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浅谈企业预算执行过程中的控制措施
作者：张国秀
来源：《财会学习》2013年第04期
全面预算管理是目前国内外企业界普遍采用的一种管理工具，企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
然而，在实践中，全面预算管理的施行存在诸多问题，其中一个突出的普遍问题是重编制轻执行，预算编制与执行“两张皮”。预算的执行过程是对企业所有经营活动进行动态管理的过程，由于预算的编制阶段已经充分考虑了企业的经营目标和可能面临的风险，因此通过预算可以有效引导各单位和部门以年度目标为中心开展经营活动，防止目标偏离的风险。所以，企业必须要明确预算执行流程及有效的控制措施，并实现有效实时预警。一般控制都强调事后控制或成果控制，而对于执行过程的事中控制往往会被忽视，笔者以一般生产企业为例，并结合数年来从事预算管理的经验与思考，对企业预算执行过程中控制措施作一番简单探讨。
一、预算执行控制的目的与主要形式
（一）预算执行控制的目的
预算执行必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要。进行预算控制的目的如下：
1.履行企业发展战略；
2.确定企业管理控制的关键环节；
3.控制成本、费用支出；
4.控制利润和损失；
5.控制现金流量。
（二）预算执行控制的形式
预算执行控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现；自我控制和管理控制。
企业预算管理存在的问题与有效措施 预算管理是指某一组织为了实现既定的战略目标和一些短期的经营目标，通过编制一定的预算来控制和规划未来的经营活动，以达到保证决策，确定的方案在工作中得到贯彻执行。 一、预算管理的意义 首先，预算管理不仅仅指资金方面的管理，还包括对企业资源的分配管理，预算管理实施的过程实质—二是对企业各种资源进行有效控制的过程。预算编制及预算目标的确立属于事前控制，有利于企业管理者对企业资源利用情况的掌控，预算执行则属于事中控制，有利于企业生产活动中各种资源使用的控制，预算差异的分析及考评属于事后控制，有利于企业对资源利用效率的控制。 其次，预算管理也是对企业未来发展的一种预测, 包括一些风险预测、发展环境预测等。因此预算管理要求企业应在对市场进行全面调查的前提下，制定详细的经营计划，使企业在进行各项经营活动时能够更加理智，从而增强企业经营的科学性、针对性以及预见性。
最后，预算管理也是企业的控制手段和协调手段，预算管理可以有效控制好企业各项经营活动，确保这些活动严格按照计划执行，从而确保预期的目标得以准确实现。而预算管理在为企业各项经营活动确定具体目标以后，在对其实施执行及控制的过程中，通过不断地分析来调节它们的差异，并以此来指导企业在日趋激烈的市场竞争中实现战略目标。 二、预算管理存在的问题 1.预算编制简单审批流于形式，公司的预算管理思想的总体性匮乏。企业每年初才编制当年预算，由企业的财务部根据经营部提供一定的计划，编制收入预算；根据企业修理项目计划，编制修理费方面的预算；使得企业的预算编制时间滞后、预算责任单位参与度较低，不利于调动员工积极业领导者都错误的认为预算是 性。另外，有许多企 单纯的财务行为，是财务部门控 制资金支出的计划和措施，但预算管理是一个综合管理的体现，包括财务性预算和非财务性预算，即包括业务、资金、财务、信息和人力资源等多方面。只有明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源部门、科研开发部门在预算中各自的角色和应履行的具体职责，才能使预算管理得到有效实施。 2.预算管理组织机构不健全，预算管理不完善。
加强企业预算管理提高企业经济效益 预算管理，是企业管理的重要组成部分。本文从更新预算管理的观念入手，阐述了如何建立全面预算管理体系、预算编制应注意的事项以及预算指标的日常控制。 标签：预算管理日常控制预算体系 0引言 预算管理，是企业管理的重要组成部分，是规范财务管理行为、建立企业内部约束机制的需要，是企业降本增效的有效途径。企业要想提高经济效益，管理上一新的台阶，必须要加强预算管理。 1更新观念、转变做法 随着企业改革的深入，体制转轨、经济转型已成为不争的事实，人们的思想观念发生了很大的变化，特别是领导干部成功地实现了由过去的生产型向效益型的转变。但同时我们也应当看到个别企业的领导干部在转轨转型中没有能跟上时代的要求，仍停留在老的粗放型管理上，只注重生产而忽视成本预算。有些领导干部是表面上讲成本效益，可思想深处并没有真正重视起来。更主要的是财务部门没能积极主动的把财务预算管理纳入日常工作中来，只是被动地算账、提供数据。因此要想搞好预算管理必须由上而下的真正地转变观念，特别是领导干部和财务人员要走在前面。在整个企业中要层层发动，全面动员，使各个管理层面都知道预算管理的重要性。只有这样才能为预算管理推行创造一个良好的工作环境和空间。 2要建立预算领导机构，建立全面预算管理体系。 预算管理是一项复杂的系统工程，并不是某一个人或某一个部门的事情，因此必须由上而下地建立相应的领导机构，以保证其顺利实施。各级主要领导要亲自抓，财务部门担任主角，认真制定生产经营目标及预算编制方案，协调预算的编制、执行、调整、分析、考核等工作。各基层要建立相应的管理点，把成本控制在预算内，使管理形成网络化，将预算管理纳入日常生产活动中去。 要建立全面预算管理体系，通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标，包括：生产、销售、成本和费用、收入和利润等，并分解为各级各部门具体目标，基层单位根据预算安排各自的活动。各级各部门都完成了自己的具体目标，企业的总目标也就有了保障。因此预算体系的建立对加强企业预算管理起着至关重要的作用，只有这样才能划分好责任单位，解决各项预算指标由谁来完成，进而确保企业整体预算的完成。 3预算编制应注意的事项。
