麦肯锡人力资源最佳典范(1)

麦肯锡--独特的人才激励机制麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范.最近,麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市,将其转化成为世界一流的,以业绩为核心的市场化企业,使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名.在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时,我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密.吴亦兵先生说,麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集了杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点.这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因.对于每一行业,每家企业而言,人才供求经常处于失衡状态,而对于依靠脑力工作的咨询业,具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富.从麦肯锡内部人员的选拔与培训,工作中业务人员金字塔形的组合,以及"导师制"的经验传授,麦肯锡的用人之道,为国内企业(不仅仅是咨询业)提供了借鉴."UP OR OUT"麦肯锡的人才激励机制主持人:据媒体报道,麦肯锡咨询公司与IBM,INTEL等大公司相比,在美国招聘人员的起薪是较低的,但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作.前不久,又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息,对咨询业而言,人才是最大的财富.麦肯锡内部用人制度是怎样规定的有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题吴亦兵:我认为没有问题.麦肯锡人力管理制度十分独特,比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名.全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历,这是人选来源之一.最主要的是 麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生,同时接受其他学校推荐的优秀学生.麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选,30%来自具有高级专业职位(法学博士,医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看中的是他们解决问题的能力.麦肯锡对初选人员要经过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质.所以,一般局限于象牙塔中,没有实际经验的人获选机会不大.一旦进入麦肯锡公司,人员的晋升与出局 UP OR OUT 有严格的规定:从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询员,再经过2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身.此后,通过业绩审核可升为董事.所以,一个勤奋,有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被OUT(离开麦肯锡). 在晋升考核中不仅要看业绩,而且要看他对所在团队的引导,即他的潜力能否得到同事的信任.因此,在麦肯锡,所有的员工获得同等公平的机会,但必须勤奋.每年麦肯锡的人员流动达25%～30%,这个比率相对于其他企业来说是比较高的,但对于麦肯锡而言,处于合理的范围内.据我所知,离开麦肯锡的人一般有两种情况:一是机会非常好主动离开的,比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理,如美国运通,IBM,也有一些优秀人员离开后自己当了老板;另外一种是被请出局.主持人:由此看来,麦肯锡公司十分重视开发人力资源.如果对下一级员工的业绩由上一级主管来评核的话,比如由资深项目经理人来考核高级咨询人员,那么谁来监督麦肯锡董事的工作麦肯锡实行合伙人制度,如果已经成为了合伙人,是否就不存在被OUT(淘汰出局)的危险吴亦兵:作为全球咨询公司,麦肯锡现在有700多位董事,即合伙人.毫无疑问,他们是麦肯锡最优秀的员工,也是麦肯锡的管理者和老板.但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障.每年,麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组,对各位合伙人的业绩进行考查,如果未达到要求,同样要被请出局.不过,对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些.所以,麦肯锡人员享有高薪待遇,但没有谁可以停站."不做广告不上市" 麦肯锡与客户一起成功主持人:在咨询业,麦肯锡享有很高的声誉但从未见过麦肯锡的宣传广告.作为全球化知名企业,麦肯锡如何拓展业务吴亦兵:麦肯锡的业务来自于业绩,也就是国内常说的"口碑".