麦肯锡最佳人力资源(典范)

麦肯锡公司的用人之道提起咨询公司，人们首先想到的便是麦肯锡。

现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这对于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。

麦肯锡的财富之源就是高素质的人才。

要领导者，而不是追随者在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。

这些素质包括：1．杰出的思考和解决问题的能力。

这些能力基本上是在工作中学习到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。

2．要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。

3．要有创新精神。

麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。

4．要有远大的志向和坚韧的毅力。

咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很胜任的。

顾问做得好，董事也得听。

麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理沿用合伙人制，“合伙人”即公司董事。

目前麦肯锡公司在全球有800多名董事，公司的所有权和管理权完全掌握在他们手里。

董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过普通咨询人员。

2000年6月，麦肯锡公司从中国内地选拔了名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。

尽管采用合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。

如果一个咨询顾问在某一行业做得很好，董事就得听他的。

公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。

这种独特的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这就是说，公司只对客户和公司自己负责。

董事干不好，一样被请走麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不进则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。

即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。

公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6-7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的几率大约是5-6人中有一个可能会升为董事。

窗体顶端窗体底端麦肯锡——独特的人才激励机制麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范.最近，麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市,将其转化成为世界一流的,以业绩为核心的市场化企业,使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名。

在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时,我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密。

吴亦兵先生说,麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集了杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点.这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因.对于每一行业,每家企业而言，人才供求经常处于失衡状态，而对于依靠脑力工作的咨询业,具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富.从麦肯锡内部人员的选拔与培训，工作中业务人员金字塔形的组合，以及"导师制"的经验传授，麦肯锡的用人之道,为国内企业(不仅仅是咨询业）提供了借鉴。

”UP OR OUT”麦肯锡的人才激励机制主持人:据媒体报道,麦肯锡咨询公司与IBM,INTEL等大公司相比，在美国招聘人员的起薪是较低的,但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作.前不久,又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息，对咨询业而言,人才是最大的财富.麦肯锡内部用人制度是怎样规定的有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题吴亦兵:我认为没有问题.麦肯锡人力管理制度十分独特,比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名。

全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历,这是人选来源之一。

最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生,同时接受其他学校推荐的优秀学生。

麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士，医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。