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
企业预算管理存在的问题及解决对策 摘要 在经济发达的西方国家，几乎所有的企业都采用预算作为管理的控制方法之一。随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，预算管理这一管理理念也开始得到广泛的认可，并且一些企业已付诸于实施。但在实施的过程当中，出现了不少的问题。本文就目前我们企业在实施预算管理过程中存在的问题进行分析，提出了有效推行预算管理的主要措施，借此完善预算管理，使之能够发挥其更大的作用。 关键词：预算管理，预算编制，预算执行，预算考评
The enterprise budgets the management existence the question and the solution countermeasure Abstract In the economy developed western nation, nearly all enterprises all use the budget to take one of management control methods. Along with the our country socialist market economy system gradually establishment, the budget manages this management idea also to start to obtain the widespread approval, and some enterprises have put to in the implementation. But in the middle of the implementation process, had many problems. This article we the enterprise the question which exists in the implementation budget management process carries on the analysis on at present, proposed effectively carries out the budget management the main measure, consummates the budget management, enables it to play it major role. Keywords:Budget management Budget establishment Budget implementation Budget examination and critique
强化全面预算管理促进实现发展战略 ——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》 -------------------------------------------------------------------------------- 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国着名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。本文就此进行解读。 一、如何正确认识和理解全面预算 正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面： （一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式 全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、
销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。 （二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施 全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，《企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。 （三）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 “三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保
谈对企业加强预算管理的几点建议 企业预算管理通过对预算的制定和执行，可以合理安排企业人力、物力、财力以及信息等资源，从而综合平衡产、供、销等环节，将企业管理中的规划与控制两个重要环节连接为一个系统化的整体。它以预算为标准对经营管理者的业绩进行评价，使企业的管理事务能够有序高效地进行，从而保证预期经济效益的实现或提高。但同时，企业预算管理作为企业管理的一个主要分支，在我国还没有完全成型，在实际运行中还存在一些问题亟需关注和解决，以下便以集团型企业为例，谈一下我对企业财务预算管理的一些看法。 一、企业预算管理中存在的一些问题 （一）、对预算管理缺乏足够的重视 从预算的编制来看，尽管不断强调预算工作的重要性，但在一些企业仍未能给予足够的重视。首先体现在这些企业领导对预算的重视程度不够，没有认识到预算管理的重要性或接受这一管理理念，没有真正把预算管理作为一种管理手段看待和实施，未能参与预算的编制过程，由于缺乏了领导的支持，财务部门布置预算也无形中增加了难度；其次体现在一些企业所属业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺乏部室之间的有效配合和支持，预算仅被看为是财务部门或财务人员的事情，从而使预算的编制狭隘化，造成财务与业务脱节，使业务的特点不能在财务预算中得到充分的反映。 （二）、某些费用项目的标准差异较大 费用预算是企业财务预算管理的一个重要组成部分，但在实际执行过程中我们却发现，同一费用项目在不同企业之间却差异较大，某些企业费用支出的合理性值得推敲。以汽车费用为例，在编制企业财务预算时，我们就要求企业按照每辆汽车，分别按油