我们为每一家企业提供最佳的战略发展规划,企业认为从麦肯锡得到的帮助"物有所值".这使他们成为我们的长期客户,同时他们也会为我们带来新的客户.麦肯锡的确从不做广告,广告的作用更多地在于宣传产品,麦肯锡提供的"产品"——企业问题的最佳解决方案,并不需要也不可能出现庞大的客户群体.证明麦肯锡最优秀我们常用的一个词是FACTY(以事实说话),这背后都有准确的数字来支持.而麦肯锡的企业形象愿意更多地从为企业提供完美的服务中树立.主持人:麦肯锡从70年代末在香港地区设立分公司,80年代以香港为基地做内地的项目.1993年在上海,1995年在北京设立分公司,涉足中国内地地区的业务时间并不算长.麦肯锡对中国的业务扩展计划是怎样制定的吴亦兵:中国经济一直处于较高的增长态势,麦肯锡对于分公司设置的地点,完全是依照该地区是否具有经济发展潜力,并形成了相对集中的用户群,我们有业务可做.麦肯锡刚刚进入上海,北京地区时,主要业务是对跨国公司提供咨询服务,因为当时中国国有企业尚未完全进入市场,对于咨询公司为企业带来的价值不是很清楚,实际上这也是我们开拓和培育一个新的行业——咨询业的过程.1997年,麦肯锡开始大规模为中国国营企业服务.至1999 年,北京,上海地区80%的客户是中国的客户,包括国营,民营企业,甚至比较小的高科技企业.目前来看,在中国从南至北麦肯锡分公司设置应该是比较适宜的,短时间内我们不会再增加.从分公司成立开始,每年每个分公司要同时推进30多个项目,所以,麦肯锡至今在中国内地大约已经承接了150多个项目.主持人:有人提出,麦肯锡提供的企业战略方案,具有较高的规范模式,是运用在比较完善的市场环境中的.对于处在不完善的市场经济环境中的国内企业,麦肯锡的方案如同一件穷人家的珍宝,代替不了粮食.你怎么看待这个问题吴亦兵:这是由于对麦肯锡不了解产生的误解.麦肯锡没有固定的为企业提供解决方案的模式.企业管理规范模式本身就是错误的概念.任何一家企业都有不同的经营环境,组织结构,生产不同的产品及不同的客户需求.不可否认,在企业经营中有许多共同的经济规律可以遵循,但是,麦肯锡提供的企业问题解决方案完全是量体裁衣.当然,麦肯锡在世界各地的分公司形成了卓越的网络系统,每个分公司处理问题时都可以通过网络借鉴已有经验,少走弯路.也就是说,任何一个企业的项目开始之前,都已建立在人家有过的知识基础之上.所以我们解决问题的过程:第一是在已有经验基础上认识需要解决的问题,第二是对问题提出最具针对性的解决方案并适用于客户.主持人:如果麦肯锡很多是依赖于经验为客户提供解决方案,那么随着麦肯锡人员不断增加,如何使新的员工能够迅速地掌握经验,并胜任所承担的项目吴亦兵:这涉及到麦肯锡的另外一个核心——"导师制",即员工的培训过程.我们非常注重内部的人员"金字塔"结构.麦肯锡每年之所以仅招聘20多个人,是要保证每一个项目上要有足够的资深员工承担.对于新来的员工,招聘过程已经验证了他们具备基础素质,进入公司后,麦肯锡进行基本培训灌输公司基本理念与价值观,更重要的是,在实际工作中对新员工进行一对一训练.比如在每个项目小组中,一般有2～3人,不会全部是新的成员,项目经理是比较有经验的,在麦肯锡被称之为"灵魂".他会把一些大的问题分解成多个小问题,分配至其他成员.同时,项目小组要与客户保持紧密合作,不能自己躲在象牙塔里解决问题.所以新员工在有经验的人的引导下,同时又发挥个人解决问题的能力,对于分配给他的工作都能做出杰出的成果.在解决他承担的那个问题同时也掌握了公司解决问题的办法.有一些新兴的咨询公司,由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后,让其他人遵照执行,公司不再继续进行培训.麦肯锡与他们是不同的,麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞快的成长.主持人:据说,麦肯锡为企业所作的咨询方案成功率在95%以上,这是否可以认为,在中国内地推进的150多个项目中,失败率不会超过5% 保持这么高的成功率,你在工作中感到最困难的是什么吴亦兵:是的,麦肯锡成功率不低于95%,这还是比较保守的估计.麦肯锡最注重方案实施,在承接一个项目后,内部小组不仅为企业设计出整套方案,而后还要参与推进实施.如果仅由麦肯锡为企业提供方案而未获实施,我们认为在这个项目上,麦肯锡已经失败了.在麦肯锡中国咨询公司工作时,我感到最困难的是选择好的项目.每天有许多人来做咨询或是送来业务发展计划,但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目.有许多因为我们认为对于企业并非是最好的项目,也就是说,这个项目在短期内可能为企业带来赢利,但为企业创造出长远的发展潜力的可能性不大,而被放弃.也有的项目是因为我们在考查其实施的可能性中被否定,原因可能是因为我们对于企业的领导者没有信心,或是对企业的外部环境没有把握等等. 主持人:按照麦肯锡的收费标准:一般分析员的咨询收费也在每小时200美元以上,对于中国更多的中小企业而言,麦肯锡提供的产品不亚于仅生产供皇室贵族享用的名品轿车,麦肯锡是否会改变在中国的服务策略吴亦兵:麦肯锡同样为中小企业提供服务,比如最近我们做过的一家企业年销售额仅在1亿元.当然我们的服务对象不会是某家服装店或是某家几十人的小工厂,因为对于无力承担咨询费用的企业,我们也无能为力.麦肯锡的合作伙伴并不一定是"名人贵族",但必须能为麦肯锡带来收益.主持人:麦肯锡目前在中国是赚钱还是亏损的麦肯锡会上市吗从它的业绩来看,如果上市,作为麦肯锡的合伙人,你将会得到巨大的收益.吴亦兵:不仅是合伙人,所有麦肯锡的雇员都会得到更为丰厚的收入.