麦肯锡对初选人员要经过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。

麦肯锡人力资源管理的最佳典范概览人力资源管理最佳典范概览摘自人力资源管理最佳典范系列材料本资料选自国内最具含金量最全面的《人力资源顶级方法与实操大全最新经典版》资料每年升级全国各地免费送货货到付款详情咨询qq：（加qq无需验证）总结出的三点教训人事战略应配合业务战略而定制一些最佳典范具普遍适用性角色与行为是关键所在所研究的公司均有出色的业绩年间获得股东回报率而当时的行内平均水平为年中股权回报率达期间不断增长年股东回报率为而行内平均水平为年中股东回报率保持经营效率为行内平均水平的倍年间股东回报率为而行内平均水平为调查的家公司中其中家综合人事战略的组成部份人事战略应配合业务战略而定制人力资源管理流程设计区隔关键职位技能类型数量所需的人才个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格业务状况决定人事战略…业务状况产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)BillHewlett及DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织的权力下放程度很高对于人事战略的启示吸引和保留富於创造与革新的人才培养革新的环境建立团队文化鼓励员工互相配合著重长期战略目标而不是短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“只要给人家清晰的目标并提供支援他们会懂得如何实现目标不用告诉他们如何具体做”员工全部从内部晋升建立价值观根深蒂固的一致企业文化人事战略包含一系列紧密联系的组成因素…人力资源管理流程而战略性抉择又会决定…所需的人才将影响…表现出色的公司的人事战略差别很大“我们寻求良好的职业道德其它都可以通过培训来解决”主要聘用刚入行者但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或无正式培训每个人都与其所在小组有共同目标(如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬(根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)精明、富於创造的人才并在本质上正直值得信赖只招聘入门水平的员工完全是内部晋升常从经理人员取得回馈每年就个“业绩因素”进行正式的考查在不同级别进行大量技术和管理培训每个员工每年有个目标它们通常与经营单位策略紧密联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励加薪也不多真正的动力是成就感和同事间的压力人才类型招聘考查培训目标评估奖励…不同等级员工的人事战略也不相同董事副总裁顾问分析员JPMorgan每个等级大致相同但与其它等级差别很大各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略)五个以上等级对於管理层来说可能太多难于管理个部门中每个部门都有名高级经理人员行政管理人员每个部门独立管理其员工管理方式也不同业务战略决定所需人才的类型客户服务代理机构乐於与人合作外向可承担责任并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序前线督导员所需人才与客户服务代理机构相同此外有领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人事管理技能业务战略一贯性、准时送货卓越的客户服务全面服务所需的能力完善的后劝运作与客户打交道时友好并乐於相助产品服务革新跟踪信息成为最好的经营者(而并非收费最低廉的)公司的业务状况还影响到所需人才的数量而这又对战略选择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用销售人员的数量远远不够需改变招聘和其它流程聘用有经验的人才(传统做法是自己培养)制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才加速在内部培训使员工更快地胜任工作更严厉地规划招聘和面试通过前线经理的个人网络关系来寻找候选人而不是到校园招聘今后三年销售额可增长,,,,年实际数字年目标年目标年目标希望人员流动不希望的人员流动内部聘用外部聘用三个战略性选择从根本上界定了人才战略业务的性质明显地决定了作何种抉择所有公司都需要培养人才问题是招聘中有经验的人选占多少比例以及把他们配置于什麽级别？如内部人才不足不足以协助公司增长或作出改善则需考虑把重点暂时转移以个人或团体为重点但需保持适当的平衡争取人才工作和权责绩效量度获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整招聘自己培养广泛地从外部招聘甚至招聘高级经理希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和绩效不配合时各等级均有大量人员流失引入新血液、新理念建立卓越业绩的新标准能迅速增加数量或改变技能具丰富经验的人才数量可能有限新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合市场上有现成的所需技能人才竞争形势不稳定需要技能的迅速转变(中断、快速增长等)高效、流动性高的劳动力市场个人可以推销其技能组织的凝聚力和协调不十分重要特点优点缺点和局限性适用情况招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后人才长期为公司效力以发展和晋升的机会激励和保留人才保持公司的业绩、质量和文化的水平内部培养人才的成本往往较从外部招聘有经验的人才低快速转变较困难招聘和吸收有经验的人才的能力下降预期终身雇用制可能导致职业道德下降只有员工拥有独特的技能和知识优势竞争环境稳定可预测未来需要何种技能劳动力市场效率低下受地区限制个人灵活性较差需要团体凝聚力和协调争取人才工作和权责应以个人或团体为主导但也要保持二者平衡“明星“文化个人完成工作并作出决定只向个人量度、评估业绩和加以奖励充分发挥个人的权责、才干和动力降低总体效果的风险阻碍相互合作和支持的公司文化的风险业绩可明确地在个人层次分解和考查个人的决策和行动结合起来可达到所需的整体绩效典型行业包括销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业)特点优点缺点和局限性适用情况团队文化小组共同完成工作并作出决策量度、评估团体业绩并加以奖励充分发挥小