料、修理费、汽车保险、养路费、道桥费、审验费和其他费用做详细预算，相对于油料和修理费，其他汽车费用都较为固定，因此油料和修理费的控制便成了关键。通过比较，在含车况差别因素的情况下，大部分车辆的费用开支在1?3万元之间，我们认为在这个区间内是比较合理的但同时也发现，同样的一部车，在不同的企业费用开支差别很大，反映出部分企业还需在细化费用管理，压缩管理费用上下功夫。 （三）、预算工作的及时性受到影响预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标 考核、兑现等情况，当年度的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使预算工作开展的及时性受到了很大影响，预算编制严重滞后，直接影响到预算工作在一季度的执行评价。 （四）、预算的监控分析力度不够预算编制完成之后，各项预算目标便成为各责任中心以及每个员工的工作 目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但在一些企业，预算编制结束即算了事，或仅重视与年度目标的比较，而忽略对预算执行过程的监控和分析，更奢谈对企业管理提出有效建议并有所改进，使预算起不到应有的控制和督促目的。 二、对企业财务预算管理的几点建议企业预算管理作为现代企业管理的一种新兴管理方式，在我国尚处于探索阶段，在实际运行中存在一些问题也是正常的，关键是如何采取改进和完善。以下是我对加强企业预算管理的几点建议。 （一）、对某些费用项目支出应制订指导性标准在所属企业中，某些费用标准差异较大，支出金额相差悬殊，因此，制订费用的标准范围是非常必要的。仅以企业经理的通讯费预算为例，一般在2400 元/年~ 12000元/年之间，各企业科级、副科级以及职工的通讯费标准也不尽相同，同时还有一些企业未制定具体的标准，采取实报实销的方法。对此，集团首先应根据业务开展量的大小制定相应的通讯费指导性标准区间，然后由所属企业根据自身情况在规定范围内制定本企业的通讯费标
预算管理控制制度 1.目的 为了加强公司对预算的内部控制、规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算目标。根据国家有关法律、法规和《企业内部控制——预算》，并结合企业现代化管理需要，特制定本办法。 2.适用范围 适用于公司财务预算的管理。 3. 预算管理的基本内容 3.1 预算管理，是指利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核、有效组织和协调企业生产经营活动，实现企业既定的经营目标。 3.2 财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金流动所作的具体安排，是制定、落实内部经济责任制的依据。 3.3 财务预算与内部经济责任制并轨，实行全面预算考核。 4 .预算管理的组织机构及授权审批 4.1预算不相容岗位 4.1.1 预算编制（含预算调整）与预算审批。 4.1.2 预算审批与预算执行。 4.1.3 预算执行与预算考核。 4.2预算管理负责制 公司董事会负责财务预算方案的审批，公司总经理办公会负责财务预算方案的审核。经营层设立财务预算管理领导小组，公司总经理任组长，财务总监任副组长，成员由有关职能部门负责人组成。下设财务预算管理工作小组，由财务总监任组长，财务部、企划部、人力资源部经理任副组长，并配备3～4名成员。 4.3 预算管理领导小组 根据董事会确定的财务预算目标、政策，制订财务预算的具体措施办法。审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算、协调解决编制和执行中的问题，组
项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所
企业内部控制之预算控制 1 预算授权批准制度 受控状态 制度名称预算授权批准制度 文件编号 执行部门监督部门考证部门 第1章总则 第1条目的 按照“权责分明、相互制约、相互监督”的原则，企业在实施预算控制时必须明确预算审批机构、预算制定机构和预算执行机构，并按照岗位分工控制的原则，赋予上述机构及有关部门在预算控制中的相应职责和权限。基于此目的，特制定本制度 第2条责任单位 1．企业预算审批机构——股东大会。 2．企业预算制定机构——董事会。 3．企业预算管理机构——预算委员会。 4．企业预算支持机构——财务部。 5．预算执行机构——企业各部门/分公司/分支机构。 第2章预算编制的授权审批 第3条预算目标制定和形成 1．预算委员会根据公司发展战略和经营目标，拟定企业预算目标和政策，报董事会和股东大会审批。 2．预算委员会将批准的预算目标下达到企业各部门和各子、分公司。 第4条部门预算编制上报 企业各部门按照下达的财务预算目标和政策，结合自身实际情况，编制本部门详细的预算方案，并按规定时间上报企业预算委员会。 第5条审查平衡 企业预算委员会对各部门上报的预算方案进行审查、汇总和平衡。在审查过程中，应当进行充分协调，对发现的问题提出调整意见，并反馈给各部门予以修改。 第6条审议批准
