杨少杰：四种最佳人力资源管理形式

组织形态管理之解读管理的四种属性——摘自《进化：组织形态管理》文\杨少杰管理新理念——组织形态管理传统的管理思想主要是对运动状态中的企业组织进行研究，工业革命之后逐渐确立了市场经济系统，企业组织成为其中主角，这时西方管理学告别早期的管理思想，逐步形成系统管理学学科，到今天为止经历古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，这个过程始终与企业组织发展形成良性互动，在企业不断向前发展的同时新的管理思想也不断涌现，与组织管理实践相互印证，相互促进，从某种意义上来看始终是以一种动态视角研究组织发展变化、功能特征以及与市场生态的关系。

组织形态管理主要是对静止状态下的企业组织进行研究，把组织形态锁定在特定环境中，研究组成结构与形态特征之间的关系、形态特征与市场生态之间的关系、形态特征与人性特征之间的关系，寻找组织形态之间的演变规律，依据这种变化规律提出构建最佳的组织形态方案，可以看出组织形态管理即管理组织形态。

无论是以动态的还是静态的角度，其实都是在研究生态、组织、人三者之间的价值关系，只是组织形态管理借鉴了生态学和形态学的研究方法，以一种新的视角来理解组织管理。

如果把组织形态置于一个坐标区间中，传统管理思想主要是从横坐标研究组织发展，组织形态管理主要是从纵坐标研究组织发展，无论哪种视角研究组织，组织在生态中的基本特征相同，如果通过两种视角看企业组织，其形态特征会更清晰。

何谓组织形态管理？组织形态管理即管理组织的形态，是以人性特征演变规律为基础, 研究组织形态与经济生态、价值创造者三者之间的价值平衡关系, 探索组织形态在经济生态中的进化规律,目的是为了通过有效的变革实现组织形态最佳，体现“物竞天择、适者生存”的生态法则。

管理的四种属性如果从组织形态的角度给“管理”下定义的话，管理是在市场生态中为了实现价值形态最佳，以组织为中心进行的生态、组织、人三者之间的价值协调活动。

在这个概念中，一共隐含了“管理”的四种属性：组织性、目的性、差异性、平衡性。

竭诚为您提供优质文档/双击可除如何总结中国管理思想演进的规律篇一：儒法道墨看中国企业管理思想之总结篇儒法道墨看中国企业管理思想—总结篇众达朴信人力资源管理专家杨少杰从古人的管理思想来看古人对人性的判断，其中有性善论、性恶论、可恶可善论、消灭人性论，这四种似乎也可以看出社会历史的变迁。

这四种管理思想各有特点，虽然都有一定的局限性，但逻辑严谨，随着历史的发展，最后与其他的思想相互融合，形成了独特的中国式的管理文化。

如果说管理思想根据其特征划分成不同流派，诸子百家也就是不同的流派，而指导中国传统管理的思想并不纯粹属于某一派，其中“阳儒阴法”只是中国传统管理文化的主基调，历代专制王朝都会把这两种思想渗透在治国管理政策中，在历史上不同时期，其表现的侧重不同，甚至于在某个特定时点走向了极端。

儒家、法家建立封闭型管理模式起到了决定性的影响作用，尤其是在集权控制、等级管理这两方面一直是专制社会的核心构架。

诸子百家中多数都是给顶层群体提出治国的解决方案，其目标基本一致，只不过表现形式不一样要么是温情脉脉，要么是赤裸裸，殊途同归。

儒家思想对社会约束力较弱，所以没有被主动接纳，但是孔子的个人修养的方略在中华民族的历史上大放异彩，塑造了一个民族的灵魂。

法家思想就不一样了，与时俱进，时代特点很明显。

难怪秦王嬴政见韩非的《孤愤》、《五蠹》之书后，曰：“嗟乎，寡人得见此人，与之游，死不恨矣！”都到了这种程度，见不到韩非能让一代帝王急成这样，可见其对专制体制的贡献之大。