但是,麦肯锡永远不会上市!因为最早的创始人在建立麦肯锡的第一天时,就明确提出了一个核心价值理念: "客户对麦肯锡提供的咨询服务满意使麦肯锡成功,麦肯锡的成功是伴随客户的成功一起成功的;麦肯锡的根本的目标是为客户服务而不是为了利润".麦肯锡已有70多年的历史,如果由我们这届董事提议上市,那么我们不仅"吃掉了"前辈积累的财富,也"预支了"下一辈的财富.不上市也是避免出现人员的"贪婪",使麦肯锡咨询公司内部董事或员工从利益上不会出现纷争,不会影响公司内部管理的稳定."网络与人才"为中国咨询公司提供借鉴主持人:前不久,新华信与南洋林德公司合并,在国内咨询业中产生不小的影响.从最近几年国内咨询业的发展来看,由于企业市场经营意识不断增强,对信息与管理经验的寻求不断增长,使投身咨询业的机构和人员越来越多.甚至有人提出咨询业是21世纪的明星职业.你对中国咨询业的发展如何看吴亦兵:首先我想说的是,由于在国内的时间并不太长,对于国内的咨询行业我了解得不算多.我认为,中国的咨询业可以分为两类,一是规模比较大,客户范围比较广,而且服务的范围比较广:比如麦肯锡提供发展战略,公司组织结构,经营运作(包括广告,营销)等跨越几十个领域的信息咨询,因为我们具有全球的规模,可以实现在广泛的范围内为企业带来全面的经验.另一类是专业公司:根据企业的某项需要提供咨询服务.比如针对中国企业专门作期权设计.这类公司也会有自己的市场.每类咨询公司服务的对象并不相同,也不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务.所以,我认为,中国咨询业发展面临着几个问题,第一是如何吸引真正的人才;第二是如何创造一个全面的规模,至少是在全国范围内的,增强某一领域的专业性;第三,在一两位聪明有头脑的人创建公司后,随着公司规模的扩大,能否把知识迅速传播给其他员工,以适应公司的增长.很多公司做到一定阶段后,知识的快速积累与增长很难实现,这就制约了公司的进一步发展.打个比方,麦肯锡大举进入电子商务仅两年,现在我们已有25%的业务是电子商务,远远超出我们的其他同行.这反映出我们利用人员与内部管理的优势,在新兴的行业可以快速积累出大量的知识.主持人:你认为麦肯锡有哪些经验可提供给中国咨询公司吴亦兵:依据我个人在麦肯锡咨询公司的经验,国内的咨询公司的发展应可以从两方面借鉴其经验:其一,从信息网络建设上.麦肯锡在世界各地有它的分公司,所以也形成了全球化的网络服务.无论在何处得到的项目,所需的研究信息立即可以从其他办事处得到最新的支援.其二,从人员的培养上,麦肯锡在咨询业中可谓有先得之秘.除了严格的聘任筛选外,比如麦肯锡内部每周安排员工培训一次,教导麦肯锡的理念,案例讲授,业务技能培训,培训过程中采取导师制,实行一对一的教导等.在组织项目小组时,对于每个项目,公司内部采用招标的办法,吸引对项目最感兴趣的员工来报名,而且项目经理人员会向新参加的人员传播经验.麦肯锡非常重视内部员工之间经验的传播.这使得每一个在麦肯锡工作的人都会在较短时间内获得最有益的实际操作经验,并迅速地胜任工作.咨询公司发展的瓶颈是有才华的人力资本力不足.在组织人员时不仅注意到他们的工作经验,还要注意不同学历背景人员的组合.我希望,国内咨询公司的发展日趋成熟,走向国际.采访后记当朋友告诉我,吴亦兵是麦肯锡最年轻的董事时,我怀着一种好奇,去拜访了这位同龄人.凑巧的是与吴亦兵见面的第二天,他即将飞回美国达拉斯,迎接他的第二个baby出世.得知了这个消息向他贺喜,吴亦兵突然间对我说:"你应该写写我的妻子,她为我可是作出了很大的'牺牲'."忙问其故,原来吴太太与吴亦兵是大学同学,一起赴美留学后,吴太太专业学医成绩出色,甚至早一年比吴亦兵取得了哈佛大学医学博士后学位,但她毕业后拒绝了多家大公司的邀请,安心作起了家庭主妇.其实,把爱作为事业支点的人并不少见.前不久结束访华的思科总裁钱伯斯先生答记者问时,也有同样表现:"你问我从思科离开后会去哪家公司我告诉你,我不会再去任何一家公司.对于思科的忠诚就像我对太太的忠诚一样,是终生的."记得当时这句话赢得了满堂的掌声.吴亦兵与钱伯斯,他们事业的成功源于爱的相伴与支持,这种幸福恐怕正是老板们渴望而不可求的吧.附:麦肯锡公司简介历经七十余载的发展,麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司,在41个国家拥有80家分公司,近9000名员工.截至1999年底,公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开. 麦肯锡公司专业为企业总裁,部长,高级主管,大公司的管理委员会,非营利性机构以及政府高层领导就其关注的管理议题提供咨询服务.麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发,将发展战略与实际情况有机结合,制定建议方案,协助客户实施,从而成功地提高经营绩效.分布在世界各地的每家麦肯锡分公司都由资深的麦肯锡咨询董事 Partner即合伙人和专业咨询顾问组成.他们在当地聘用,培养优秀的本地人才,使之能够逐步担当公司的业务重任.目前,这支全球合作与本地特色并举的麦肯锡团队拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问.他们均毕业于国际著名学府,绝大多数人同时拥有知名学院的工商管理硕士和博士学位.具有理工学和其他学科专长的人员比例亦正在增长.麦肯锡公司属私人股份制的有限责任公司,全部股权归近600名现任董事所有.这种由公司内部咨询人员升任董事并持有股权的组织形式确保了公司的决策不受外来股东利益的影响,亦不受母公司的左右.。