预算委员会在各部门修正调整的基础上重新汇总各部门预算方案，编制企业预算方案，上报企业董事会审核，股东大会审批，形成企业正式年度预算方案。 第3章预算执行中的授权审批 第7条企业预算审批、分解与下达 企业预算经过股东大会批准后，在各责任中心间进行分解、下达，各部门/分公司/分支机构为企业预算的责任单位。 第8条各项业务预算的执行 各责任单位按照预算责任分解情况分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能。 第9条财务支出的审批 1．预算内资金支出实行责任人限额审批；限额以上资金支出实行总裁审批。 2．预算外支出需提交预算委员会审议，董事会和股东大会审批。 第4章预算调整中的授权审批 第10条预算调整申请 企业各部门/分公司/分支机构在预算执行过程中出现以下情况时，可提出预算更改及修订申请。 1．预算执行的差异率超出预算差异的可容忍范围，并分析合理，则需进行修订。 2．发生不可预见情况（特别是市场行情的意外变化），并对预算执行有重大影响，则需在发生当期及时修订预算。 第11条申请审批 1．预算委员会汇总各单位提交的预算调整申请，编制预算变更对照表，并说明总变更数对企业目标的影响程度，提交董事会审议，最终由股东大会审批。 2．预算委员会根据审批意见对预算调整方案进行平衡协调，形成新的预算调整方案。 3．预算委员会将新的预算调整方案下达到各单位，各单位执行新预算。 第5章预算分析与考核的授权审批 第12条企业各部门/分公司/分支机构定期编制预算执行情况报告，上交预算委员会。 第13条财务部对各单位提交的预算执行情况报告进行分析，编制总体预算执行情况分析报告。 第14条预算委员会根据分析结果，编制各责任中心的奖惩方案，交董事会审批。 第15条根据审批的奖惩方案，及时对各责任中心进行奖惩，以调动部门及相关人员的积极性。 第6章附则 第16条预算委员会负责对本制度进行解释和修改。
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭
加强全面预算管理提升企业管理水平 2007-9-10 19:12 《交通财会》·宋香萍【大中小】【打印】【我要纠错】全面预算是以货币或其他数量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明，是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的系列管理活动的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标、提高生产效率。全面预算为控制的依据，其核心是通过将实际经营活动与预算设定的目标进行对比、分析、不断调整生产经营而实现的。 全面预算管理就其本质特征而言是从效益目标出发围绕市场运行，以财务管理为中心，全面控制企业经济活动的一种企业计划管理形式。近年来，全面预算管理在继承企业传统计划管理科学内涵的基础上，借鉴国际经验，对企业传统计划管理进行改革，实现了适应市场经济体制要求的根本性变革。 一、全面预算管理在企业中的运用 随着经济的快速发展，我国企业逐步意识到预算管理在企业管理中的重要性，对未来的工作也从计划转变为预算。根据有关资料，通过对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有一定差异。在此过程中虽然遇到了很多阻力，但是我们仍然看到了全面预算管理带给企业崭新的希望，最重要的是从中积累了许多宝贵的经验，为全面预算管理的进一步推广奠定了基础。 以武钢集团为例，它是一个因实行全面预算管理而著名的企业。1987年初，武钢集团培养了一支具有较高业务素质、心理素质的专业队伍，经过十多年的努力建设了全面预算管理体系，并对与实施全面预算管理不相适应的组织机构进行改革，调整企业对内部各部门的管理方式，重新划分权利和责任，建立了新的考核指标体系，结合企业的战略目标，将全面
成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； 4项目成本控制 (1)建立成本控制体系 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 (2)成本控制计划 项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 (3)成本控制运行 a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。 (4)成本核算 a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。 b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。 c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 (5)成本分析与考核 项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。 5降低成本的技术组织措施 5.1科学管理 (1)加强物资管理 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。 a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。 b.物资的发放： 建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。