推翻“秦暴政”之后，刘邦败项羽建立汉王朝，尝试过改弦更张但效果并不理想，结果让汉武帝借“独尊儒术”之名，披上了一层温情的面纱，成就了一个强大的国家。

封闭型组织管理模式曾经是非常有效的管理模式，否则不会维持如此长的历史时间，而且极大的促进了社会生产力的发展，中华民族优秀的文明就证明了这点，在宋朝gDp占世界总额的70%-80%。

但是到了公元1500年后，世界格局发生了巨大的变化，大航海时代的开启使世界日益成为一个整体，拉开了现代文明的序幕，随后资产阶级掀起思想解放运动，而这时中国依然固守原有的传统。

U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。

这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。

西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。

一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。

U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。

直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。

直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。

管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

（2）职能结构（Functional structure）。

职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。

下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

（3）直线职能制结构（line and function system）。

直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。

U型组织结构最大特点是垂直管理模式。

到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。

U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。

人力资源部的项目制变革在《人力资源部的机构变革》一文中，提到了人力资源部将逐渐团队化，内部职位将角色化，这样的变化使人力资源部更加灵活，能够履行更强大的管理功能。

一旦职位角色化，人力资源部可以进行集成业务管理，现阶段也可以称之为项目管理（项目管理是集成业务管理的初级形式），即人力资源部将会进行项目制变革。

传统人力资源管理其实是一种产品管理方式，围绕着产品生命周期展开，绩效管理、薪酬管理、招聘管理、培训管理等都是人力资源部生产的产品，提供这些人力资源服务时，第一目标是让这一功能尽快履行结束，而不是客户感受，如招聘管理是为了尽快招到人才，绩效考核是为了尽快得到考核结果，薪酬管理是尽快把奖金发下去，培训管理是尽快顺利完成这次培训活动，这些都是产品管理的特点，至于对客户的理解，都体现在产品性能上，这些产品到底产生了多少价值，并不是产品管理的主要内容，这让人力资源管理功能弱化了很多。

很多时候HR们尽管非常忙，工作也很努力，但并未产生多少价值，相信很多HR能够感受到这一点，这时候一些企业认为人力资源管理功能缺失，于是开始构建“HR三支柱模型”或者引入OKR之类的新东西，试图解决这一问题，但效果并不明显，因为没有理解现阶段组织发展的基本逻辑。

尤里奇的“HR三支柱模型”是一种新的工作方式，并非是一种新功能，这种工作方式就是集成业务管理；而OKR本身也并非是一种绩效考核方式，而是与战略设想集成在一起，根本无法孤立的对待。

这个阶段无论是“HR三支柱模型”还是OKR都需要把原来的产品管理方式改变为集成业务管理方式，即人力资源部需要以项目管理的方式开展其各项工作。

所有的产品都能实现项目化，人力资源部的工作当然可以项目化，一旦职位角色化后，项目管理则水到渠成，关于项目管理的内容，在我以前的那些文章中有过详细介绍。

项目管理兼顾了产品价值与客户价值，使人力资源部开始关注产品功能对内部客户产生的效果，这是人力资源管理系统的一次升级，这也成为评估组织管理能力的一项重要标准，因为只有项目制才能实施更强大的人力资源管理功能，不仅如此，集成型人才也是通过项目管理才能脱颖而出。

杨少杰：人力资源数字化管理应该什么样？企业数字化转型是一个系统工程，但这并非是一个技术问题，而是一个管理问题，信息技术的提升实现不了数字化，能解决这一问题的是管理技术。

今天大多数中国企业做的并非是数字化，因为实现数字化管理有基本要求，没有达到这些要求的系统改造并非数字化转型，以人力资源数字化管理就可以清晰看出这一点。

人力资源数字化管理应该什么样？基本的特征应该是实现了员工、绩效（包括薪酬）、信息流、工作流的统一。

每个员工的基本状态（如职位、角色、头衔、软硬件条件、基本工作内容等）、绩效表现（工作表现、绩效成绩、相关者评语、绩效沟通与反馈痕迹）、薪酬给付（基本薪酬、绩效奖金、福利、津补贴、长期激励、非货币薪酬情况），这是静态的员工数据信息，便于对公司人力资源状态进行整体分析、对过往总结，如员工工作状态分析、人均效益分析、人工成本分析、流动率分析等，这些所需得信息技术比较简单，在信息化管理时代就可以做到一目了然。

