企业进化规律之四种典型组织形态(杨少杰)

杨少杰中国的明星企业都是什么组织结构----58d99800-7160-11ec-9fd3-7cb59b590d7d杨少杰中国的明星企业都是什么组织结构杨少杰与科隆；中国明星企业的组织结构是什么&quest；——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略中国明星企业的组织结构是什么？你所知道的那些明星企业，其实都是一种组织结构为什么要探究这个问题？因为回答这个问题有利于传统企业的转型。

明确的方向在哪里？目标在哪里？哪些算得上明星企业？明星企业并非以业绩著称，而是以变革活动，即便失败依然可以称为明星，例如华为的铁三角、海尔的平台化、阿里巴巴的大中台小前台、腾讯的大三层小三层，除此之外还有美的、中兴、德邦……近几年来，这些企业变革活动都比较活跃，经常传递出一些变革信号，引起了人们广泛关注，同时也便于研究，当然还有很多企业做得也很不错，由于不愿或者很少分享变革经验，姑且不算其中，仅把这些称为明星企业。

虽然这些企业的组织结构令人眼花缭乱，但也并非没有规则（详见《组织结构差异化与分析》和《新组织设计》）。

正是因为有了这些规则，所有企业都可以按照这种方法构建这样的组织结构。

否则，他们已经感到困惑。

其他人如何“向他们学习”？从组织形态管理角度来看，这些明星企业其实采取的都是一种组织结构——矩阵型组织结构，这是一种独一无二的结构形式，理解这一点需要从企业形态进化规律、组织结构演变规律找到答案。

企业形态演变规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、顾客价值形态和利益相关者价值形态四种典型的组织形态实现了从低级组织形态向高级组织形态的演变。

其中，精英价值形态常被称为“金字塔”形态，这也是中国传统的企业形态。

利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态是新商业时代最好的企业形态，也可以称为新组织。

对于这些明星企业来说，他们只是摆脱了精英价值形态，没有演变成顾客价值形态。

杨少杰：新组织变革的基本步骤在这几年的咨询实践中，我们发现中国企业的新组织变革可以划分为四个阶段，每个阶段都有各自的特点、各自的使命，最终使传统企业转变为一个新组织，新组织什么样，看看西方先进企业就能知道，都是一种客户价值形态，这四个阶段越来越清晰地呈现在眼前。

新组织变革的四个阶段第一阶段：建立基本框架当市场发生巨变后，中国企业纷纷寻找新的发展道路，这时候充满着困惑与迷茫，甚至还有一些担心，因此在各个方向上不停的进行尝试，让人感到惋惜的是很多尝试都是无效的，不仅产生了大量消耗，更重要的是浪费了宝贵时间，因为没有找到正确的方向与路径，这个阶段应该建立新组织的基本框架，把新组织的轮廓描绘出来，让所有变革活动在框架中开展，这样会更有效，否则组织变革将不断反复，导致原地踏步，时间越久后面的变革动力越弱，甚至于还会丧失变革能力。

这一阶段的主要内容是构建“三引擎模型”，在组织结构、管理方式、管理基础上为组织变革打开了一条通路。

很多企业在第一阶段阶段即受到了极大的阻力，因为新组织运行逻辑与传统企业截然不同，管理思维的转变、利益格局的转变是最大的障碍，只有少数企业凭借着变革者的信念、决心与勇气才能顺利建立一个新组织框架，大部分企业将在这个阶段不断试错，试图找到一条捷径。

第二阶段：贯彻战略意图一旦基本框架建立之后，就会面临着战略意图如何在新组织中贯彻的问题，如何让市场变化、组织发展与人才成长形成有机联动，显然仅仅有框架难以实现这一目标，组织内部还存在着一些障碍与壁垒，主要体现在两方面，一是业务单元内部各功能环节之间的协同障碍，此时需要从前至后进行“贯通”，二是管理职能与业务单元之间的协同障碍，此时需要从上至下进行“贯穿”；横向“贯通”与纵向“贯穿”集成在一起就是“贯彻”，这是驾驭新组织的必然要求。

在这一阶段主要变革内容是一体化战略管理系统建设，我们把“贯通”称为横向一体化战略管理，把“贯穿”称为纵向一体化战略管理，两者的目标都是使战略意图能够在新组织中顺利贯彻下去，让市场、组织、人才形成一体化的系统。

