公司的管理的系统人员能力模型

【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。

公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。

一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。

二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。

三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。

以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。

二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。

三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。

以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。

人员管理模型
人员管理模型是用于描述和分析组织中人员管理过程和行为的模型。

它可以帮助组织理解员工的行为、态度、动机和绩效，以及如何通过有效的管理策略来提高员工的绩效和组织效率。

常见的人员管理模型包括：
1. 人力资源管理（HRM）模型：该模型将人员管理视为一个系统，包括招聘、选拔、培训、薪酬、绩效评估等环节，通过这些环节来吸引、保留、激励和开发人才。

2. 组织行为学（OB）模型：该模型关注员工在组织中的行为、态度和互动，包括沟通、冲突、压力等，通过研究这些因素来优化组织结构和员工关系。

3. 人力资源管理与组织行为学整合模型：该模型将HRM和OB 结合起来，强调综合运用HRM策略和组织行为学理论来提高员工绩效和组织效率。

4. 领导力模型：该模型关注领导者如何激发、指导和影响员工的行为，以提高组织的整体表现。

领导力模型通常包括领导风格、技能和价值观等方面。

5. 人员管理过程模型：该模型关注人员管理的各个阶段，包括招聘、选拔、培训、绩效评估、反馈和激励等，通过分析这些阶段来
优化人员管理的流程和效果。

这些模型的应用可以帮助组织更好地理解员工需求，提高员工满意度和绩效，同时也可以帮助组织制定更加科学和有效的管理策略。

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** 制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对** 制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。

二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。

通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。

专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。

三、评价范围与测评： (1)、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。

(2)、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；65分以下为不胜任，6 6 - 7 9分为留观，8 0 - 9 0分为按程序上任，91分以上可考虑再晋升。

( 3)、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系(新员工为绩效考核指标) +通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成( 4)三方面评价模型考核指标体系最高分各为100 分记，(新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中)；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；( 5)单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4 ；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0 ．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0 ．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0 ．3( 6)、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3： 2 原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。

人力资源管理的3P模型人力资源管理的3P模型在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。

企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。

因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。

而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。

所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。

它们之间的关系是：即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。

并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。

职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。

它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。

以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。

一、职位评价系统（Position evaluation system）职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。

职位评价系统的建立一般有三个过程：工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）2．建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。

人力资源管理4P模型内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理.以下是品才带来的相关内容，希望对你有帮助。

人力资源管理的4P模型，是以组织战略为根底，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。

其核心内容包括：素质管理(PersonalityManagement)、岗位管理(PositionManagement)、绩效管理(PerformanceManagement)和薪酬管理(PaymentManagement)。

3P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。

而4P 模型那么不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。

也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。

素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。

从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。

对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个根本点，实现四大匹配”。

一个中心指的就是组织战略，它是企业开展的目标和方向。

“人”和“岗”就是根本点，人力资源管理的实质，就是对这两个根本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。

由此可见，这两个根本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。

1.素质管理(personalitymanagement)素质管理是指在素质测评的根底上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。

我们认为，员工素质必须在测评的根底上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetimeemployment)向“终身可以雇用”(lifelongemployability)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工本钱，增强企业的竞争力。

人力资源能力的四力分析模型是什么企业本身是一个系统，人力资源是企业系统的一个重要环节，人力资源问题并不单纯是人力的问题，它与企业系统的其它环节紧密相关，相互作用。

为了把握企业实质存在的人力资源问题，我们需要运用人力资源四力分析模型。

什么是人力资源能力的四力分析模型呢?下面是店铺整理的相关内容，欢迎阅读!一、决策力分析决策力分析的主要考察对象为企业董事会及经营团队，在董事会、监事会比较健全的企业，考察时以董事会为主、经营团队为辅，而在国有独资企业等董事会建设相对滞后的企业，则以经营团队为主、董事会为辅。