难点在员工（这里主要指骨干员工）的动态数据管理，目标是为了实现以客户需求为导向，对人力资源状态进行个体分析，对未来进行预判，这应该是人力资源数字化管理的主要内容，也是技术难点。

张三、李四、王五、赵六这些员工适合什么样的团队角色？他们未来的发展方向是什么？提高他们的绩效需要做哪些改变？薪酬元素如何调整更加符合员工变化？实现这些功能需要对人力资源管理功能进行集成，而不能像原来那种“散装”状态，如果说的数据的价值在哪里，应该就在这个环节。

未来的新组织都将是客户价值形态，团队创新力为企业创造主要价值，聚焦个体才能提高团队的竞争力，因此人力资源数字化管理必须关注每个个体，各项数据要为决策、选择提供有力支撑，这也是战略管理的核心内容，只有关注个体才能让战略有效落地，让员工、绩效、信息流、工作流的统一起来，这也是新商业时代对组织发展的必然要求。

数字化管理并非让管理的变得简单，而是让管理功能更强大，因此在信息技术升级到数字化阶段时，对组织管理提出更高要求，对管理者也提出了更高要求。

——第一次从人性的角度揭示组织发展与变革的规律——第一次对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行描述从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态及管理模式当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0时代”“中国制造2025”又跑了出来，让人的思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？尤其当德国把“工业4.0时代”上升为国家战略时，更需要认真对待这个命题，国家竞争战略决定国家发展方向与未来国际地位，即便德国也探索之中。

对于4.0时代的思考，重点不在并于未来是什么？而在于现在要“变”什么，怎么“变”？这一点对中国正在进行的轰轰烈烈的大变革尤为重要，否则探讨什么时代对中国来说有何意义？如果今天的变革背离了时代发展规律，都会停滞在“这个”时代，“这个”时代有可能变成“永恒”时代。

如何认知工业4.0时代？虽然众说纷纭，但并非没有规律。

无论未来时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要认识“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。