组的力量并确保一体化个人的贡献和业绩没法清楚考查损害个人对权责的承担的风险可能隐藏表现不理想的员工只可对团体小组进行适当的考查业务需要高度的合作和一体化对客户、供应商或其他对公司有利益的人士需采用小组处理方式典型行业包括综合行业(化工、石油)咨询(定制系统设计、工程设计)产品开发(软件、汽车)工作和权责“实现长期抱负”长期目标才最重要获清楚理解而且内容明确中期进度间接考查例如活动的定量衡量能力的定性“衡量”完成具体要求的明证鼓励创造性、成就感和与众不同业绩重点可能会变得模糊的风险没有紧迫性无明确的成败打分制度可能会导致按资论赏、某些人拥有权力、损害职业道德关键业绩指标是以技能为主而且较抽象(革新、产品开发、为客户提供综合解决方案)效益周期较长(多年)典型行业包括高档专有产品(电子、汽车、飞机)创造性(娱乐、精品零售)咨询(系统方案、专业服务)“今年的业绩生死悠关”业绩以具体量化的结果量度以短期衡量标准衡量进度很有意义(每周、每季度)本年的业绩直接影响奖励、晋升或解雇决定明确把重点放在结果上奖励制度鼓励专注、坚持不懈和努力工作的员工有只重短期成效阻碍长期价值创造的风险可能阻碍承担风险的精神主要推动业绩的因素很容易以量化标准衡量(成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行业包括后勤(包裹运送、航空公司)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品)权责应由最适合公司业务的绩效量度标准来界定特点优点缺点和局限性适用情况绩效量度战略选择有多种组合方法只招聘入门人才实行内部晋升员工倾向于在公司渡过大部分全部职业生涯公司文化鼓励一致性每个人的福利和办公条件相同股票期权注重公司业绩硬性排名的业绩评估方式很大程度上使重点集中到个人严谨的长期战略规划确保长期目标正确如方向正确每年监控业务目标无短期财务目标无奖金用股票期权表示著重长期业绩“卓越的团队、卓越的职业”“高风险、高回报”明星文化个人目标个人能力包括一些团队支援的行为根据个人目标和能力大幅加薪根据个人和单位业绩发奖金和股票期权招聘各级人选前个因人员流动而造成的空缺中有由外部招聘而填补采用“向上发展否则离开”的政策前名员工的流失率为严密观察每星期的销售业绩实现所有目标可使公司年增长达“达到指标数字”非常重要决定评估和薪酬“你的指标数字”是可以量化的即期成效(如销售额、应收帐)每年现金奖励是工资的“获取”目标的意识与企业的价值观配合个人发展职业机会薪酬生活方式安全感和地位另一个战略选择是员工价值定位“付出”业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚工作付出的时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位从个人角度看个人与公司的隐含关系该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什麽样的人才不同公司成功的员工价值定位差异很大精明能干、注重成效、身体力行、好胜雄心勃勃、高水平的人才良好的教育去完成工作百事可乐内或外迅速晋升优厚的薪酬和津贴自由地行事、透过实践学习根据自上而下的目标完成任务向上发展否则离开(个人和公司)诚实地处理业务“永远有待改善”所需人员的类型获取付出喜欢与人合作、外向乐於采取主动善於学习和准确运行信息量大的程序合理的待遇影响工作环境的机会自由地作出判断提供高水平的客户服务承担风险、采取主动表现个人的投入精神总经理客户服务代理人才战略的第三个元素是定制人力资源管理流程人员配置怎麽样培养职员不同的技能？人员调动频率如何？典型的职业生涯是怎么样的？什麽样的配置队伍？谁来做配置决定？个人发展怎样评估优点缺点？什麽样的培训较合适？有什麽其他发展支援？组织结构及岗位设计什麽样的组织结构？什麽样的配置模式？什麽样的岗位划分？怎样按照个人需要来设计岗位？招聘入职级别？需要什麽条件？什麽来源？业绩与奖励薪酬多少？薪金中多少比例是风险性的？怎样根据成效和能力进行评估？用什麽方法除去业绩不佳的员工？惠普公司人事策略设计旨在提高创意和质量美国百事可乐的人力资源管理策略吸引强者占领市场行业透过零售渠道进行销售和营销公司战略增长凌厉在本地市场获胜领导风格Pearson在年代初建立的方针需要人才营销经理和总经理精明、重视成效、身体力行、好胜的人才公司每年的增长率为员工提供很多机会策略选择结果本周销售目标个人“明星”制度在本区取胜招聘各级人才向上发展否则离开前个职位的流动率为价值定位业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引员工诚实地达到成效人员配置位最高级干部在位时间平均为年高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨由总公司中央控制个人发展“人员发展最好的机会是担任下一个工作”公司提供很少正式训练个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励“完成个最重要的目标不然的话就离开公司”现金奖励占工资底薪的其中一半是根据个人表现另一半根据公司业绩“我们推动的流失个案”是否诚实和团队工作对晋升十分关键组织结构及岗位设计责任下放的理念“决策权分散很难犯大错”小分公司和销售区富销售和一般业务经验招聘招聘最好的员工最高级管理干部从外招聘招聘的干部富经验主要从介绍和猎头公司招聘招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘一些最佳典范具普遍适用性花额外的精力管理人才人尽其用优化发展和业绩扩大职责来改善发展考虑所有可能配对让众多高级经理参与真正在职发展发掘人才最大的能力告知各人其优缺点建立指导技巧投资予具潜力的人员振奋的工作将增加权责创造职位按权责和发展安排工作包括流程和项目角色寻求最好人才的决心不断寻找人才了解公司需要什麽样的人才在最佳的来源投入最多“推销”公司与前线经理们一起领导业绩良好带来的结果将个人和公司目标结合评估绩效和能力清楚和坦诚的评估按绩效支付薪酬个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘业绩突出的公司展示了世界最佳典范做法组织结构和岗位设计按照权责制和发展给予支援“给员工充分的自由让他们自己解决问题”“等级减少让人们有更多的责任、更大的权责、更能清晰地作出决策”“你越能使工作和机会明确就越有号召力”组织结构许多小的利润中心尽量让低等级的员工负上权责,个利润中心每个都有盈亏职责扩展到个产品集团个国家在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会很多不同