企业预算控制系统以过程 控制为核心的预算系统 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
企业预算控制系统 以过程控制为核心的预算系统 一、预算系统的哲理 预算系统作为企业内部管理的核心手段和基本工具，对其性质及效用的认知和理解，反映了一个企业的管理哲学。这一哲学概念，是构建预算系统的理论基石和指导方针，并将最终决定预算所能发挥的作用和作用的深度。 兵法云：“用兵之妙，存乎一心”。此“一心”者即为如何理解预算的本质并在实际操作中出神入化地运用之。 1．1资源的优化配置 凡以公共资源（投资者和债权人投入的资源）作为权益资本和（或）营运资本（全部或部分）的企业，都是市场资源配置的具体模型。 1．1．1资源优化配置的责任 资源的二次优化配置是资源接受者（企业）的责任。企业对资源的责任表现为2个层次：对资源的最佳配置；通过资源的最佳配置和运用，完成企业目标，实现资源所有者利益安全化和最大化。 1．1．2通过预算实现二次资源最佳配置 企业资源的二次配置是一个基于企业经营目标的有序过程。以经营目标为标的配置资源，可以保证资源的投入是理性而非盲目的，是与资源所有者利益密切相关的，是“有的放矢”，在资源投向的最初决策上阻止了滥用资源的可能性。预算是用来配置企业资源的最佳手段和方法。 1．1．3通过预算控制配置资源的最佳运用 预算编制是实现资源能否最佳配置的手段，配置的资源能否如预期那样有限运作，则有赖于对配置资源的运作过程的监督和控制。最佳配置是保证最佳效果的必要条件，配置资源的最佳运作则是获得最佳效果的充分条件。 1．2经营过程的价值控制（投入产出控制） 企业的经营过程基本上就是价值运动过程；资源的投入产出，也就是价值的投入与产出。预算是以价值语言为其基本和主要工作媒介的管理手段，因此，预算也就天然成为企业资源价值管理和价值控制的主要工具。 1．2．1经营的价值过程 企业的经营过程是投入资源的具体运用过程，也是追求企业目标和实现企业目标的过程。 1．2．2投入产出的价值过程
（一）强化资金预算管理 俗话说：资金是企业的“血液”，是保证企业有效运转的不竭源泉，如何用好资金，提高资金使用效率成为企业财务人员面临的一项重要课题。尤其是在目前市场变化无常情况下，科学合理的资金预算是企业统筹安排资金，降低资金成本的有效途径。在以企业负责人为首的资金预算委员会的领导下，采取了一系列强化资金预算管理的措施： 1、以周资金预算为重点保月资金预算 企业应在总结了以前资金管理成功经验的基础上，进一步加强资金预算管理，建立了年、季、月、周的资金预算管理体系，做到以日资金调控保周资金预算，以周资金预算保月资金预算，使企业的资金始终保持良性循环状态。 2、建立各个业务部门共同参与、全过程控制的全面月资金预算体系 一个科学的预算需要企业各部门的协调配合。企业各部门在每月某日前提供本部门的生产计划，如：生产办提供原料采购计划和物资采购计划，基建科提供固定资产的工程用款计划，销售公司提供产品销售计划和应收账款控制计划等。报主管领导审批后，将有关资料及时提供给财务部门，再由预算委员会办公室于每月月底前将资金预算进行汇总、预审并报资金预算委员会审批。 3、建立预算变动报告及执行情况反馈制度。 企业里的实际资金流转不可能与预算完全相同，对于有变动的资金预算，必须提供书面报告，并提交资金预算管理委员会审批，以便资金管理人员及时调整预算和调度资金，经批准后方可办理付款手续，对周、月度资金预算执行完后，要及时进行资金预算执行情况分析，及时查找形成差异的原因，然后将分析结果及时反馈给各业务单位，以指导今后预算的编制。 （二）加强成本预算管理，提高企业经济效益 作为企业来说，成本控制是一个非常重要的环节，如何加强企业的成本控制，提高企业经济效益呢?为了加强各个生产环节的成本管理，应在全面二级核算的基础上，深化、细化班组核算，推行全面成本预算和目标成本管理，具体情况如下： 1、加强企业的成本预算，强化目标成本管理。 为了加强对预算工作的组织领导，企业应成立预算管理委员会实行统一管理。每年某月（定期）预算管理委员会要召集生产、销售、计划、财务等部门，根据上级下达的相关指标，结合本年实际编制来年的生产计划、销售计划，预算委员会办公室再根据相关计划编制来年的成本预算，报企业预算管理委员会讨论、审定，然后将成本预算逐项进行分解，并建立相配套的考核办法。同时各二级单位建立各级成本责任制。按照“纵向到底”的要求，将各项成本预算指标逐一细化分解到车间、班组、工段、以及个人，真正形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的预算指标体系，做到一级对一级负责，一级对一级考核，保证效益目标落到实处。 2、加强经济活动分析，及时跟踪预算执行情况 预算指标一经下达，不得随意更改，为了及时了解预算执行情况，以及实际执行过程中出现的偏差，企业应建立定期预算分析和报告制度，每月组织生产经营、计划、财务等部门对本月、年累计预算期工作量完成情况、成本费用控制指标完成情况、利润完成情况、财务情况、现金流量、市场需求价格变动趋势进行分析，将预算执行结果与预算数据对比，找出差异并分析形成差异的原因，对发现的突出问题，进行专题分析，及时解决预算执行过程中出现的问题，在执行和分析过程中，不断完善预算管理制度，提高预算管理水平。 （三）加强绩效考评，保证预算的全面实施。 根据分解下达年度、季度、月度预算指标，企业应制定一套比较完整的配套考核办法和奖励办法，实行成本一票否决制度，职工个人利益与预算指标挂钩，同时根据不同单位对成本节约的大小，实行系数分配制度，就是将各单位预算指标考核结果再乘以一个系数作为最