分析方法主要采用团队分析的形式，以团队能力作为评价标准，在一些情况下，该团队也可包括企业外部资源。

对企业决策力的分析评价主要通过以以下四个纬度进行：1.团队建设。

考察决策团队的素质、能力、稳定性及对企业文化的认可度等，对有外部力量参与决策的，还需考察外部力量的能力与作用方式。

2.决策机制。

决策机制由决策流程和决策规则构成，决策机制的作用在于使决策过程程序化、科学化，充分发挥决策参与者的作用，尽可能地规避决策风险。

3.信息调研。

决策信息是正确决策的重要前提，只有在对信息的充分把握及系统分析的基础上，才能谈得上科学决策。

对信息调研的考察主要回答以下几个问题：是否有丰富的决策信息来源及信息收集、分析机构?该机构的能力与权限?决策团队对信息的利用能力如何?4.历史数据。

主要考察企业最近几年的决策情况。

二、领导力分析领导力分析的主要考察对象为企业经营团队，其中董事长、CEO、总裁或总经理为主要考察对象。

分析方法主要采用个体化分析的形式，以个人作为评价标准。

对企业领导力的分析评价主要通过以下两个纬度进行：1.管理艺术。

管理是科学，更是艺术，主要经营管理者的经营管理能力、管理风格、管理技巧、公司氛围是考察的主要指标。

2.人格魅力。

从一定意义上说，企业家就是人格化的企业，对经营者人格魅力的评价就成为对其进行领导力分析的组成部分。

管理人员能力模型管理人员能力模型是指对于管理人员所需具备的能力进行系统的分析、分类和总结，形成一个能够较为全面地展现管理人员所应具备的能力的模型。

该模型从不同的角度阐述了管理人员所需要具备的能力和素质，对企业选聘、培养和发展管理人员有着重要的指导和借鉴意义。

一、管理人员能力模型的基本架构管理人员能力模型一般包括以下几个维度：战略眼光、决策能力、组织管理能力、团队领导能力、沟通协调能力、人际交往能力和职业素养等。

这些能力要求管理人员能够从多方面进行思考和处理问题，并且能够根据企业的长远发展战略做出明智的决策。

二、战略眼光能力战略眼光能力是管理人员最根本的能力之一。

管理人员需要对未来呈现出的机遇和挑战有着长远的眼光，能够对整个公司或组织的发展趋势和及时的变化进行分析和判断。

战略眼光能力是管理人员对市场环境和行业趋势的精准把握，能够较好地设计和制定企业战略、目标及战略的实施计划。

三、决策能力管理人员是获得最终决策权的角色，合理而明智的决策是成功的关键。

决策需要根据企业所处的市场环境、行业趋势以及公司内外部环境等因素进行综合分析、评估和预测。

因此，决策能力是管理人员必须具备的的一种能力，他们需要快速而明智地做出正确的决策。

四、组织管理能力组织管理能力对企业的稳定和发展起着非常重要的作用。

管理人员所属的公司或组织通常是一个复杂的系统，因此在实现组织的目标时需要管理人员对公司的各个部分进行组织、协调和控制。

管理人员需要具备良好的组织和管理能力，能够适当地分配企业资源，从而确保公司运转的顺畅和协调。

五、团队领导能力团队领导能力是一种重要的管理人员能力，因为一个协调和高效的团队对于实现公司的目标至关重要。

管理人员需要能够与团队成员沟通、引导和激励员工的积极性和创造性。

管理人员还需要提供和掌握与任务相联系的知识和技能，以便有效的进行任务管理。

六、沟通协调能力管理人员还需要具备强大的沟通协调能力，能够与想法不同的人进行交流和沟通。

管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。

──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。

这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。

但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。

美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。

这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。

由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。

在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。

两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。

他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。

该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。

所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。

该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。

“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。

人力资源常用模型是指用于人力资源管理过程中的各种工具、图表和方法的总称。

它可以帮助组织更好地管理和利用人力资源，实现组织的战略目标。

以下是一些常见的人力资源常用模型：1. 人员配备与规划模型：该模型主要关注组织的人员配置，包括岗位分析、人员招聘、选拔、培训、绩效评估等环节。

通过该模型，组织可以更好地了解人员需求，制定合理的人力资源规划，提高人力资源利用效率。

2. 薪酬福利模型：该模型主要关注员工的薪酬福利设计，包括工资制度、奖金制度、福利制度等。

通过该模型，组织可以制定合理的薪酬福利政策，激发员工的工作积极性和创造性，提高组织的整体绩效。

3. 员工关系管理模型：该模型主要关注员工之间的关系管理和沟通协调。

通过该模型，组织可以建立良好的员工关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高组织的凝聚力和稳定性。

4. 素质模型：该模型主要关注员工的素质和能力要求，包括专业技能、沟通协调能力、团队合作能力等。

通过该模型，组织可以更好地了解员工的优势和不足，制定针对性的培训和发展计划，提高员工的综合素质和能力水平。

5. 绩效管理模型：该模型主要关注员工的绩效评估和激励。

通过该模型，组织可以建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行客观、公正、准确的评价，同时制定相应的激励措施，激发员工的工作积极性和创造性。