产品和国家构成复杂性需要同力协作结构的设计鼓励网络和“无边界”组织层次及工作级别少量的等级促进权力下放组织结构向只向五个等级方向发展：主席、业务单位总经理、职能经理、部门经理、前线操作员工资结构基于这五大等级发展以提高人员配置的灵活性更多的横向调任报酬制度不那麽死板招聘工作被视为极其重要并很好地执行“的成功取决于入职人员原来的素质”“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”“出众的人才不能保证公司成功但是没有公司可以没有他们而获得成功”进入公司时的位置大多聘为市场经理不可能从餐馆经理中提升如需要填补空缺时才聘任总经理整个组织中有许多标准化的工作所以当发现合适人才时就可以聘任“不断寻求人才总能找到适合他们的职位”目标简介市场经理的背景名牌工商管理硕士学位年消费品营销公司的经验没有快餐业的经验所以没有“坏习惯”明确制定的标准(例如：成就、关系等)来源个中型猎头公司招聘较高级的总经理职位时起用较有名声的全国猎头公司此外在职的高层行政人员都要建立个人网络每年招揽人才筛选促销大量面试和测验了解品质招聘总经理需进行十次面试包括与同事、部门经理、经营单位经理和人力管理高级副总裁等会面如果面试其间有一人坚决反对的话就删除该候选人总裁WayneCalloway面试所有最高级的人员但只录用其中的人人员配置时需特别注意发展人员素质“我们管理组织需要的力度与管理业务相同”“组织有义务为有才之士创造机会”高层人员参与决策总裁ChunkKnight对个以上的部门其下级的关键职位有最终决策权总裁亲自面试大多数从外招聘的候选人考虑所有可能配对电脑化模式、数据库及“作战房间”以准备不同人员和工作组合的“模拟计划”考虑到所有代价利用岗位转换制度来促进各人发展大多数()的高层职位从内填补方法是把“人才库”成员积极转换年度战略和作经营审核时同时评估组织“力量”找出差距并通过转换填补大部份的差距人才发展主要通过工作经验而实现“你的最佳发展机会就是你的下一个工作”“对好的人材应在他们没有准备之前就将他们推上岗位”“不要让潜力大的人员在同一职位呆得太久”岗位转换制度视为非常重要透过C部份考核和候选人制度密切管理高级人员强调跨业务、跨职能的流动为新入职者制定完善的年计划其中包括个月的定量工作给各人的反馈定期评估“硬性”结果及“软性”能力及价值观广泛采用°反馈模式人力资源专业人员对行政干部做或次深入的评估富有潜力在较高层人事考查会上进行审核争取更多培训投资和岗位转换机会发展计划在C部分考核时提出每人的发展计划经理负责为其下属人员推行计划(培训、提升、调职等)教室内培训广泛、正式的培训向新加入者提供技术技能培训专有技能培训领导技巧培训公司文化及价值观Crotonville培训中心提供文化交流及灌输价值观的支援培训被视为仅次于岗位转换的发展方式用明确的目标公正的评估及有意义的奖赏来管理绩效“我们只奖赏成果”“实践自己的承诺不要用任何藉口”“我们的经理为改善效益作出规划并采取行动以达到效益”“我们量度经理的标准是看他们有没有做到他们所答应的”“对优秀员工决不能只给口头赞赏”目标从公司到业务部门每人都有个最终目标(例如市场份额、获利能力、新产品等)所有目标加起来变成是达到进取的增长率目标每个人都有个主动目标审核结果每个人的目标和结果都广为人知每周公布销售结果当业绩下降时高级经理就会打电话询问原因评估按照目标的实现结果及个领导能力标准进行业绩评估作出业绩评分业绩评分应有一定的分布出色很好熟练差监督每个经营单位的分布以保证配合单位整体成功奖励后续影响加薪幅度为视乎业绩评分及公司成绩现金奖金为底薪的一半取决于各人的成果一半取决于部门的盈利亏损情况前名高级干部中流失率为一半是由於业绩不佳促成的人事和组织考核提供交流机会并建立原则“这比我们的预算考核更重要”“这是我们的另一种经营方式”组织考核五十个部门每个部门用半天召开考核会考核所有部门主管及以上的干部就每个员工进行讨论业绩()潜力()及晋升可能性()可能承担的具体职责找出潜力大的年轻员工计划其工作安排以提升其技能发展找出业绩拙劣的员工评估整个机构的优势和能力以落实其业务计划是年度战略和经营规划一部份组织室位于公司总部房内墙上展有组织结构图和前,名经理人员的简介个别经理简介按磁石上不同颜色区分可模拟各种人事安排方案从而找出最佳的岗位转换职位在职人员姓名业绩蓝服务年期晋升可能性可能的代替者姓名服务年期思想准备工资薪金潜力绿角色与行为是关键所在前线经理人力资源专业人员总裁个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘无论拥有多麽出色的人事战略或流程经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败公司总裁设定标准并有高度影响力的参与前线经理负责人事和业绩的管理人力资源专业人才支援前线经理并向其提供意见公司总裁必须是人事主管建立人才标准“拥有”前名人才设计人才战略使经理人员对员工负责WayneCalloway的时间花在人事问题上每年用个月时间考查前名经理人员用到分钟时间考查每位经理面试／考查前个职位的所有候选人去年在个人选中否决了个“没有其他工作比这更重要”投入时间和精力AndrallPearson在视察各部门时询问“哪些人业绩好？”观察并了解该属下的员工用这信息考查人才标准及下属的判断力当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时Pearson注意到哪些经理纵容了边缘员工而哪些经理懂得吸引和培养明日之星BillHewlett 和DavePackard年提出“惠普式”人才哲学与价值观建立五个基本价值观（信任个人和尊重个人、正直、成就、团队精神、革新）“只要你给人家清晰的目标和提供支援他们会想出如何达到所需结果不用告诉他们应怎样做”JackWelch批准个职位的候选名单亲自面试最优秀的人大量参与名候选人的筛选和讨论其报酬并简要通览其他名候选人“招到人以后战略才能开始”LarryBossidy对前名人员的聘用和晋升有否决权批准或增加候选名单与最后一至两名候选人会面强调某些特点(如“人”测试)其他人只提议符合标准的人选就职後撤换了的前名经理人员前线经理必须对员工负责将领导员工视作作主要职责每年调查下属时获得“领导指数”每年设定领导指数提高目标没有改进则限制晋升如公司未达到全球性领导指数目标则不能获得奖金有所有人员发展计划的最新材料调查的四位经理将其资料建於电脑工作站上负责确保其员工获得适当的培训、调动和提升更改员工报酬必须先取得人力资源部门的意见到校园招聘面试为所有的新任经理提供指令性培训和同化课程长期采用指导辅导方式为下属树立角色典范经理人员一起讨论和评估其下属的业绩利于培养经理人员判断力和洞察力视人事管理为其工作的主要部分亲自负责人力资源管理。