窗体顶端窗体底端麦肯锡——独特的人才激励机制麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范.最近，麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市,将其转化成为世界一流的,以业绩为核心的市场化企业,使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名。

在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时,我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密。

吴亦兵先生说,麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集了杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点.这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因.对于每一行业,每家企业而言，人才供求经常处于失衡状态，而对于依靠脑力工作的咨询业,具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富.从麦肯锡内部人员的选拔与培训，工作中业务人员金字塔形的组合，以及"导师制"的经验传授，麦肯锡的用人之道,为国内企业(不仅仅是咨询业）提供了借鉴。

”UP OR OUT”麦肯锡的人才激励机制主持人:据媒体报道,麦肯锡咨询公司与IBM,INTEL等大公司相比，在美国招聘人员的起薪是较低的,但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作.前不久,又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息，对咨询业而言,人才是最大的财富.麦肯锡内部用人制度是怎样规定的有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题吴亦兵:我认为没有问题.麦肯锡人力管理制度十分独特,比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名。

全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历,这是人选来源之一。

最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生,同时接受其他学校推荐的优秀学生。

麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士，医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。

麦肯锡对初选人员要经过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。

麦肯锡人力资源管理的最佳典范概览人力资源管理最佳典范概览摘自人力资源管理最佳典范系列材料本资料选自国内最具含金量最全面的《人力资源顶级方法与实操大全最新经典版》资料每年升级全国各地免费送货货到付款详情咨询qq：（加qq无需验证）总结出的三点教训人事战略应配合业务战略而定制一些最佳典范具普遍适用性角色与行为是关键所在所研究的公司均有出色的业绩年间获得股东回报率而当时的行内平均水平为年中股权回报率达期间不断增长年股东回报率为而行内平均水平为年中股东回报率保持经营效率为行内平均水平的倍年间股东回报率为而行内平均水平为调查的家公司中其中家综合人事战略的组成部份人事战略应配合业务战略而定制人力资源管理流程设计区隔关键职位技能类型数量所需的人才个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格业务状况决定人事战略…业务状况产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)BillHewlett及DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织的权力下放程度很高对于人事战略的启示吸引和保留富於创造与革新的人才培养革新的环境建立团队文化鼓励员工互相配合著重长期战略目标而不是短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“只要给人家清晰的目标并提供支援他们会懂得如何实现目标不用告诉他们如何具体做”员工全部从内部晋升建立价值观根深蒂固的一致企业文化人事战略包含一系列紧密联系的组成因素…人力资源管理流程而战略性抉择又会决定…所需的人才将影响…表现出色的公司的人事战略差别很大“我们寻求良好的职业道德其它都可以通过培训来解决”主要聘用刚入行者但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或无正式培训每个人都与其所在小组有共同目标(如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬(根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)精明、富於创造的人才并在本质上正直值得信赖只招聘入门水平的员工完全是内部晋升常从经理人员取得回馈每年就个“业绩因素”进行正式的考查在不同级别进行大量技术和管理培训每个员工每年有个目标它们通常与经营单位策略紧密联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