企业发展与组织变革
传统企业转型迈向新组织
一、企业形态进化规律
1.如何理解中国企业转型的关键词
2.中国处于？.0时代？
3.企业形态进化规律
4.10S企业形态分析模型
5.决定企业形态特征的DNA
6.从进化—危机线路图看企业发展历程
7.中国企业危机特点与解决方案
8.“转型”也是“转形”
二、中国企业变革方向
1.新商业时代市场的两大特点
2.企业管理模式演变规律
3.传统组织管理模式特征：“三支柱模型”
4.新组织管理模式特征：新“三支柱模型”
5.现阶段组织管理模式特征：“三引擎模型”
三、从组织结构演变规律看企业发展与变革
1.研讨：一个企业转型的关键问题
2.企业组织结构演变规律
3.1.0时代最佳组织结构——直线型结构特征
4.2.0时代最佳组织结构——职能型结构特征
5.3.0时代最佳组织结构——流程型结构特征
6.4.0时代最佳组织结构——网络型结构特征
7.矩阵型组织结构的“宿命”——转型
8.中国企业组织结构变革三部曲
四、组织形态管理案例分享
美军的流程型组织，稻盛和夫的阿米巴，合弄制的“圈子”、腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”，阿里的“大中台、小前台”，华为的“铁三角”，海尔的“人单合一”，中兴通讯的“无边界组织”、美的集团的“全价值链卓越运营”，合弄制、ABB的全球管控……。

杨少杰：管理学创新力作——《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》是基于组织形态管理理论的研究成果，作者杨少杰。

这本书系统介绍了从工业1.0到工业4.0时代组织结构的演变规律，分别为直线型、职能型、流程型、网络型四种组织结构形式，四种组织结构从简单到复杂，从低级到高级，演绎了组织发展与变革的基本逻辑，本书跳出传统管理学思维框架，以一种全新的视角诠释组织管理。

本书重点提到了矩阵型结构，这是中国企业转型必然采取的组织结构形式，兼有职能型结构与流程型结构的双重特点，理解组织结构演变规律才能掌握矩阵型结构设计要点。

编辑推荐优胜劣汰、适者生存如何推倒“金字塔”，摆脱传统结构的禁锢？如何释放人的创造力，让组织变得敏捷、高效？中外跨国企业成功转型之路，为何学不会？如何学得会？是什么推动企业走向平台型、生态型、智能型组织？目录内容第一章企业形态进化规律第一节全新管理学视角——组织形态管理第二节中国处于工业？.0时代第三节企业形态进化规律第二章组织结构演变规律第一节结构决定流程还是流程决定结构？第二节组织结构的演变规律第三节 1.0时代最佳组织结构——直线型结构第四节 2.0时代最佳组织结构——职能型结构第五节 3.0时代最佳组织结构——流程型结构第六节 4.0时代最佳组织结构——网络型结构第三章最佳组织结构实证研究第一节华为的组织结构演变过程第二节海尔的组织结构演变过程第三节宝洁的组织结构演变过程第四节 U型、H型、M型都是什么型?第六节创新需要什么样组织结构？第四章职能型结构与传统组织第一节职能型结构的历史价值第二节职能型结构与职位管理第三节职能型结构与产品管理第五节传统企业的“三支柱模型”第五章流程型结构与未来新组织第一节流程革命的历史意义第二节流程型结构与角色管理第三节新组织的“三支柱模型”第四节海盗的“双核流程型结构”第五节合弄制的“圈子”是如何形成？第六章矩阵型结构与转型企业第一节独一无二的矩阵型结构第二节矩阵型结构演变三部曲第三节矩阵型结构的“真”与“伪”第四节矩阵型结构与项目管理第五节矩阵型结构与二元管理基础第六节转型企业的“三引擎模型”第七章矩阵型结构案例解读第一节阿里巴巴的“大中台、小前台”第二节 IBM的“让大象跳舞”第三节 GE的零层管理、无边界行为、群策群力第四节稻盛和夫的“阿米巴组织”第八章新组织变革逻辑与方法第一节路径一：业务系统重新整合形成“链”第二节路径二：职能系统转型升级为“三种角色”第三节新组织变革五项重要管理机制第四节为何中国企业很难驾驭矩阵型结构？第九章集团企业组织结构变革第一节为何是“管控”而不是“管理”？第二节集团管控“三分法”的误区第三节集团管控黄金法则与演变规律第四节“母子”关系变“伙伴”关系第十章平台型与生态型组织第一节生态型组织三个阶段：“链”“平台”“生态”第二节平台型组织结构特征与运行逻辑第三节生态型组织结构特征与运行逻辑第四节“自管理组织”乃大势所趋作者介绍杨少杰独立学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问，在二十多年的管理咨询生涯中，为众多的商业组织提供了不同类型的咨询服务，积累了大量的实践经验。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“部门银行”迈向“流程银行”文∣杨少杰 凛冬已至，除了期盼春天早日到来，更要积极准备过冬，如果被动的期待奇迹出现，很可能春天未到，已终结在寒冬，这也许就是银行业的现状。