从人性特征的演变规律就能知道互联网时代是一个什么时代？4.0时代为什么会迟早到来？【课程对象】管理者、学者、顾问及相关者人员【课程时间】2～5天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制设计5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施【课程目标】1.从市场发展规律理解工业时代发展规律2.从企业进化规律理解四种典型企业形态3.从人性演变规律理解最佳组织管理模式4.从组织形态管理激发企业创新管理思维5.回顾过去：总结企业发展过程中经验（成败在哪里？）6.审视现在：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）7.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）8.掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性的变革措施9.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现10.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则【课程内容】前言：关于组织形态管理1.传统企业管理方法论（从动态到静态）2.组织形态管理方法论（从静态到动态）3.从人性角度揭示组织发展与变革规律4.理论五层次——道、法、术、器、势一、工业时代发展规律1.研讨：互联网时代与4.0时代的区别？2.从第一次工业革命开始3.市场生态的发展规律4.产业价值链的延伸规律5. 1.0时代到4.0时代特征6.重新认识“客户”与“企业”7.公司的最大特点是什么二、人性特征演变规律1.研讨：人性什么样？2.认知人性特征——三维合一3.人性特征的演变规律4.两只无形之手——客户需求结构的变化5.两只无形之手——价值创造链条的统一6.何谓有形之手？7.工业时代的解码在冰山模型三、企业形态进化规律1.研讨：企业的“进化“体现在何处？2.认知企业形态——10S企业形态分析模型3.企业形态的进化规律4. 1.0时代最佳企业形态——股东价值形态5. 2.0时代最佳企业形态——精英价值形态6. 3.0时代最佳企业形态——客户价值形态7. 4.0时代最佳企业形态——利益相关者价值形态8.企业形态DNA四组基因片段9.企业进化动力与方式10.四种企业形态在工业时代的价值定位11.企业进化—危机“路线图”四：1.0时代——股东价值形态及管理模式1.研讨：工业社会之前如何进行组织管理？2.价值创造能力结构特征——资本收益力与独特资源相结合3.股权结构特征——高度集中，股东人格就是企业人格4.组织结构特征——直线型组织结构5.值单元结构特征——集体共同创造价值方式6.管理基础结构特征——以“工作”为基础的指令性管理7.人才结构特征——花瓶型人才结构8.客户结构特征——被独特资源吸引的客户（现实型客户）9.产品结构特征——简单化、成熟型产品10.文化结构特征——以收益为核心的资本文化11.治理结构特征——股东价值优先原则五、2.0时代——精英价值形态及管理模式1.研讨：股东价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——精英领导力与职能分工相结合3.股权结构特征——相对集中，两权分离导致双重人格4.组织结构特征——职能型组织结构（直线职能型、事业部型、矩阵型）5.价值单元结构特征——分工协作创造价值方式6.管理基础结构特征——以“职位”为基础的标准化管理7.人才结构特征——钻石型人才结构8.客户结构特征——需求稳定且重要的客户（重要型客户）9.产品结构特征——专业化、标准化产品10.文化结构特征——以业绩为核心的精英文化11.治理结构特征——精英价值优先原则六、3.0时代——客户价值形态及管理模式1.研讨：精英价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——客户需求力与团队创新力相结合3.股权结构特征——相对分散，股权分散获得独立人格4.组织结构特征——流程型组织结构（流程型、蛛网型）5.价值单元结构特征——独立统一创造价值方式6.管理基础结构特征——以“能力”为基础的满意度管理7.人才结构特征——橄榄型人才结构8.客户结构特征——需求发散且多变的客户（分散型客户）9.产品结构特征——多元化、创新型产品10.文化结构特征——以创新为核心的客户文化11.治理结构特征——客户价值优先原则七、4.0时代——利益相关者价值形态及管理模式1.研讨：客户价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——人格（品牌）创造价值3.股权结构特征——高度分散、资本无形塑造独特人格4.组织结构特征——网络型组织结构5.价值单元结构特征——即时组合创造价值方式6.管理基础结构特征——以“人格”为基础的个性化管理7.人才结构特征——圆球型人才结构8.客户结构特征——被独特人格吸引的客户（价值型客户）9.产品结构特征——定制型、个性化产品10.文化结构特征——以人格为核心的价值文化11.治理结构特征——利益相关者价值平等原则12.研讨：“4.0时代+”的企业什么样？八、工业时代的企业进化1.案例分享：活化石——杜邦传奇2.案例分享：海尔进化史3.一张表总结组织形态进化规律4.中国企业形态现状与发展瓶颈5.中国企业变革方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，第一次从人性角度对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行了描述。