预算管理内部控制制度 1. 总则 1.1. 为了加强对晋城蓝焰煤业股份有限公司（以下简称晋城煤业）预算管理的内部控制，规范预算管理行为，防范预算管理过程中的差错和舞弊，提高预算的科学性和严肃性，根据财政部《关于企业实行预算管理的指导意见》、《内部会计控制规范——基本规范（试行）》、《企业内部控制具体规范――预算》（征求意见稿）及《上海证券交易所上市公司内部控制指引》等法律法规，并结合公司的实际情况，制定本制度。 1.2. 本制度适用于晋城煤业的预算编制、预算分解、预算执行控制、预算调整和预算考核评价等业务。 1.3. 本制度适用于晋城煤业公司本部、分公司及其所属全资子公司和控股子公司（简称各单位），参股子公司可参照执行。 1.4. 释义 1.4.1. 本制度所称预算管理是指以财务预算为核心的全面预算管理。全面预算由业务预算、资本预算和财务预算构成，是晋城煤业发展战略的保障和支持系统。 1.4. 2. 业务预算包括生产预算（生产衔接安排等）、采购预算、销售预算、商品产销存预算等。业务预算主要依据预算年度市场情况、本单位产能、产品结构、目标利润、消耗定额、期初、期末存货以及生产经营工作总体部署等情况进行编制。 1.4.3. 资本预算包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和筹资预算等。资本预算主要依据生产经营、更新改造、项目建设、可行性研究、投资决策、
现金流转等有关资料编制。资本预算要按照具体投资项目、投资规模、资金渠道、经济效益和工期安排等编制。 1.4.4. 财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计损益表、预计现金流量表、预计资产负债表、利润分配预算、营业（销售）成本预算、制造费用预算、期间费用预算以及其他业务和营业外支出预算等形式反映。 2. 预算管理的组织机构和职责 2.1. 股份公司预算管理领导组 2.1.1. 股份公司预算管理领导组的组成 （1）组长：股份公司总经理； （2）副组长：股份公司副总经理、总工程师； （3）组员：各相关职能部门负责人。 2.1.2. 股份公司预算管理领导组的职责 （1）统一组织、管理股份公司的全面预算管理工作； （2）制定预算管理办法和措施； （3）审议、平衡年度预算方案及预算调整方案； （4）协调解决预算编制和执行过程中存在的问题； （5）对预算管理进行监督检查； （6）考核、评价预算执行情况和结果。
XXX项目成本控制措施 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。具体控制措施如下： 一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等 5、工程规模： 二、组织措施 完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1、建立完善的组织机构。建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。 项目成本控制中心架构图 2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管
理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 3、合同预算部职能 (1)努力学习成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。 (2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济犯罪行为，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由本人负失职责任。 (3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。 (4)施工图预算无差错，达到工程无漏项，预算项目无漏项；施工图以外项目签证的预算无漏项，各项取费及价差签回符合规定，无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。 (5)及时编制施工图预算、竣工结算、年度结算等工作。结合工作实际制定工作计划及进度要求。了解掌握工作进展情况，处理缺勤岗位业务。帮助指导配合现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。 (6)根据年度施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据年度施工生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划。编制专用基金使用计划。根据年度施工生产计划，结合公司下达年度计划指标，编制成本、利润计划，编制分包和各考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计划。 (7)组织项目范围内的会计核算工作，认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定程序进行核算。组织季度、年度财务决算编报工作。定期检查指导部门内及所属单位财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。组织召开经济活动分析会。 (8)根据审核无误的记账凭证，定期汇总、编制记账凭证汇总表，登记总分类账。填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。审核材料采购、材料销售业务记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记
企业预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预算管理工作的日常事务。公司各职能部室要制定专门的预算管理人