近两年来银行业变革的步伐从来没有断过，但几乎都是技术层面的变革，这是现代科技发展的必然结果，然而这些科技变革并没有改变商业银行发展的现状，反而随着技术不断进步，在某些领域变得更加严重。

这是为何？因为商业银行变革是一次根本性的改变，技术变革仅仅是其中一个方面，更大的挑战是管理模式。

传统商业银行转向何方？从“部门银行”迈向“流程银行”，这已经是银行业内的共识，但如何才能迈向“流程银行”，却众说纷纭，至今也没有找到合适的路径，反而有诸多的失败案例，本文从组织形态角度提供一种系统化变革的思路。

首先从企业形态进化规律说起。

企业形态的进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

企业形态进化规律其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是中国传统企业形态，传统商业银行、部门银行自然都属于这一种；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织，流程银行即属于这一种形态。

从精英价值形态向客户价值形态进化就是人们常说的传统企业转型迈向新组织，也是“部门银行”迈向“流程银行”。

“部门银行”与“流程银行”的区别“部门银行”与“流程银行”在现实中都存在，中国商业银行多数都是“部门银行”，而西方先进银行多数都是“流程银行”，两种不同的银行，组织形态与管理模式截然不同。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略矩阵型组织结构在中国企业中的实践与研究文︱杨少杰 虽然矩阵型结构并非一个新的管理理念，但对绝大多数中国企业而言，依然是一个新领域，今天相当一部分企业已采取了矩阵型结构，但遗憾的是并不是真的矩阵型结构，而是披着矩阵型结构“外衣”的职能型结构，而且这种现象非常普遍，最终导致矩阵型结构的效果根本没有体现出来，例如有些企业建立的矩阵型结构中出现了区域业务单元（事业部），从这一点就能说明依然是职能型结构，因为矩阵型结构只能以产品或客户划分业务单元（事业部）类型。

传统管理模式与职能型结构最匹配，矩阵型结构却显得不兼容，因而仅仅建立矩阵型结构还不够，必须建立与之相匹配的管理模式，否则很容易被打回原形，回到职能型结构状态，很多传统企业至今未能意识到这一点，因此有必要重新对矩阵型结构进行分析，还原矩阵型结构的本来面目。

了解矩阵型结构的真面目，需要从企业形态进化规律与组织结构演变规律谈起。

一、组织结构演变规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律股东价值形态在改革开放初期大量出现，今天依然存在但数量越来越少；精英价值形态上世纪90年代后开始出现，成为了今天人们常说的传统企业；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织，西方一些先进企业已经进化到这个阶段。

从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

组织结构演变规律与企业形态进化规律相对应的是组织结构演变，四种企业形态对应四种组织结构形式，股东价值形态一般采取直线型结构，精英价值形态采取职能型结构，新组织采取流程型结构，利益相关者价值形态采取网络型结构。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织设计：从价值协作到价值交换文∣杨少杰很多读者咨询新组织设计过程中，哪一步最重要？我说新型价值关系的建立，为何这样说，这一步如同当年改革开放建立市场经济体制，因为要在企业内部建立一个市场，其意义同样重大，象征着企业从封闭型组织正式走向开发型组织。

