配置相关的录音设备等。
开始访谈之前，先进行访谈内容介绍说明。目的是使访谈者与被访谈者相互信任，形成一种友好的氛围，从而使整个访谈过程轻松愉快，保证信息的全面真实。特别要向被访者强调访谈的目的与形式、访谈信息的用途、使用者以及保密承诺等。
（2）了解被访问者工作职责。
了解被访职位的实际工作内容，包括关键的工作行为以及与其他职位的工作流程关系等，可以参照该职位的职位说明书获得相关信息。
（3）进行行为事件访谈。
BEI的核心目的是了解被访者对关键事件全面详尽的描述，事件的数量以4—6个为宜。该步骤占整个访谈的时间比例最大，需要整理和分析的内容也最多。（4）访谈结束与资料整理。
访谈结束时，应该感谢被访者花费时间提供了有价值的信息并表示认同。为了防止对某些关键细节的疏漏与遗忘，接下来要立刻总结访谈资料，记录整个访谈内容，并通过回访录音获得新的线索，包括对被访者个性的简要描述，对还不十分清楚的问题做出说明，以及明确尚无法确定的工作必备素质等，以便在之后的访谈中可以得到进一步的调查与确认。
（5）行为事件描述。
总结访谈记录及录音中被访者在各种典型情景中的行为及其结果、人际的处理、动机与感受等，描述中同样应尽量使用被访者的语言。
（6）任职者的素质。
以提纲形式列出任职者应具备的素质，并附上各项素质的实例，尽可能使用被访者的语言，特别要记录由素质引出的其它关键行为事件以及二者之间的对应关系。
（7）总结和分析。
对各方面的观察做出总结，包括访谈主题、个人印象、观点以及初步结论，特别是对被访者关于沟通、倾听、理解他人影响力等方面的素质对于开展工作的影响做出评价。这些记录都是分析BEI资料，获得素质结论的关键内容与依据。
5.1.4 资料整理与分析
资料整理需完成两个任务：一是基于素质辞典已知的胜任素质及相关定义与分级，根据录音来整理编撰访谈的记录，提炼行为事件访谈(BEI)中的素质信息；二是从访谈记录的叙述中构思出新的胜任素质项目。
资料分析将利用整理好的信息，发现绩优人员与绩效一般人员处理事件时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行归类划分。
具体整理与开发过程如下：
（1）开发小组的工作采取两两组和的方式进行。每位开发人员对照素质词典关
于特定素质的解释，通过对绩优人员以及绩效一般人员的BEI访谈资料进行分析，提炼并确定相关的素质内容。
（2）由开发小组共同研究，采用统一的语言完成素质的概念化。
（3）采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选，确认素质项目是否能够将绩优人员与一般人员区分开来。同时汇总访谈资料，进一步精炼素质要项及其定义与分类。
（4）最后，初步形成研究职位的素质模型框架，其中包含特定的素质要项、每个素质的定义、级别划分以及各个登记特点的描述，并附以详细解释和取自BEI 访谈资料的标识示例。
表5.1 初步人力资源管理者胜任素质构成
胜任素质
知识
战略制定与规划、法务管理能力、业务流程重组、部门内绩效管理技
能、部门内人员配置和保留、HR专业技能、信息化管理、能力
学习领悟能力、对压力、不确定和变革的承受能力、创新能力、沟通
力、价值链管理、客户服务能力、指导和咨询能力、员工发展能力、
人员成本的控制和量化
个人素养
鼓动能力、战略性思维、构建远景和凝聚力、合作能力、诚信公正、
可信赖性、敬业精神、成就动机
表5.1显示了根据BEI访谈资料，结合胜任素质词典，以及以往学者们的研
究模型所得出的初步胜任素质构成，但是，由于BEI方式的主观性过强，必然存在一些潜在问题，因此，我们还需要采用问卷调查的方法，进一步确认这些要素在实际当中被选择的频率，以确定其代表性。
5.2 3问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型
通过行为事件访谈，我们只是初步了解了企业人力资源管理人员的胜任素质的具体内涵，而这些条目最终是否真的与企业人力资源管理者的胜任模型有关联呢？以及这些因素对人力资源管理人员工作的重要性及其相互之间的关系还需进一步调查。问卷调查和因子分析法就可以解决此问题。本文下面就是采用这两种方法，对企业人力资源管理人员进行调查，探询人力资源管理人员的胜任素质，得出企业人力资源管理人员胜任素质模型。
5.2.1 问卷的编制
问卷的编制是该部分的重点，我们将首先通过对相关文献的大量阅读，再结合前面关键事件分析所得出的结果，进行问卷主题的编制。
第一部分，个人信息。包括以下方面：性别、所处管理层级，所在行业、公司规模、性质及发展阶段等。
第二部分测量人力资源管理人员对胜任素质的态度，采用李克特5级评分量表，从“1”到“5”分别代表“不重要”到“很重要”或者“不符合”到“很符合”。选择李克特量表有两个原因：第一，该量表是测量态度、观点类的一个标准化工具；其次，调查对象很容易理解如何使用量表。
5.2.2 样本的选取
问卷调查对象为企业人力资源管理工作从事者，被调查者应该涉及各个行业以及人力资源部的各个职位，从而保证调查结果的准确性。调查人数为200人为宜。
5.2.3 问卷的发放
问卷发放采用两种形式：直接发放和电子发放。
（1）直接发放：通过与企业的合作，直接进入企业进行问卷调查，直接发放有利于保证问卷的质量，因此可以适当增加发放的比例。
（2）电子发放：通过与山大以往人力资源管理专业的学生的联系，借用这些人脉关系，从其所在公司进行问卷调查，由于毕业学生散布于天南海北，因此，可以通过电子邮件或QQ的形式传送。
5.2.4 因子分析，构建素质模型
最后运用SPSS或EVIEWS软件软件，对所获得的数据进行结构分析，从而获得最终的人力资源胜任素质模型。
总结
通过该文章研究，我们认识到胜任素质模型对企业发展的重要作用，以及获得人力资源管理者胜任素质模型的必要性。获得了人力资源管理者的胜任模型，将大大有利于公司对合适人才的选用，从而做到人岗匹配，更加利于人力资源部作用的发挥；同时，也为高校进行人力资源专业学生的培养提供了指引。可谓是一举多得。但是，由于胜任素质模型受个人特性以及外在环境的影响较大，仅仅得到人力资源管理者的胜任素质模型并不是最终目的，最好能够实现与企业的具体情况相结合的胜任素质模型，即企业胜任素质模型，这样将专业与企业相融合，必会进一步发挥胜任素质模型的作用！
参考文献
[1] McClelland D. C. Testing for competence rather than for“intelligence”. Am Psychol.1973,28
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[3] Richard E. Boyatzis . Clustering Competence in Emotional Intelligence : Insights from the Emotional Competence Inventory (Eci) .In Reuven Bar-on and James D. a. Parker. Handbook of Emotional Intelligence .San Francisco :Jossey -Bass.