《企业转型与人力资源管理变革》新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。

人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。

【课程对象】企业变革者、HR专业工作者、OD【课程时间】2-3天【课程目标】1.理解组织形态进化规律2.理解三种最佳组织管理模式3.理解人力资源管理演变规律4.掌握组织变革的基本逻辑5.理解三种最佳人力资源管理形式6.掌握人力资源管理变革策略与方法主要内容一、新商业时代对组织变革的要求研讨：如何看待关于组织变革的关键词？1.中国经济现处于？.0时代？2.企业形态进化规律3.决定企业形态的DNA是什么？4.企业发展与变革的基本逻辑5.人力资源管理的基本使命6.人力资源管理价值链二、人力资源管理演变规律1.研讨：人力资源管理有哪些功能？2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？三、传统组织人力资源管理特点1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？2.人力资源专业管理的特点3.建立职位管理基础之上4.与传统管理模式相匹配5.职业经理人制度最重要6.传统人力资源管理缺陷四、未来企业人力资源管理特点1.研讨：何谓战略性人力资源管理？2.人力资源战略管理的特点3.建立在角色管理基础之上4.与新组织管理模式相匹配5.提升团队的价值创造能力6.进入人力资源自管理时代五、转型企业人力资源管理特点1.研讨：人力资源管理如何创造价值？2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑3.HR的“四角色”与“三支柱模型”4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系5.“HR三支柱模型”在中国实践现状6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”六、人才管理机制的变革1.人才管理的演变规律2.传统人才管理的逻辑与缺陷3.如何让人才尽快取得成功4.再造人才价值观5.人才结构优化与人才盘点6.人才转型是最后一战7.案例分享：某公司人才培养机制设计七、绩效管理机制的变革1.绩效管理的演变规律2.传统绩效管理的逻辑与缺陷3.绩效循环对中国企业的误导4.绩效变革建立在第二条战略实施路径上5.项目管理也是绩效管理6.OKR的出现说明了什么？7.案例分享：某平台型公司绩效体系设计八、薪酬管理机制的变革1.薪酬管理的演变规律2.传统薪酬管理的逻辑与缺陷3.角色薪酬是一套解决方案4.宽带薪酬推动企业转型5.薪酬组合的调整与优化6.多层次股权激励系统7.案例分享：某公司宽带薪酬设计。

企业进化规律之人才结构演变规律——组织形态管理理论应用文/杨少杰何谓人才？人才就是具有价值创造能力、为企业创造价值的人。

人才是企业价值创造能力的载体，具备不同价值创造能力的人是不同类型的人才。

人才结构则是具有不同价值创造能力的人才之间组合关系。

组织重视人才，其实重视的不是“人”，而是“才”，因为“才”是价值创造能力的体现。

近几个世纪以来，“人”的供应相对较多，但是缺乏能够为组织创造价值的“才”，“才”是人具备的一种才能，不同的人具备不同才能。

如果抽象的看组织，组织价值创造能力是由众多的价值创造能力有机组成，组织其实是“才”的集合体，人才结构就是“才”的结构，组织可以通过“才”的组合创造出人类需要的价值。

企业进化规律人才结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，人才结构必然发生演变。

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。

其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业形态特征。

企业发展“瓶颈”即为企业形态演变的边界点，处于这个阶段需要通过“变形”突破企业发展“瓶颈”。

企业进化规律人才结构演变规律同企业进化规律相同。

当企业形态不断进化时，人才结构也发生改变，不同企业形态，人才结构特征不同。

在企业进化过程中，人才结构经历了花瓶型人才结构、钻石型人才结构、橄榄型人才结构、圆球型人才结构四种形式。

人才结构演变规律当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业人才结构从花瓶型人才结构演变到圆球型人才结构。

花瓶型人才结构股东价值形态下，股东的资本与市场中的独特资源结合为企业创造主要价值。

——基于组织形态管理理论人才管理演变规律【课程内容】第一部分 人才管理演变规律一、企业形态进化规律二、何谓人才？三、冰山模型对人才进行了深刻剖析四、人才管理的本质——管理价值创造能力五、人才管理的目标——价值创造能力与价值体现形式相匹配六、人才管理演变规律第二部分 基于产品的人才管理——人才选拔一、研讨：为何传统企业无法培养人才？二、人才选拔的核心是“评”三、传统企业人才结构特点四、人才管理的前提是“人岗匹配”五、需要“三支柱模型”支撑第三部分 基于流程的人才管理——人才成长一、新组织的人才结构特征二、新组织的人才管理——能力薪酬三、需要“三支柱模型”支撑四、人才沿着业务流程成长五、人才成长五级模型六、人才成长机制构建第四部分 基于项目的人才管理——人才培养一、转型企业人才管理的目标二、需要“三引擎模型”支撑三、两种管理基础共存四、人才培养通道建设五、多元化的人才评价六、人才结构优化策略七、合伙人将是人才培养的方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，致力于组织形态管理理论的研究与实践。

独立管理学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问、培训讲师。

北大、清华、人大高级研修班特聘讲师，LG电子商学院特聘专家、现为多家企业担任变革指导顾问。

研究成果：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》《DR.企业形态全景分析系统》，在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊杂志发表数十篇专业论文。