一般来说企业内部始终存在两种价值实现原则，一种是价值协作原则，不同的价值创造者共同进行价值创造，相互之间协作与配合，所有价值创造能力共同凝结到最终的产品中，价值成果中凝聚着所有个体的价值，个体价值无法独立体现。

价值协作关系另一种是价值交换原则，不同的价值创造者之间交换价值成果，前一个价值创造环节结束交换到后一个环节，不同的价值创造能力凝聚到最终的产品中。

企业所处的市场生态采取这种价值交换原则，通过价值交换原则企业可以独立体现价值。

价值交换关系两种不同的价值关系，是判断封闭型组织还是开放型组织，是传统企业还是新组织的主要依据，理解这一点先从企业形态进化规律开始。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。

从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

从价值单元结构演变规律看管理方式特点文/杨少杰（ID：yang-shaojie） 什么是价值单元？价值单元是指企业中能够独立完成价值创造活动，价值成果可以用来进行价值交换的最小价值创造单位，不同的价值单元有不同的价值创造形式与管理方式，企业的价值创造活动是由这些基本的价值单元通过组织运行秩序进行。

价值单元承载着基本的价值形式——责、权、利，在企业形态进化中，价值形式随着价值单元结构的改变而变化，责、权、利的基础、以及配置方式在不同的企业形态中表现形式不同。

重新认识“商品”价值单位最基本的特点是进行价值创造、有价值产出，可以用于价值交换，能够生产“商品”，最初的价值单元即企业，但是随着人性特征的转变，企业形态也发生了改变，尤其是空间形态的改变，企业不再是最基本的价值单元，企业内部逐渐出现价值交换市场，“商品”出现在企业内部的价值创造过程中，这些“商品”可以称为价值成果或价值产出，企业内部也出现价值交换规则。

这时企业价值创造过程变成一个价值成果交换过程，只不过没有把价值成果定义为“商品”，通过组织结构，价值成果从一个环节交换到下一个环节，被下一环节使用，最后形成产品，当产品走出企业在市场生态中进行交换时就变成“商品”。

市场生态中的价值交换原则让“商品”的使用价值得到了体现，同样企业内部价值交换原则也让价值创造成果的使用价值得到体现，而价值成果在企业内部流转时，凝结的则是劳动者的价值创造能力。

当企业空间形态相对封闭时，内部无法形成价值交换市场，价值成果不能进行交换，企业就是最小的价值单元，但是随着企业空间形态的不断开放，内部价值交换市场的逐渐形成，价值成果可以进行价值交换，最小价值单元逐渐微型化，最后价值创造者个体成为最小价值创造单元。

企业形态进化规律价值单元结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，价值单元结构必然发生演变。

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。

杨少杰2014——以人性角度揭示组织的发展与变革规律企业大变革：进化杨少杰——学者、合伙人、顾问、讲师——第一位系统研究组织形态管理的独立学者——组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者——学者、合伙人、顾问、讲师⏹学者：完善组织形态管理理论，进行专业研究⏹合伙人：参与经济组织经营管理，开展商务活动⏹顾问：应用组织形态管理理论，实践研究成果⏹讲师：宣传组织形态管理理论，推广研究成果⏹BP（Best Pattern）工作室负责人⏹北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师⏹国内多家咨询机构、培训机构合作讲师⏹LG电子商学院特聘专家⏹多家企业变革指导顾问——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作⏹第一次提出组织形态管理理论⏹第一次阐述生态组织人性关系⏹第一次剖析组织价值形态构成⏹第一次诠释十类组成结构演变⏹第一次描绘企业形态进化规律⏹第一次揭示管理危机系统本质⏹第一次论证中外企业演变过程⏹第一次解读未来组织形态特征组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》——最新研究案例：《从海尔革命看中国企业路在何方？》组织形态诊断工具——《DR.企业形态全景分析系统》——第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统⏹通过九要素、四十六维度全景分析，描述企业管理特征⏹通过结构平衡性比较，指出关键问题所在⏹通过数量化企业形态管理标准，便于标杆对比⏹通过组织形态价值指数分析，明确未来变革方向集团型企业变革期人力资源管理——《集团人力资源管理》——第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系建设的专业著作——精英价值形态人力资源管理体系建设——首次提出变革时期二元人力资源管理理念⏹集团人力资源管控理念=集团特征+人力资源管理体系+管控思想⏹完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理真空地带⏹打造集分权管理界面，实现集团化高效运行⏹一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四项职能组织形态管理交流（1+2+3+N）1个中心：组织形态管理理论2个基点：⏹专业著作：《进化：组织形态管理》⏹学术网站：3种方式：⏹QQ专业交流群：随时交流企业变革问题，采他山之石以攻玉⏹公共微信平台：定期解读企业变革热点问题，传播前沿管理理念⏹语音交流平台：（测试中），临时线上交流，专题内容讲解N个接触：与所有对组织形态管理有兴趣的朋友接触掌握企业进化规律（组织形态管理理论）的价值⏹理解市场生态发展规律⏹理解企业形态进化规律⏹理解人性特征演变规律⏹回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？）⏹审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）⏹展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）⏹掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性变革措施⏹掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现⏹掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则组织变革最终的目标是变形变革变形何谓“变化”？——《礼记·中庸》：“初渐谓之变，变时新旧两体俱有，变尽旧体而有新体，谓之化”“变化”分为“变”与“化”两个状态。