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[5] Spencer , L .M ., McClelland, McClelland, D .C ..& Spencer, S.(1994).Competency assessment methods : History and state of the art .Boston: Hay- McBer Research Press.
[6] Wayne Brockbank，David Ulrich and David Yakonich. The New HR Agneda：2002 Human Resource Competency Study（HRCS）Executive Summary.
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[10] 李海波, 重庆市中小企业人力资源管理人员胜任素质模型构建研究[D]，重庆工商大学2008.
[11] 邓云,胜任素质模型浅评[J]，企业人力资源，2010.
[12] 李杰,项目经理胜任素质模型构建及应用[J],山东大学，2008.
[13] 杨义清，管理人员胜任素质模型研究[D]，天津商学院，2006.
[14] 李然，胜任素质的构建理论及应用研究[D]，西安建筑科技大学，2005
[15] 王养成,电信企业人力资源管理人员胜任素质模型的构建[J]，西安邮电学院学报，2006.
附录1 访谈操作手册
致访谈人员
本手册汇集了行为事件访谈的基本流程、所需注意事项以及访谈的内容，希望各位访谈人员能够严格按照手册要求，进行具体访谈活动。
具体步骤
步骤1：访谈准备
通过知情人了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备。这是访谈工作的基础，目的是首先对被访谈者有一个了解，通过分析被访谈者的工作履历、工作内容等基本情况，准备一系列问题逐步引导被访谈者讲述自己的“故事”。录音是为访谈录音做准备的，通过录音便于访谈结束后整理访谈记录。
步骤2：开场简介
进行访谈者的自我介绍和访谈目的介绍。首先，访谈者应以轻松的口吻作自我介绍，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。在介绍中应该明确突出三个问题：
1、保密原则——访谈者需要对访谈的目的和保密性等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪
2、时间要求——访谈者在访谈开始前应告知被访谈者本次访谈估计占用的时间，以免在访谈过程中被访谈者因为有其他安排而产生焦虑情绪
3、录音要求——访谈者在访谈开始前应征求被访谈者的意见，之后才可进行录音此举的目的是与被访谈对象建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。这个步骤一般不需要很长的时间，三到五分钟即可，但这个过程却是不容忽略的。
步骤3：基本信息询问
对被访问者基本信息进行询问：
基本信息——姓名、性别、年龄、部门、职务、联系电话等
工作经历——在本单位的工作经历、之前的工作经历
部门信息——部门人数、规模、分工、在同行业中的地位
主要工作任务或职责——主要工作内容、主要工作职责
权力关系——对谁汇报、管理那个部门、有多少下属强调这个步骤的目的是为了了解被访谈者的工作环境信息，建立访谈者的职业形象，另外可以让被访谈者从自己熟悉的内容谈起，轻松发挥，尽快进入状态。
步骤4：具体问题访问
请被访者详细的谈在进行人力资源管理工作中最成功的3件事和最失败的3件事，被访问者讲述过程中，可以通过STAR原则，对其进行深入追问：
1.S（situation）：“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情
境中有谁参与？”
2.T（Task）：“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”
3.A（Action）：“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”
在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。
4.R（result）：“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”
STAR操作要点：
1、从正向的事件开始
2、遵循事件本身的时间顺序
3、探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节
4、强化被访谈者多说有用的素材（描述式：用来鉴别、确认教师认为重要的主题）。通
过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。
5、了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。
6、一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，
即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序（集中谈论真正体现其个人特质的关键事件，针对每个事件进行深入的挖掘式提问，获得在各种不同的情境下被访谈者相对稳定的行为模式，进而推断出被访谈者的胜任特征）。
步骤5：验证结果
询问求证被访谈者所需特质，包括让被访谈者谈谈做好这份工作所需的性格。
1、直接询问——通过直接询问被访谈者本人对从事工作所需要的胜任特征，简单明了的达到最终目的（针对描述式问题的回答，一旦某个具体情境被抽离出，对于关于主题的信息进行结构式提问）
2、归纳总结——根据被访谈人谈到的故事提炼标准化的胜任特征，寻求被访谈者的确认。
3、旁敲侧击——通过让被访谈者描述其他绩优同事的胜任特征进行验证通过精炼和总结。
我们就可以初步归纳被访谈真正体现的标准化的胜任特征，以利于编码和分析。
步骤6：访谈结束
对被访谈者表示感谢，建立友好关系，为可能存在的补访留下余地：
1、时间控制——根据信息获取的程度和被访谈者的合作态度适时结束访谈
2、问题答疑——留给被访者一个提问的机会并作出解答
3、友好礼貌——对被访者的合作表示感谢
4、关系建立——留下进一步联系的余地这一步骤的设计目的是保持良好的商务礼仪，通过访谈中信息获取的程度、被访谈者的耐心适时结束访谈，建立与被访谈者再次合作的关系。