6. 岗位价值评估模型：该模型主要关注岗位的相对价值，通过评估不同岗位对组织的贡献和价值，确定岗位之间的等级和薪酬水平。

该模型可以帮助组织更好地了解岗位之间的差异和联系，实现薪酬分配的公平性和合理性。

这些人力资源常用模型在人力资源管理过程中发挥着重要的作用，可以帮助组织更好地管理和利用人力资源，实现组织的战略目标。

同时，这些模型也需要根据组织的实际情况和需要进行不断的调整和完善，以适应组织发展的需要。

素质模型在华为人力资源管理中的运用[知识] 素质模型在华为人力资源管理中的运用1. 引言在现代社会，人力资源管理发挥着重要的作用。

作为一家全球知名的科技公司，华为一直致力于建立高效、创新的人力资源管理系统。

其中，素质模型是华为人力资源管理的重要组成部分。

本文将探讨素质模型在华为人力资源管理中的运用，以及它对公司和员工的价值。

2. 什么是素质模型素质模型是一种基于能力要求和职业发展需求构建的一套评估体系。

它主要用于评估员工在特定领域的素质和能力。

相比传统的岗位能力模型，素质模型更注重员工个体的全面发展和潜能释放。

3. 华为人力资源管理中的素质模型在华为，素质模型在人力资源管理中发挥着重要的作用。

华为通过构建全面的素质模型，能够准确评估员工在不同职业阶段的能力和素质。

这有助于公司更好地了解员工的个人特点和职业发展需求，为员工提供个性化的发展路径和机会。

华为人力资源管理团队通过素质模型的应用，能够实现员工的全面发展。

素质模型将员工的能力分为不同的维度，如专业能力、团队合作能力、创新能力等。

通过培训、项目分配和晋升机制等方式，华为积极引导员工在各个维度上不断提升，使其能够全面发展并适应公司的发展需求。

华为通过素质模型的运用，能够建立公平公正的绩效评估体系。

素质模型为绩效评估提供了明确的标准和指引，使评估过程更加客观和透明。

这有助于避免主观因素对评估结果的影响，为员工的晋升和奖励提供公平的机会。

4. 素质模型的价值和意义素质模型在华为人力资源管理中的应用具有重要的价值和意义。

它能够有效提升员工的工作质量和效率。

通过对员工素质的评估和发展，华为能够更好地匹配员工与工作岗位的需求，提高员工满意度和工作积极性，进而提升工作质量和效率。

素质模型能够提升公司的整体竞争力。

华为通过建立全面的素质模型，能够将员工的能力与公司战略目标相对应，实现人才的合理配置和优化。

这有助于提升公司的创新能力和市场竞争力，进一步巩固华为作为全球领先科技公司的地位。

员工岗位胜任素质模型人力资源部目录员工素质决定着企业的生存和发展，是企业成败的关键。

一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型是依据富晟公司核心价值观和员工岗位胜任要求，从职业素养、专业知识、技能/能力三个层面分别提取能力要素，进行能力定义和行为层级描述，进而构建具有科学性、专业性、实用性的能力素质模型。

导读Part 1 胜任素质模型介绍 /1胜任素质简述 2胜任素质识别 2胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35审计监察室各岗位胜任素质模型 37党群工作部各岗位胜任素质模型 38综合管理部各岗位胜任素质模型 41Part1胜任素质模型介绍胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质。

胜任素质简述Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

胜任素质识别的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。

知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。

小议人力资源系统中PDCA模型的应用2007年以来，中核集团公司总部部署人力资源管理系统作为人力资源日常管理的重要工具，对加强人事信息管理、提高人力资源工作办事效率，起到了重要作用。

伴随集团公司的业务发展及信息化水平的整体提高，人力资源工作对于实现人事信息共享、全周期流程化管理、关键干部及人才管理、业务协同、集团管控等方面的业务需求日益突出。

2012年，集团公司提出重新建设一套人力资源系统需求。

用以支持集团公司整体人力资源管理能力和管理效率的全面提升，为集团公司各级领导提供有效的决策辅助支持。

当前的IT项目管理普遍存在管理粗放、空泛，因工期紧张而匆忙施工、计划、执行等问题，存在较多变更，很可能存在推翻性变更，无法做到全过程的实时跟踪，延误发现项目过程中的问题并加以更正，此套人力资源系统具有战略意义，粗放型项目管理很容易出现问题，需要精细化项目管理。

本项目通过PDCA 模型实现项目的全过程精细化管理，强调通过计划→执行→检查→处理四大过程的循环，实现项目的事前、事中和事后全过程控制，提高项目管理质量，保障项目保质保量完成。

1 PDCA模型概述PDCA模型称为“戴明环”或“戴明循环”，是管理学中的通用模型。

PDCA是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）英文首字母，它们代表了项目管理的四个阶段。

计划，掌握现状，确定方针、目标和计划以及分析问题产生的根本原因，针对问题的根本原因，确定改进的对策和措施并形成改进计划；执行，按照计划的内容进行执行；检查，将执行和计划进行对比，分析差别，找出问题产生的根本原因；行动，对检查阶段的结果，总结成功的经验，进行标准化，以便以后项目借鉴，对于没有解决的问题，在下一个PDCA循环中解决。

PDCA模型是在不同水平上循环，每次循环解决一部分问题，取得相应成果，项目管理工作往前迈一步，每循环一次，都是在原有的基础上，管控和项目进展更进一步。