《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作；第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作。

人力资源管理的演变规律现在来看，人力资源管理基本使命是提高人的价值创造能力，因为任何一个组织都是人构成，而且至少两个，提高人的价值创造能力，意味着提高组织的价值创造能力，其他都是辅助功能。

但是在不同企业形态中，人力资源管理的表现形式不同，四种组织形态就会有四种表现形式。

企业形态进化规律股东价值形态是资本为企业创造主要价值，资本价值掩盖了人的劳动价值，引发了诸多问题，因此这个阶段并没有独立的人力资源管理功能，或者说人力资源管理功能根本看不出来，大部分时间老板说了算，有和没有划等号，但是到了股东价值形态后期，内部开始有了“分工”，人力资源管理功能出现在行政管理功能中，逐渐有了行政人事部，甚至又有了人事岗，所有人力资源管理的活都是这个岗位来干。

在股东价值形态阶段即便把人力资源功能单独拿出来，也会形同虚设，因为这时人的价值全都被凝聚在产品中，根本看不到，能看到的只有资本或老板的价值。

这个阶段的人力资源管理功能主要提升老板或资本的价值创造能力。

精英价值形态是精英领导力为企业创造主要价值，这时人的价值开始得到体现，因此人力资源管理功能才会被独立划分出来，形成人力资源部，这是内部分工与协作的结果，这时的人力资源管理职能完全服务于精英领导力，随着企业发展，人力资源管理又不断被细分，如招聘管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理、员工关系管理等功能，这些功能都是有利于精英领导力的发挥，人力资源管理规划不是，这是精英领导力的一部分，只有精英能胜任。

这时有些企业把人力资源部改成了人力资本部，意义不大，精英价值形态中绝大多数人的价值并没有体现出来，因此人才还不具备资本属性，名字改早了。

这个阶段的人力资源管理功能主要提升经理人的价值创造能力。

客户价值形态是团队创新力为企业创造主要价值，多数人的价值开始得到体现，这时人力资源管理部开始解体，人力资源管理功能却得到全面升级，由不同专业团队承载，人力资源管理职能不再“分工”，而是“集成”，能够为企业内部不同类型人才提供不同的人力资源服务，因为不同人才的需求动机不同，所有有效的措施都来自于对需求的理解与满足，只有打破部门限制才能把人力资源管理的价值充分体现出来，创新同样适用于人力资源管理团队，所有这些变化都是为了最大限度提升多数人的创造力，这时人才具备了资本属性，但是部门已经没有存在的意义。