人力资源管理人员的胜任力模型 维度变革管理 商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银 行战略 人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、 人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力 人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通 协调、员工的培训和发展 变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力
各个胜任力构成要素的定义及行为表现 维度胜任力构成 要素 定义行为表现 商业知识 银行业 务知识 商业银行业务知识包括资产、 负债、中间业务、商业银行的 国际业务、商业银行联行往来 业务等。 了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习， 熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银 行知识运用到自己日常工作中。 银行人力资 源管理理论 商业银行人力资源管理理论 包括国外、国内的经典、前沿 的人力资源管理理论，及商业 银行人力资源管理方面的先 进经验。 通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管 理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的 方法解决人力资源各方面的问题 银行 战略 商业银行战略包括其他商业 银行战略调整所带来的人力 资源管理变化和本行战计划。 熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理 经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力 资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为 战略服务。 人力资源管理技术 命令 命令表达出个人促使他人依 照其希望行事的意图。（在特 定的 情况下，尤其在组织出现危机 或变革的情况谨慎使用） 在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出 现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接 得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守 自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝 识人 用人 能力 识人用人能力指能够了解下 属员工的特长、性格、经历等， 在合适的岗位安排合适的人， 使组织效率最大化 了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作 经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经 验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员 工的特点给予其相应的授权。 培养 他人 培养他人表明了一种帮助他 人成功的倾向与意图，每一个 培养他人的正面含义都有促 成他人学习或发展的真实意 图。（主要针对商业银行人力 资源管理人员对部门下属的 培养） 表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况 下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习； 平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并 针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工 的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面 期待 与银行内的 部门合作 与银行内的部门合作指与他 人通力合作，成为银行中的一 部分一起工作，而不是分开工 能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合 作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资 源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
岗位胜任力模型构建 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用
?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 编辑 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
基本内容 编辑 1.知识 某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力
岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效
的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量
10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验
六维度人力资源胜任力模型 可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。 一、可信任的积极实践者。HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。 可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作 怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。 二、文化管理者。HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。 文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化 怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。” 文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。 三、人才管理者/组织设计者。HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。组织设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构、管理和流程。 人才管理者核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制 四、战略变革设计者。HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。 战略变革者核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与 怎样成为一名战略变革设计者？尤里奇给HR列了一项变革核对单：是否具备强