——文章观点基于组织形态管理理论——本文发表于《人力资源》杂志2016年2月，转载请注明出处从“金字塔”到“扁平化”文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业形如“金字塔”，提到“金字塔”，一副生动的画面立刻浮现在脑海中。

“金字塔”最大特点是“稳定”，虽然经数千年岁月风霜，却依然屹立不到，之所以被称为世界奇迹，必然凝聚着人类高度智慧，这种稳定性主要源自其独特的构建原理。

而“金字塔”形的传统企业同样具有惊人的稳定性，而其稳定性也是由于独特的内部构造，可谓殊途同归。

虽说传统企业形态非常“稳定”，但“稳定”与“发展”却并非表达同一个含义。

当市场变化不明显时，“稳定”是一种优势，“稳定”能够促进企业不断“发展”，越稳定竞争力越强，此时企业往往追求“做大做强”。

当市场频繁变化时，“稳定”就变成一种劣势，越稳定越容易受到市场的冲击，此时“灵活”才能促进企业不断“发展”。

互联网时代的到来让“稳定”从优势逐渐变成了劣势，越强调“稳定”，越难以在市场中可持续性发展。

对于企业而言，“发展”才是硬道理，为了追求“发展”，企业必然要通过转型，演变成为一种高度灵活的企业形态，这也是“适者生存”法则的体现。

“扁平化”仅仅是灵活性的一种表现形式，此外还有无边界、柔性化、去中心、创新性等一系列与转型相关的关键词，然而这些关键词均无法在“金字塔”中实现，传统企业要想顺利转型必须先探寻“金字塔”的奥秘。

“金字塔”的奥秘在哪里？“金字塔”稳定的奥秘在于企业形态建立在“职位管理”基础之上，职位管理体系成为传统企业的管理基础，其特点是在企业内部出现不同职能单元（部门），职能单元中存在不同职位层级，彼此之间通过“分工”与“协作”完成价值创造活动。

所谓“管理基础”是指企业管理思想、制度、措施等实现的基础，是各项管理机制建立的依据，缺乏管理基础，任何经营管理活动无法有效进行。

不同管理基础将会构建出不同的企业形态及管理模式，“金字塔”只是其中之一。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构文∣杨少杰记得有一次受朋友委托，指导一个人力资源规划咨询项目，在诊断阶段发现诊断报告中，顾问团队提出了客户企业的人才结构呈“纺锤型”，这种人才结构不利于企业发展的观点，当时我提出一个问题，中国哪个企业的人才结构不是这种“纺锤型”？顾问团队找了一圈，结果发现没有，既然大家都是“纺锤型”，反而意味着战略需要基于这种人才结构制定。

这个观点在今天可就不成立了，因为新商业时代已经到来，传统企业转型必然包括人才结构的转变，新组织的战略设计需要基于新的人才结构，这时也到了需要把人才结构详细剖析一下的时候。