人力资源管理四大机制（二）引言：在现代企业管理中，人力资源管理是至关重要的一环。

为了更好地管理和开发人力资源，各企业普遍采用了一系列的机制。

本文将着重介绍人力资源管理的四大机制，即招聘机制、培训机制、激励机制和绩效评估机制，以帮助企业更好地理解和运用这些机制提升人力资源管理效能。

正文：一、招聘机制1.确立人才需求：根据企业发展战略和业务需求明确职位岗位及数量。

2.招聘渠道多样化：通过互联网招聘、校园招聘、猎头、员工推荐等多种渠道拓展人才来源。

3.制定招聘流程：建立招聘流程，包括制定岗位分析、筛选简历、面试、背景调查等环节，确保招聘的公平与高效。

4.候选人评估与选拔：采用行为面试、能力测试、背景调查等方法进行候选人综合评估，选拔适合岗位的人才。

5.薪酬谈判与入职：与招聘人员沟通薪酬福利待遇，进行谈判并完成入职程序。

二、培训机制1.制定培训需求：根据员工职业发展规划和业务需求明确培训内容和目标。

2.建立培训体系：搭建培训课程、教材及讲师资源，建立起系统完整的培训体系。

3.员工培训计划：根据员工发展需求和岗位要求制定个人培训计划，提升员工的专业知识和技能。

4.培训方式多样化：包括内外部培训、岗位轮岗、业务学习小组等多种方式，提供全方位培训支持。

5.培训成果评估：通过培训反馈调查、考试测试等手段评估培训成效，不断改进培训机制。

三、激励机制1.薪酬激励：建立公平合理的薪酬体系，根据绩效考评和市场行情进行薪资调整和奖励发放。

2.职业晋升机会：设定明确的职业晋升通道和条件，通过晋升来激励员工追求进步和提高工作动力。

3.员工福利待遇：提供具有竞争力的员工福利，如健康保险、带薪休假、职业培训等，增加员工对企业的归属感。

4.灵活工作制度：提供弹性工作、远程办公等灵活工作制度，满足员工个性化工作需求，提升员工满意度。

5.公平公正的晋升机制：建立公平公正的晋升机制，避免人际关系对员工晋升造成不正当影响，保证员工的公平机会。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构文∣杨少杰记得有一次受朋友委托，指导一个人力资源规划咨询项目，在诊断阶段发现诊断报告中，顾问团队提出了客户企业的人才结构呈“纺锤型”，这种人才结构不利于企业发展的观点，当时我提出一个问题，中国哪个企业的人才结构不是这种“纺锤型”？顾问团队找了一圈，结果发现没有，既然大家都是“纺锤型”，反而意味着战略需要基于这种人才结构制定。

这个观点在今天可就不成立了，因为新商业时代已经到来，传统企业转型必然包括人才结构的转变，新组织的战略设计需要基于新的人才结构，这时也到了需要把人才结构详细剖析一下的时候。

理解企业的人才结构需要从企业形态进化规律说起。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

企业形态进化规律利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。

从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。

传统企业的人才结构什么样？未来新组织的人才结构什么样？需要从人才结构演变规律说起。

——传统企业转型期人力资源管理体系建设二元人力资源管理课程互联网时代到来，中国传统企业普遍处于转型之中，除了商业模式需要转变以外，管理模式也将开始发生相应改变，人力资源管理系统的转变是重要组成部分。

传统人力资源管理建立在职位管理基础上，属于一元人力资源管理体系，前提是“人岗匹配”，当市场频发生频繁变化时，“人”与“岗”逐渐脱节，职位管理系统反而让企业运行变得越来越僵化，如同“一条腿”走路，这时企业必须引入能力管理基础，实现“人”与“工作”匹配，弥补职位管理系统的不足，同时提高人力资源管理的灵活性。

通过建立二元人力资源管理体系，使企业能够“两条腿”走路，顺利渡过转型期。

如何使二元管理基础有机结合，充分发挥各自作用，完成传统企业转型使命是本次课程重点探讨的内容。

【课程目标】1.理解传统企业转型对人力资源管理系统要求2.理解人力资源管理基础的演变规律3.掌握职位管理系统建设原理4.掌握能力管理系统建设原理5.掌握转型期四项核心功能建设重点【培训对象】企业中层及以上管理者【课程时间】2天课程【主要内容】一、二元人力资源管理体系1.问题：传统企业转型的关键字有哪些？2.从市场发展规律看互联时代特点3.从企业进化规律看传统企业转型4.从人性演变规律看人力资源变化5.中国传统企业转型三引擎模型6.人力资源管理基础演变规律7.二元人力资源管理体系框架二、二元基础之职位管理系统1.职位管理的条件——“人岗匹配”2.工作分析——职位说明书3.职位评价——职位评价工具4.职位等级——职级图5.转型期职位管理体系缺点凸显三、二元基础之能力管理系统1.能力管理的条件——“人”与“工作”匹配2.能力素质模型与任职资格管理区别3.能力分析——能力说明书4.能力评价——能力评价方法5.能力层级——能级图6.职级与能级的匹配四、四项核心功能之人才选拔1.基于二元基础的招聘2.基于二元基础的竞聘3.人才选拔重点在“评”4.三段式人才评价机制建设5.揭开合伙人制度面纱五、四项核心功能之绩效管理1.研讨：绩效管理通常有哪些问题？2.正确理解绩效管理体系3.传统绩效管理体系建设重点4.传统绩效管理的误区5.转型期绩效管理的特点6.基于流程（项目）的绩效管理7.基于能力系统的人才价值管理六、四项核心功能之薪酬激励1.研讨：薪酬管理通常有哪些问题？2.4D与4E薪酬设计理念3.薪酬体系设计四部曲4.薪酬设计理念演变规律5.转型期采取宽带薪酬结构6.股权激励的必要性7.股权激励的操作步骤：“4+2+1”七、四项核心功能之人才培养1.问题：未来企业需要何种人才？2.人才结构的演变规律3.传统企业人才培养特点4.转型期人才培养机制建设重点5.如何进行人才结构优化？【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者。