励加薪也不多真正的动力是成就感和同事间的压力人才类型招聘考查培训目标评估奖励…不同等级员工的人事战略也不相同董事副总裁顾问分析员JPMorgan每个等级大致相同但与其它等级差别很大各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略)五个以上等级对於管理层来说可能太多难于管理个部门中每个部门都有名高级经理人员行政管理人员每个部门独立管理其员工管理方式也不同业务战略决定所需人才的类型客户服务代理机构乐於与人合作外向可承担责任并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序前线督导员所需人才与客户服务代理机构相同此外有领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人事管理技能业务战略一贯性、准时送货卓越的客户服务全面服务所需的能力完善的后劝运作与客户打交道时友好并乐於相助产品服务革新跟踪信息成为最好的经营者(而并非收费最低廉的)公司的业务状况还影响到所需人才的数量而这又对战略选择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用销售人员的数量远远不够需改变招聘和其它流程聘用有经验的人才(传统做法是自己培养)制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才加速在内部培训使员工更快地胜任工作更严厉地规划招聘和面试通过前线经理的个人网络关系来寻找候选人而不是到校园招聘今后三年销售额可增长,,,,年实际数字年目标年目标年目标希望人员流动不希望的人员流动内部聘用外部聘用三个战略性选择从根本上界定了人才战略业务的性质明显地决定了作何种抉择所有公司都需要培养人才问题是招聘中有经验的人选占多少比例以及把他们配置于什麽级别？如内部人才不足不足以协助公司增长或作出改善则需考虑把重点暂时转移以个人或团体为重点但需保持适当的平衡争取人才工作和权责绩效量度获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整招聘自己培养广泛地从外部招聘甚至招聘高级经理希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和绩效不配合时各等级均有大量人员流失引入新血液、新理念建立卓越业绩的新标准能迅速增加数量或改变技能具丰富经验的人才数量可能有限新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合市场上有现成的所需技能人才竞争形势不稳定需要技能的迅速转变(中断、快速增长等)高效、流动性高的劳动力市场个人可以推销其技能组织的凝聚力和协调不十分重要特点优点缺点和局限性适用情况招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后人才长期为公司效力以发展和晋升的机会激励和保留人才保持公司的业绩、质量和文化的水平内部培养人才的成本往往较从外部招聘有经验的人才低快速转变较困难招聘和吸收有经验的人才的能力下降预期终身雇用制可能导致职业道德下降只有员工拥有独特的技能和知识优势竞争环境稳定可预测未来需要何种技能劳动力市场效率低下受地区限制个人灵活性较差需要团体凝聚力和协调争取人才工作和权责应以个人或团体为主导但也要保持二者平衡“明星“文化个人完成工作并作出决定只向个人量度、评估业绩和加以奖励充分发挥个人的权责、才干和动力降低总体效果的风险阻碍相互合作和支持的公司文化的风险业绩可明确地在个人层次分解和考查个人的决策和行动结合起来可达到所需的整体绩效典型行业包括销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业)特点优点缺点和局限性适用情况团队文化小组共同完成工作并作出决策量度、评估团体业绩并加以奖励充分发挥小组的力量并确保一体化个人的贡献和业绩没法清楚考查损害个人对权责的承担的风险可能隐藏表现不理想的员工只可对团体小组进行适当的考查业务需要高度的合作和一体化对客户、供应商或其他对公司有利益的人士需采用小组处理方式典型行业包括综合行业(化工、石油)咨询(定制系统设计、工程设计)产品开发(软件、汽车)工作和权责“实现长期抱负”长期目标才最重要获清楚理解而且内容明确中期进度间接考查例如活动的定量衡量能力的定性“衡量”完成具体要求的明证鼓励创造性、成就感和与众不同业绩重点可能会变得模糊的风险没有紧迫性无明确的成败打分制度可能会导致按资论赏、某些人拥有权力、损害职业道德关键业绩指标是以技能为主而且较抽象(革新、产品开发、为客户提供综合解决方案)效益周期较长(多年)典型行业包括高档专有产品(电子、汽车、飞机)创造性(娱乐、精品零售)咨询(系统方案、专业服务)“今年的业绩生死悠关”业绩以具体量化的结果量度以短期衡量标准衡量进度很有意义(每周、每季度)本年的业绩直接影响奖励、晋升或解雇决定明确把重点放在结果上奖励制度鼓励专注、坚持不懈和努力工作的员工有只重短期成效阻碍长期价值创造的风险可能阻碍承担风险的精神主要推动业绩的因素很容易以量化标准衡量(成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行业包括后勤(包裹运送、航空公司)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品)权责应由最适合公司业务的绩效量度标准来界定特点优点缺点和局限性适用情况绩效量度战略选择有多种组合方法只招聘入门人才实行内部晋升员工倾向于在公司渡过大部分全部职业生涯公司文化鼓励一致性每个人的福利和办公条件相同股票期权注重公司业绩硬性排名的业绩评估方式很大程度上使重点集中到个人严谨的长期战略规划确保长期目标正确