理解企业的人才结构需要从企业形态进化规律说起。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

企业形态进化规律利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。

从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。

传统企业的人才结构什么样？未来新组织的人才结构什么样？需要从人才结构演变规律说起。

组织形态管理之解读西方管理学发展规律——摘自《进化：组织形态管理》文\杨少杰管理新理念——组织形态管理西方管理思想主要是对运动状态中的企业组织进行研究，工业革命之后逐渐确立了市场经济系统，企业组织成为其中主角，这时西方管理学告别早期的管理思想，逐步形成系统管理学学科，到今天为止经历古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，这个过程始终与企业组织发展形成良性互动，在企业不断向前发展的同时新的管理思想也不断涌现，与组织管理实践相互印证，相互促进，从某种意义上来看始终是以一种动态视角研究组织发展变化、功能特征以及与市场生态的关系。

组织形态管理主要是对静止状态下的企业组织进行研究，把组织形态锁定在特定环境中，研究组成结构与形态特征之间的关系、形态特征与市场生态之间的关系、形态特征与人性特征之间的关系，寻找组织形态之间的演变规律，依据这种变化规律提出构建最佳的组织形态方案，在《进化：组织形态管理》一书中作者提出了企业形态进化规律，对四种典型组织形态进行了说明。

无论是以动态的还是静态的角度，其实都是在研究生态、组织、人三者之间的价值关系，只是组织形态管理借鉴了生态学和形态学的研究方法，以一种新的视角来理解组织管理。

如果把组织形态置于一个坐标区间中，西方管理思想主要是从横坐标研究组织发展，组织形态管理主要是从纵坐标研究组织发展，无论哪种视角研究组织，组织在生态中的基本特征相同，如果通过两种视角看企业组织，其形态特征会更清晰。

西方管理学发展经历的三个阶段，在作者看来这三个阶段的管理思想也是对三种组织形态管理模式的具体描述，西方管理思想亦随着企业形态进化而演变。

西方管理学发展规律西方的管理思想为组织形态进化提供了强大的理论支持，从古典管理理论开始与组织形态的演变进行对接，每一次组织形态进化都能找到相应的理论、方法、工具，要么是理论在实践中得到印证，要么就是实践从理论中获得依据，西方管理思想从来没有离开过组织形态的进化规律，到目前为止西方管理思想发展的三个时期正好与三个典型的组织价值形态相对应，如下图所示。

敏捷型组织设计主讲老师：杨少杰新商业时代到来，市场需求变得分散且多变，导致“金字塔”形的传统企业普遍面临转型危机，新组织变革成为企业转型的重要内容。

“金字塔”是由职能型结构构成，其特点是在垂直管理模式中，采取了“分工”与“协作”的管理方式，稳定有余，灵活不足。

当市场不确定性增加时，职能型结构就会显得越来越僵化。

在企业转型迈向新组织过程中，新组织结构设计需要改变“分工”与“协作”式的垂直管理方式，转变成为一种集成化、系统化的水平管理方式，并建立与之相匹配的管理制度，让企业变得敏捷高效起来，以适应新商业时代的发展要求。

敏捷型组织什么样？如何构建这种组织？需要构建哪些机制？都将在课程中一一与大家分享。

【课程对象】企业变革者与执行者【课程时间】2天【课程目标】1.理解四种最佳组织形态特点2.理解四种最佳组织结构特点3.掌握敏捷型组织最基本条件与特征4.掌握敏捷型组织设计方法与关键步骤5.掌握敏捷型组织管理制度设计方法【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1.如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代？3.新商业时代市场特征4.企业形态进化规律5.中国企业转变也“转形”二、组织结构演变规律1.研讨：一个企业转型的关键问题2.企业组织结构演变规律3. 1.0时代最佳组织结构——直线型结构4. 2.0时代最佳组织结构——职能型结构5. 3.0时代最佳组织结构——流程型结构6. 4.0时代最佳组织结构——网络型结构7.敏捷型组织结构什么样？三、传统企业与职能型结构特征1.传统企业管理模式特点——“三支柱模型”2.职能型结构的历史价值3.传统企业与职位等级管理4.传统企业与产品管理机制5.传统企业的“硬伤”与“大企业病”四、敏捷型组织基本特征1.管理模式演变规律2.敏捷型组织的“三引擎模型”3.管理方式的演变规律4.敏捷型组织管理方式——集成化、系统化管理5.敏捷型组织运行原理：覆盖全流程、独立运行6.敏捷型组织五大特征：差异化、创新性、独立性、灵活性、客户导向7.敏捷型组织管理机构——流程管理委员会、客户管理委员会8.管理基础演变规律9.敏捷型组织的管理基础——角色管理五、敏捷型组织设计方法1.敏捷型组织设计方法论2.原则一：业务系统重新整合3.原则二：职能系统转型升级4.敏捷型组织的人才管理机制5.敏捷型组织的绩效管理机制6.敏捷型组织的薪酬管理机制7.敏捷型组织的合伙人机制8.敏捷型组织的股权激励机制六、敏捷型组织案例分享1.腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”2.阿里的“大中台、小前台”3.华为的“铁三角”4.海尔的“人单合一”5.稻盛和夫的“阿米巴经营”6.海盗的“双核流程型结构”7.美军的流程型结构8.合弄制的“圈子”9.某生产制造型企业组织结构变革10.某投资公司组织结构变革。

