麦肯锡7S模型与HRM(人力资源管理)
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。只有在软、硬两方面都能很好协调的情况下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。
麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（SharedVision）。事实上，制定企业的人力资源发展战略也不例外。企业仅具有明确的人力资源发展战略和深思熟虑的人力计划还远远不够，因为战略在执行过程中还可能会失误。因此，战略只是其中的一个要素。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。很多公司长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件”要素。其实这些因素都与各公司的成败息息相关，是绝不能忽略的。
因此，作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理（HRM）必须运用战略眼光进行研究。从这个意义上讲，7S模型同样可
以成为人力资源管理者拿手的管理工具之一。
HRM的硬件要素分析
战略是企业根据内外环境及所具备的资源情况，制定的中长期发展目标及达到目标的途径和手段。企业的经营战略不但是一个企业经营思想的集中体现，而且是一系列具体决策的开始。因为企业会根据制定的战略目标制定具体的行动计划。
研究表明，90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。因此，人力资源管理者必须根据企业的发展战略和人力资源市场的变化情况制定人力资源的发展战略。有无人力资源战略及其的好坏将成为人力资源管理能否成功、人力资源管理者能否真正成为企业战略决策伙伴的衡量依据。
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麦肯锡：当今世界 …溪石
人力资源管理的典范
成立于１ ９２６年的麦肯锡公司目前在４４个国家设有８５家分
公司．拥有７０００多名咨询顾问，被公认为是全球最有影响力的
管理咨询机构。在全球５００强企业中．有２／３以上都是麦肯锡
的客户。麦肯锡所培养出来的领导人．有很多成为跨国大公司
的领军人物．如．前任ＩＢＭ董事长郭士纳（Ｌｏｕｉｓ Ｇｅｒｓｔｎｅｒ）、汇
丰集团董事长斯蒂芬·格林（Ｓｔｅｐｈｅｎ Ｇｒｅｅｎ）等。由此．麦肯锡
也被称为是世界５００强企业的”ＣＥＯ摇篮”。几十年来，麦肯锡
在人才的选拔、使用和开发方面已经形成一套科学完善的机
制．成为当今世界企业人力资源管理领域的典范。
麦肯锡的选人标准
麦肯锡连续多年被全球一流商学院ＭＢＡ学生视为最值得
向往的工作场所。对很多优秀ＭＢＡ学生来说．能进麦肯锡工作
是他们的一个梦想。麦肯锡公司每年招聘人员２Ｏ～３Ｏ名．他们
几乎都是来自世界各国名牌商学院、法学院以及经济学或金融
学研究生项目所培养出来的“尖子中的尖子”．其中７Ｏ％具有
ＭＢＡ学历．另有３Ｏ％则拥有其他高级学位。 新员工进入麦肯锡．要经过多轮面试．面试官经常会用一
些商业案例来测试应聘者的实际分析问题解决问题的能力和素 质。麦肯锡在选人时比较注重四个方面的素质：
是分析问题、解决问题的能力．当然这其中也包括个人
的领悟能力、学习能力。比如 一个新手．面对一个拥有几十
年行业经历的资深ＣＥＯ．在和ＣＥＯ谈话的时候，得很快弄清楚
ＣＥＯ的思路．明白真正困扰他的问题是什么 同时．还得迅速
掌握该行业的信息，在汗牛充栋的资料中找到关键的内容，经
过综合分析．最终提出解决问题的办法。
二是沟通、交往的能力。麦肯锡的主要工作内容就是为客
户提供咨询服务，因此不能与客户进行良好沟通就无法胜任咨
询顾问的工作。
三是领导才能与潜力。麦肯锡所服务的对象大多为ＣＥＯ．
因而员工必须具有领导意识和领导能力．”像ｃＥＯ一样思考．为
窗体顶端
窗体底端
麦肯锡——独特的人才激励机制
麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范.最近，麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市,将其转化成为世界一流的,以业绩为核心的市场化企业,使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名。
在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时,我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密。吴亦兵先生说,麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集了杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点.这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因.
对于每一行业,每家企业而言，人才供求经常处于失衡状态，而对于依靠脑力工作的咨询业,具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富.从麦肯锡内部人员的选拔与培训，工作中业务人员金字塔形的组合，以及"导师制"的经验传授，麦肯锡的用人之道,为国内企业(不仅仅是咨询业）提供了借鉴。
”UP OR OUT”麦肯锡的人才激励机制
主持人:据媒体报道,麦肯锡咨询公司与IBM,INTEL等大公司相比，在美国招聘人员的起薪是较低的,但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作.前不久,又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息，对咨询业而言,人才是最大的财富.麦肯锡内部用人制度是怎样规定的 有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题
吴亦兵:我认为没有问题.麦肯锡人力管理制度十分独特,比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历,这是人选来源之一。最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生,同时接受其他学校推荐的优秀学生。
麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士，医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中,没有实际经验的人获选机会不大.
人力资源管理最佳典范概览
人力资源管理是现代管理中至关重要且广泛讨论的一个领域。它涵盖了招聘、培训、激励、薪酬和绩效评估等多个方面，旨在最大化组织的人力资源潜力以实现组织目标。而在众多的人力资源管理实践中，有几个典范被广泛认可并被视为最佳榜样。本文将概览这些最佳典范，并分析其成功的关键因素。
一、Google的员工福利计划：提升员工忠诚度和工作满意度
Google是世界上最著名的科技公司之一，其员工福利计划备受瞩目。在Google，员工享受到多种福利，如免费食品、健身设施、弹性工作时间等。这些福利既提高了员工的生活质量，也增强了员工的忠诚度和工作满意度。Google的成功福利计划得益于其对员工需求的深入了解，并将员工福利与个人和组织目标相结合。
二、Zappos的招聘和文化匹配：打造积极向上的工作环境
Zappos是一家以电子商务出名的公司，其在人力资源管理上的最佳典范集中在招聘和文化匹配方面。Zappos注重招聘能够适应公司文化的员工，并通过倾听员工的声音、提供培训和发展机会等方式，营造出积极向上的工作环境。这种文化匹配和员工关注导向使得Zappos成为一家极具吸引力的雇主。
三、惠普的绩效管理：激励和发展员工潜力
惠普是全球知名的科技公司，其在绩效管理方面展现了最佳实践。惠普采用基于目标管理和360度反馈的方法，更好地激励和发展员工的潜力。通过设定明确的目标和持续的反馈，惠普建立了一个高效的绩效管理体系，使员工明确职责，并有机会不断成长和发展。
四、亚马逊的培训和发展：持续提升员工能力
亚马逊是一家全球电商巨头，其在培训和发展领域具有典范性。亚马逊为员工提供广泛的培训和学习机会，鼓励员工不断学习和成长。公司内部的培训和发展计划，如导师制度和跨部门交流项目等，有助于提升员工的专业技能和领导力。
在这些最佳典范中，共同的关键因素是注重员工需求、文化匹配、绩效管理和培训发展等方面的综合考量。这些成功案例向其他组织提供了宝贵的经验教训。