如方向正确每年监控业务目标无短期财务目标无奖金用股票期权表示著重长期业绩“卓越的团队、卓越的职业”“高风险、高回报”明星文化个人目标个人能力包括一些团队支援的行为根据个人目标和能力大幅加薪根据个人和单位业绩发奖金和股票期权招聘各级人选前个因人员流动而造成的空缺中有由外部招聘而填补采用“向上发展否则离开”的政策前名员工的流失率为严密观察每星期的销售业绩实现所有目标可使公司年增长达“达到指标数字”非常重要决定评估和薪酬“你的指标数字”是可以量化的即期成效(如销售额、应收帐)每年现金奖励是工资的“获取”目标的意识与企业的价值观配合个人发展职业机会薪酬生活方式安全感和地位另一个战略选择是员工价值定位“付出”业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚工作付出的时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位从个人角度看个人与公司的隐含关系该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什麽样的人才不同公司成功的员工价值定位差异很大精明能干、注重成效、身体力行、好胜雄心勃勃、高水平的人才良好的教育去完成工作百事可乐内或外迅速晋升优厚的薪酬和津贴自由地行事、透过实践学习根据自上而下的目标完成任务向上发展否则离开(个人和公司)诚实地处理业务“永远有待改善”所需人员的类型获取付出喜欢与人合作、外向乐於采取主动善於学习和准确运行信息量大的程序合理的待遇影响工作环境的机会自由地作出判断提供高水平的客户服务承担风险、采取主动表现个人的投入精神总经理客户服务代理人才战略的第三个元素是定制人力资源管理流程人员配置怎麽样培养职员不同的技能？人员调动频率如何？典型的职业生涯是怎么样的？什麽样的配置队伍？谁来做配置决定？个人发展怎样评估优点缺点？什麽样的培训较合适？有什麽其他发展支援？组织结构及岗位设计什麽样的组织结构？什麽样的配置模式？什麽样的岗位划分？怎样按照个人需要来设计岗位？招聘入职级别？需要什麽条件？什麽来源？业绩与奖励薪酬多少？薪金中多少比例是风险性的？怎样根据成效和能力进行评估？用什麽方法除去业绩不佳的员工？惠普公司人事策略设计旨在提高创意和质量美国百事可乐的人力资源管理策略吸引强者占领市场行业透过零售渠道进行销售和营销公司战略增长凌厉在本地市场获胜领导风格Pearson在年代初建立的方针需要人才营销经理和总经理精明、重视成效、身体力行、好胜的人才公司每年的增长率为员工提供很多机会策略选择结果本周销售目标个人“明星”制度在本区取胜招聘各级人才向上发展否则离开前个职位的流动率为价值定位业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引员工诚实地达到成效人员配置位最高级干部在位时间平均为年高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨由总公司中央控制个人发展“人员发展最好的机会是担任下一个工作”公司提供很少正式训练个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励“完成个最重要的目标不然的话就离开公司”现金奖励占工资底薪的其中一半是根据个人表现另一半根据公司业绩“我们推动的流失个案”是否诚实和团队工作对晋升十分关键组织结构及岗位设计责任下放的理念“决策权分散很难犯大错”小分公司和销售区富销售和一般业务经验招聘招聘最好的员工最高级管理干部从外招聘招聘的干部富经验主要从介绍和猎头公司招聘招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘一些最佳典范具普遍适用性花额外的精力管理人才人尽其用优化发展和业绩扩大职责来改善发展考虑所有可能配对让众多高级经理参与真正在职发展发掘人才最大的能力告知各人其优缺点建立指导技巧投资予具潜力的人员振奋的工作将增加权责创造职位按权责和发展安排工作包括流程和项目角色寻求最好人才的决心不断寻找人才了解公司需要什麽样的人才在最佳的来源投入最多“推销”公司与前线经理们一起领导业绩良好带来的结果将个人和公司目标结合评估绩效和能力清楚和坦诚的评估按绩效支付薪酬个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘业绩突出的公司展示了世界最佳典范做法组织结构和岗位设计按照权责制和发展给予支援“给员工充分的自由让他们自己解决问题”“等级减少让人们有更多的责任、更大的权责、更能清晰地作出决策”“你越能使工作和机会明确就越有号召力”组织结构许多小的利润中心尽量让低等级的员工负上权责,个利润中心每个都有盈亏职责扩展到个产品集团个国家在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会很多不同产品和国家构成复杂性需要同力协作结构的设计鼓励网络和“无边界”组织层次及工作级别少量的等级促进权力下放组织结构向只向五个等级方向发展：主席、业务单位总经理、职能经理、部门经理、前线操作员工资结构基于这五大等级发展以提高人员配置的灵活性更多的横向调任报酬制度不那麽死板招聘工作被视为极其重要并很好地执行“的成功取决于入职人员原来的素质”“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”“出众的人才不能保证公司成功但是没有公司可以没有他们而获得成功”进入公司时的位置大多聘为市场经理不可能从餐馆经理中提升如需要填补空缺时才聘任总经理整个组织中有许多标准化的工作所以当发现合适人才时就可以聘任“不断寻求人才总能找到适合他们的职位”目标简介市场经理的背景名牌工商管理硕士学位年消费品营销公司的经验没有快餐业的经验所以没有“坏习惯”明确制定的标准(例