——文章观点基于组织形态管理理论用组织形态管理理论解读供给侧改革文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 组织形态管理理论中的“组织”是一个泛指概念，并非仅指企业组织，国家、经济体（产业）、军队、学校、医院等都属于组织范畴，当今人类社会最大的组织就是整个世界，最小的组织是家庭。

本文即从组织形态管理角度阐述供给侧改革。

中国目前处于工业?.0时代1990年，经济合作与发展组织（OECD）把人类的经济形态划分为四种：原始经济、农业经济、工业经济，知识经济，工业革命后人类进入了工业时代，公司制企业与市场经济登上历史舞台。

从全球经济发展趋势来看，一体化的格局已经非常明朗，这种趋势主要是通过两种方式、经历四个阶段实现。

在这两种方式中，一是通过产业价值链不断的向下游延伸，从农业经济迈向知识经济，这是纵向的发展格局；二是通过经济体之间相互融合而不断扩大，通常是发达的经济体带动落后的经济体，这是横向的发展格局。

在经济生态发展的四个阶段中，首先是自由经济发展到垄断经济，其次是经济体之间联盟与合作，然后是稳定经济共同体的产生，最后就是一体化经济生态形成，两个方面、四个阶段相互交错、同时进行，使不同的经济生态融合逐渐成为一个经济生态圈。

其中，四个阶段恰恰体现了四个工业时代。

市场生态发展规律工业1.0时代是产业发展初期，这时产业生态非常封闭，因此才会导致垄断竞争的形成，竞争主要体现在对独特资源的争夺，谁获取了独特资源谁就能在竞争中占据有利地位。

股东价值形态出现在这个时代。

工业2.0时代是产业快速成长期，这时产业生态相对封闭，产业之间开始出现经济联盟与合作，产业集群逐步形成，竞争主要体现规模扩张，“做大、做强”是竞争方向，大型、巨型企业多出自这个时期，这也直接导致产业生态迅速发展。

精英价值形态出现在这个时代。

工业3.0时代是产业发展成熟期，这时产业生态相对开放，产业价值链相互交叉，产业生态之间开始融合，竞争主要体现在企业创新能力，为市场提供更多更新的产品，这导致市场生态空前的繁荣，产业生态群落（产业生态圈）初步成型。