（岗位职责）常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)
能力库1 任务分配能力1 影响力2 积极性2 判断能力3 项目管理能力4 个人驱动能力4 关系网建立5 专业学习能力5 团队精神6 分析能力6 创新能力7 建立信任的能力7 以客户为本8 培训发展他人的能力8 沟通能力9 决策力和水准10 组织内活动能力10 自信11 展望力11 激励和关心下属12 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）12
预期应对能力（INITIATIVE）13 判断能力（JUDGMENT）14 倾听和反应（LISTENING AND RESPONDING）15 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）15 主动性（PERSONAL DRIVE）16 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）17 能力库 任务分配能力
知道对他们的期望?于分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不合 理的要求要勇于 说“不”） 的绩效、产品和服 务 或坚定的立场，纠 正绩效问题，保证 制定出可行性计 划。 ?于适当时候，有效 运用纪律/惩处程 序 影响力
?提出有说服力的论据以支持个人 观点，要求对方做 出承诺或保证 采取实时的风格 和语言应对。 ?用案例或论据创 造出壹个“双赢” 的解决方案实现 双方目标。 众的“兴奋点”， 且结合其它关键 事件和策略以提 高你的影响力。 计划时间的安排， 策划关键事件，预 测有关关键联盟 的提议，影响证言 等）。 积极性
力以确保按要求实现目标。 求解决办法。 ?于事情变得被动 前行动。 指示，积极开始行 动。 远利益作出贡献 者。 ?实施那些能够为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 判断能力
胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚
2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准
胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。
岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
研究人员已经更新了评估高绩效人力资源专业人员的胜任力指标。 人力资源从业人员在其职业发展中最需要具备哪些素质和专业技能呢？ 从1988年开始，密歇根州立大学商学院教授戴夫?尤里奇（Dave Ulrich）和他的同事们就一直致力于这一问题的研究，他们最近发布了全新的2007年度人力资源专业人员胜任力研究（HRCS）报告。HRCS是目前为止世界上延续时间最长、研究范围最广的一个人力资 源研究项目，密歇根大学Ross商学院和RBL Group（领导力顾问咨询公司）、以及北美洲、拉丁美洲、欧洲、中国以及澳大利亚这些区域的合作伙伴共同合作完成了该项目的研究。 尤里奇指出：“人们希望知道高绩效人力资源从业人员应该在哪些专业技能方面做得更好。这一最新研究成果至少为今后几年的人力资源管理提供了专业指导。” 参加过此项研究的可口可乐公司资深副总裁辛西亚?麦卡古（Cynthia McCague）说：“对于人力资源职业，HRCS项目确实做了非常重要的基础工作，它为人力资源专业人员思考如 何提升组织经营绩效提供了一个不断改进的思维框架。” 新胜任力指标 研究人员为高绩效的人力资源专业人员定义了6项核心胜任力，它取代了2002年最后一次发布的5项胜任力，这种变化反映了人力资源职业持续不断的进步。每项胜任力都被细分为具体的表现元素。 SHRM项目调查组主管埃孚森?埃森（Evren Esen）说：“这是我们第5次进行人力资源 专业人员胜任力调查，因此我们可以通过参考对比过去的胜任力模型，找出当前人力资源职业的发展方向。我们确实能够看到这一职业正在发生的变革。一些人力资源的核心领域并没有改变，但在其他基于如何评估和理解人力资源职能的内容方面却是新的。” 从某种程度上来说，新的评价标准意味着对人力资源专业人员胜任力指标的一次大洗牌。新旧胜任力指标有一些重要的不同点。 5年前，人力资源在企业管理文化中的角色还被包含在一个更广泛的胜任力指标中。今天，它的重要性使它成为独立的胜任力指标。2002年时，技术知识被定义为一个单独的胜 任力指标，现在却被归类到商业盟友（Business Ally）胜任力指标中。 为了更好地说明胜任力指标，最好将这些指标看作一个三层结构的金字塔，位于塔顶的胜任力指标是可信任的参与者（Credible Activist）。 * 可信任的参与者 这一胜任力指标是预知研究对象是否能够有整体杰出绩效表现的最重要的指标，建议人力资源管理人员最好首先实现这一指标。尤里奇表示：“卓越的人力资源专业人员需要在所有指标方面都表现突出,成为可信任的参与者毫无疑问是最关键的。但仅仅成为一名可信任的参与者也是不够的，你必须具备其他方面的能力。某种意义上来说，这是一个整套的综合评价体系。” RBL Group公司负责 HRCS项目的主管丹尼?约翰逊（Dani Johnson）同意这种观点。他说：“如果一名人力资源管理人员不能够让自己走到前台，参与到公司的经营管理中，那么他或她的职业前途就会毫无希望，这一重要能力的缺失会影响到他们所做的每一件事。” “可信任的参与者”胜任力指标是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。全球著名“比萨连锁企业——棒!约翰”（Papa John’s International）的资深人力资源主管，同时也是人力资源认证协会的前主席（Human Resource Certification