如：成就、关系等)来源个中型猎头公司招聘较高级的总经理职位时起用较有名声的全国猎头公司此外在职的高层行政人员都要建立个人网络每年招揽人才筛选促销大量面试和测验了解品质招聘总经理需进行十次面试包括与同事、部门经理、经营单位经理和人力管理高级副总裁等会面如果面试其间有一人坚决反对的话就删除该候选人总裁WayneCalloway面试所有最高级的人员但只录用其中的人人员配置时需特别注意发展人员素质“我们管理组织需要的力度与管理业务相同”“组织有义务为有才之士创造机会”高层人员参与决策总裁ChunkKnight对个以上的部门其下级的关键职位有最终决策权总裁亲自面试大多数从外招聘的候选人考虑所有可能配对电脑化模式、数据库及“作战房间”以准备不同人员和工作组合的“模拟计划”考虑到所有代价利用岗位转换制度来促进各人发展大多数()的高层职位从内填补方法是把“人才库”成员积极转换年度战略和作经营审核时同时评估组织“力量”找出差距并通过转换填补大部份的差距人才发展主要通过工作经验而实现“你的最佳发展机会就是你的下一个工作”“对好的人材应在他们没有准备之前就将他们推上岗位”“不要让潜力大的人员在同一职位呆得太久”岗位转换制度视为非常重要透过C部份考核和候选人制度密切管理高级人员强调跨业务、跨职能的流动为新入职者制定完善的年计划其中包括个月的定量工作给各人的反馈定期评估“硬性”结果及“软性”能力及价值观广泛采用°反馈模式人力资源专业人员对行政干部做或次深入的评估富有潜力在较高层人事考查会上进行审核争取更多培训投资和岗位转换机会发展计划在C部分考核时提出每人的发展计划经理负责为其下属人员推行计划(培训、提升、调职等)教室内培训广泛、正式的培训向新加入者提供技术技能培训专有技能培训领导技巧培训公司文化及价值观Crotonville培训中心提供文化交流及灌输价值观的支援培训被视为仅次于岗位转换的发展方式用明确的目标公正的评估及有意义的奖赏来管理绩效“我们只奖赏成果”“实践自己的承诺不要用任何藉口”“我们的经理为改善效益作出规划并采取行动以达到效益”“我们量度经理的标准是看他们有没有做到他们所答应的”“对优秀员工决不能只给口头赞赏”目标从公司到业务部门每人都有个最终目标(例如市场份额、获利能力、新产品等)所有目标加起来变成是达到进取的增长率目标每个人都有个主动目标审核结果每个人的目标和结果都广为人知每周公布销售结果当业绩下降时高级经理就会打电话询问原因评估按照目标的实现结果及个领导能力标准进行业绩评估作出业绩评分业绩评分应有一定的分布出色很好熟练差监督每个经营单位的分布以保证配合单位整体成功奖励后续影响加薪幅度为视乎业绩评分及公司成绩现金奖金为底薪的一半取决于各人的成果一半取决于部门的盈利亏损情况前名高级干部中流失率为一半是由於业绩不佳促成的人事和组织考核提供交流机会并建立原则“这比我们的预算考核更重要”“这是我们的另一种经营方式”组织考核五十个部门每个部门用半天召开考核会考核所有部门主管及以上的干部就每个员工进行讨论业绩()潜力()及晋升可能性()可能承担的具体职责找出潜力大的年轻员工计划其工作安排以提升其技能发展找出业绩拙劣的员工评估整个机构的优势和能力以落实其业务计划是年度战略和经营规划一部份组织室位于公司总部房内墙上展有组织结构图和前,名经理人员的简介个别经理简介按磁石上不同颜色区分可模拟各种人事安排方案从而找出最佳的岗位转换职位在职人员姓名业绩蓝服务年期晋升可能性可能的代替者姓名服务年期思想准备工资薪金潜力绿角色与行为是关键所在前线经理人力资源专业人员总裁个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘无论拥有多麽出色的人事战略或流程经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败公司总裁设定标准并有高度影响力的参与前线经理负责人事和业绩的管理人力资源专业人才支援前线经理并向其提供意见公司总裁必须是人事主管建立人才标准“拥有”前名人才设计人才战略使经理人员对员工负责WayneCalloway的时间花在人事问题上每年用个月时间考查前名经理人员用到分钟时间考查每位经理面试／考查前个职位的所有候选人去年在个人选中否决了个“没有其他工作比这更重要”投入时间和精力AndrallPearson在视察各部门时询问“哪些人业绩好？”观察并了解该属下的员工用这信息考查人才标准及下属的判断力当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时Pearson注意到哪些经理纵容了边缘员工而哪些经理懂得吸引和培养明日之星BillHewlett 和DavePackard年提出“惠普式”人才哲学与价值观建立五个基本价值观（信任个人和尊重个人、正直、成就、团队精神、革新）“只要你给人家清晰的目标和提供支援他们会想出如何达到所需结果不用告诉他们应怎样做”JackWelch批准个职位的候选名单亲自面试最优秀的人大量参与名候选人的筛选和讨论其报酬并简要通览其他名候选人“招到人以后战略才能开始”LarryBossidy对前名人员的聘用和晋升有否决权批准或增加候选名单与最后一至两名候选人会面强调某些特点(如“人”测试)其他人只提议符合标准的人选就职後撤换了的前名经理人员前线经理必须对员工负责将领导员工视作作主要职责每年调查下属时获得“领导指数”每年设定领导指数提高目标没有改进则限制晋升如公司未达到全球性领导指数目标则不能获得奖金有所有人员发展计划的最新材料调查的四位经理将其资料建於电脑工作站上负责确保其员工获得适当的培训、调动和提升更改员工报酬必须先取得人力资源部门的意见到校园招聘面试为所有的新任经理提供指令性培训和同化课程长期采用指导辅导方式为下属树立角色典范经理人员一起讨论和评估其下属的业绩利于培养经理人员判断力和洞察力视人事管理为其工作的主要部分亲自负责人力资源管理。