麦肯锡的育人用人之道在培训人才体系的方面，麦肯锡形成了三个特色。

第一个特色，是着重于真正意义上的以人为本，围绕着人的潜质提供职业发展空间。

有一个比较形象的比喻，麦肯锡会把员工尽可能推到悬崖的边上，但是保证不会让员工摔下去。

即使摔下去，下面有一个网兜给接住。

这样做的目的，就是让员工能够尽可能往悬崖边上走，发挥最大的潜质。

同时，麦肯锡对这些员工还采用师傅带徒弟式的“传、帮、带”培养。

任何一个咨询顾问做完一个项目，项目经理都给出具体的、可操作性的意见和建议。

而这些意见和建议目的不在于评估，而在于帮助员工发展。

事实上，麦肯锡对每名员工都配备了一名导师。

这个导师不是学术意义上的导师，而是每一个项目的项目经理。

对所在项目小组而言，项目经理必然就是员工的导师，而且必须起到导师的作用。

项目经理是否起到好的导师作用，将作为业绩考核的一个组成部分。

同样，对一个资深项目经理来讲，或者一个资深经理来讲，对下属的项目经理也有导师的责任。

依次上推，每一级对下一级，或者一两级都有这样的责任。

人才培养贯穿麦肯锡工作的始终。

第二个特色，是真正意义上高度全球化的培养手段。

麦肯锡的每名员工、每名咨询顾问，无论处于哪一级别，每年平均至少有两周的时间接受脱产培训。

这两周时间的培训绝大多数都在海外进行。

这种培训既是一个知识、技能的培训，也是与全球其他分公司同仁建立全球网络的一个机会。

全球一体的体制，对员工提升国际化的视野将非常有帮助。

第三个特色，是既兼容并包又不论资排辈。

兼容并包的目的，是希望能够吸引各方面的优秀人才。

麦肯锡的人才可以来自各种各样不同的渠道，关键是把这些人组合在一起，形成一个高度团结的团队，发挥出更强的作用。

尽管在一个团队中，员工有着不同的级别，但是在解决问题的时候，对问题的讨论、理解是完全平等的。

麦肯锡希望有些好点子来自最不资深的一些员工，以此激发员工的灵感和创造力。

尽管麦肯锡没有真正意义上的人力资源部，但是麦肯锡有全球公认最好的人才培养体系。