《转型企业人力资源管理解决方案》新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。

人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。

转型阶段人力资源管理的特点是“集成”，通过“集成”形成更强大的功能，从而推动企业进一步发展。

【课程对象】企业变革者、HR专业工作者、OD、TD【课程时间】2天【课程目标】1.理解组织形态进化规律2.理解人力资源管理演变规律3.理解集成人力资源管理的特点4.掌握人才管理变革策略与方法5.掌握绩效管理变革策略与方法6.掌握薪酬管理变革策略与方法【主要内容】一、新商业时代对组织变革的要求1.研讨：如何看待关于组织变革的关键词？2.中国经济现处于？.0时代？3.企业形态进化规律4.决定企业形态的DNA是什么？5.企业发展与变革的基本逻辑6.人力资源管理的基本使命二、人力资源管理演变规律1.研讨：人力资源管理有哪些功能？2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？三、传统组织人力资源管理特点1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？2.人力资源专业管理的特点3.责、权、利配置职位之上4.与传统管理模式相匹配5.职业经理人制度最重要6.传统人力资源管理缺陷四、未来企业人力资源管理特点1.研讨：何谓战略性人力资源管理？2.人力资源战略管理的特点3.责、权、利配置角色之上4.与新组织管理模式相匹配5.提升团队的价值创造能力6.是一种人力资源自管理系统五、转型企业人力资源管理特点1.研讨：人力资源管理如何创造价值？2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑3.HR的“四角色”与“三支柱模型”4.“HR三支柱模型”在中国实践现状5.“HR三支柱模型”如何才能发挥效果？6.人力资源管理进入“集成时代”7.人力资源数字化管理什么样？8.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”六、人才管理变革RMP模型1.人才管理的演变规律2.四类最佳人才类型3.传统人才管理的逻辑与缺陷4.集成型人才（创新型人才、战略型人才）的胜任力模型5.人才市场实现人才最优配置6.人才盘点与人才结构优化7.合伙人是职业发展里程碑8.案例分享：某公司集成型人才培养机制七、绩效管理变革PIC模型1.绩效管理的演变规律2.四种最佳绩效导向3.绩效循环对中国企业的误导4.PDCA循环与AFCP循环5.集成业务管理也是绩效管理6.客户获得评价权7.OKR需要什么条件才能发挥作用？8.案例分享：某平台型企业绩效体系设计八、薪酬管理变革BLT模型1.薪酬管理的演变规律2.四种最佳薪酬理念3.从内部公平性向外部公平性倾斜4.激励聚焦创造力而不再是积极性5.宽带薪酬推动骨干崛起6.全面薪酬体现多元化与差异化7.多层次长期激励助力战略任务实现8.案例分享：某公司宽带薪酬设计。

——本文观点基于组织形态管理理论揭开流程型组织的面纱文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 一个关键问题流程型组织一词越来越被人们所熟知，但随着也带来很多疑问，到底什么是流程型组织，要想理解这个问题，需要先回答另一个关键问题：“组织结构决定业务流程？还是流程决定组织结构？”或者“企业是先有业务流程还是先有组织结构？”其实这个问题目标是要明确组织结构与业务流程之间的关系。

对于这个问题已经有了不同答案：有的说组织结构决定业务流程（先有结构后有流程）；有的说业务流程决定组织结构(先有结构后有流程)；有的说以前是组织结构决定业务流程，未来则是业务流程决定组织结构；有的说组织结构与业务流程相互作用（组织结构与业务流程同步），这些答案在我的职业生涯中都遇到过。

姑且不论这些答案哪一个是正确（事实上无法简单用正确与错误评价），至少都试图明确组织结构与业务流程之间到底是一种什么关系，而且随着争论逐渐增多，也说明两者之间的关系也越来越复杂。

如果这个问题依然处于争论中，至今没有统一认知时，就需要思考问题本身，从这个角度得到了意想不到的结果，也算是另外一种答案。

答案就是“问题本身就是一个问题，这是一个伪命题”，因为这个问题已经把业务流程和组织结构进行了天然分割，即组织结构是组织结构，业务流程是业务流程，使组织结构与业务流程划分为两个不同的领域，基于这种认识，无论如何回答都不会结果，也就是说以上答案可能都正确，也可能都错误。

为什么这样说？因为业务流程即组织结构，组织结构即业务流程。

为什么这么说？首先需要明确何谓组织结构？组织结构也是组织运行系统的框架，是进行价值创造的一种秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。

既然组织结构本质是人们进行价值创造活动的秩序，那么只要能使组织有序运行的秩序形式都可以称为组织结构。

一个组织无论如何构成，都必须存在发出指令的权力主体，指令双方即形成一种秩序关系，共同进行价值创造活动，但是没有规定必须采取何种方式，因此既可以是纵向（从上到下）的垂直方式，也可以是横向的水平方式，或是其他方式，只不过长期以来指令都是从上至下，导致今天的人们以这种方式作为一种思维程式，认为在企业中，组织结构（秩序）必然是一种垂直方式，而业务流程只不过把不同职能链接在一起，形成一种端到端的关系，殊不知业务流程本质也是一种组织结构（秩序），只不过强调一种横向的组织运行秩序，此时权力主体从上到下变成双方对等，秩序由单向变为双向。