麦肯锡的育人用人之道在培训人才体系的方面，麦肯锡形成了三个特色。

第一个特色，是着重于真正意义上的以人为本，围绕着人的潜质提供职业发展空间。

有一个比较形象的比喻，麦肯锡会把员工尽可能推到悬崖的边上，但是保证不会让员工摔下去。

即使摔下去，下面有一个网兜给接住。

这样做的目的，就是让员工能够尽可能往悬崖边上走，发挥最大的潜质。

同时，麦肯锡对这些员工还采用师傅带徒弟式的“传、帮、带”培养。

任何一个咨询顾问做完一个项目，项目经理都给出具体的、可操作性的意见和建议。

而这些意见和建议目的不在于评估，而在于帮助员工发展。

事实上，麦肯锡对每名员工都配备了一名导师。

这个导师不是学术意义上的导师，而是每一个项目的项目经理。

对所在项目小组而言，项目经理必然就是员工的导师，而且必须起到导师的作用。

项目经理是否起到好的导师作用，将作为业绩考核的一个组成部分。

同样，对一个资深项目经理来讲，或者一个资深经理来讲，对下属的项目经理也有导师的责任。

依次上推，每一级对下一级，或者一两级都有这样的责任。

人才培养贯穿麦肯锡工作的始终。

第二个特色，是真正意义上高度全球化的培养手段。

麦肯锡的每名员工、每名咨询顾问，无论处于哪一级别，每年平均至少有两周的时间接受脱产培训。

这两周时间的培训绝大多数都在海外进行。

这种培训既是一个知识、技能的培训，也是与全球其他分公司同仁建立全球网络的一个机会。

全球一体的体制，对员工提升国际化的视野将非常有帮助。

第三个特色，是既兼容并包又不论资排辈。

兼容并包的目的，是希望能够吸引各方面的优秀人才。

麦肯锡的人才可以来自各种各样不同的渠道，关键是把这些人组合在一起，形成一个高度团结的团队，发挥出更强的作用。

尽管在一个团队中，员工有着不同的级别，但是在解决问题的时候，对问题的讨论、理解是完全平等的。

麦肯锡希望有些好点子来自最不资深的一些员工，以此激发员工的灵感和创造力。

尽管麦肯锡没有真正意义上的人力资源部，但是麦肯锡有全球公认最好的人才培养体系。

麦肯锡的UP OR OUT的用人之道关键词：人才管理案例麦肯锡企业培训案例杰出的人才是麦肯锡唯一的，也是最重要的资产。

那么麦肯锡的用人之道是怎样的，它是怎样培训员工的呢？且看下面的案例分享"UP OR OUT"（不晋则退）的用人之道好玉也需细雕琢。

尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。

比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到"基础咨询入门（BCR）"的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA 学位的员工还可参加公司"短期MBA"课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流……除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的"导师制"培训方式。

麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任"发展小组领导"（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。

麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。

就是这种类似传统国企内部"传帮带"授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。

培训是投资，投资自然需要回报。

麦肯锡的员工拥有很好的培训机会，同时也时刻面临着"UP OR OUT"的考验。

一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制——"UP OR OUT"（不晋则退）。