杨少杰：转型企业人才管理变革方案（RMP模型）转型企业变革管理活动典型特征是“集成”，“集成”体现在所有变革措施中，把传统企业的“散装”管理功能进行集成，因此这一阶段所有管理机制都会体现这一特点，而集成业务管理（IBM）也成为逐渐取代传统管理方式，成为新组织中的基本管理方式。

早期的IPD ,前几年的“HR三支柱”、近年来的OKR都是集成业务方式，充分印证了这一特点。

前面介绍过转型企业薪酬管理解决方案是BLT模型，即宽带薪酬（B）+多层次长期激励系统(L)+全面薪酬（T），这也是一种集成方案，在这一解决方案中看似仅仅是薪酬管理，但是其内容已经超越了这一领域，而是涉及到整个人力资源管理系统，同样人才管理变革也将是一种集成方案，也要对人力资源管理系统进行集成才能制定这一方案。

从人才管理演变规律可知，转型企业人才管理的最大特点是“人才培养”，既不同于传统企业的“人才选拔”，也不同于未来企业的“人才成长”，但兼有二者特点。

理解人才培养首先回答企业培养什么人才？答案是集成型人才，集成型人才=战略型人才=创新型人才，由于集成的目标是把不同功能进行重新组合，形成新的更强大的功能，以便解决更复杂、难度更大的问题，因此在这一特殊阶段他们其实是一类人才，只是从不同的角度来诠释，在以前的文章中曾详细介绍过。

人才演变规律集成型人才将是未来新组织的人才类型，但是必须在转型阶段开始培养，因为这时候新的战略业务开始不断涌现，而战略新业务对应的就是集成型人才，如何把大量的专业型人才培养成为集成型人才，这是转型企业人才管理机制的核心内容，决定了传统企业变革的进度，这个时期我们提出解决方案是RMP模型，即角色管理机制（R）+人才市场建设（M）+合伙人机制(P)。

角色管理机制解决什么问题？解决人才发展空间、通道、标准等问题。

传统企业通过职位建立人才职业通道，只能形成专业型人才，职位晋升代表职业发展，责权利配置在职位上，高管是成功的标志。

杨少杰：集成人力资源管理——I-HR系统当组织运行系统越来越复杂时，管理功能将不断开始集成，集成是为了形成更强大的功能，如同芯片的产生道理一样，只有集成才能解决未来企业发展的问题，单一的管理功能显得太单薄了，因此组织管理将进入集成时代，各项管理功能都将开始进行集成，人力资源管理功能也将转变为集成人力资源管理——I-HR系统，而这时专业型人才也将向集成型人才转型，这是转型企业人力资源管理变革乃至整个组织管理变革的最大特点。

集成人力资源管理I-HR系统在以前的文章中介绍了薪酬管理的BLT模型、人才管理的RMP模型、绩效管理的PIC模型都是集成人力资源管理功能，通过集成这三个功能又可集成为一个人力资源管理系统——I-HR，这是我们专门为转型企业在变革过程中设计的人力资源管理芯片。

同样，既然人力资源管理开始集成，其他专业管理功能同样在转型期开始集成，如集成财务管理、集成营销管理、集成客户管理、集成风险管理……其中最让人们熟悉的是集成研发管理，即IPD。

只有实现了集成管理才能进行数字化转型，这是数字化管理系统的基础，否则所做的都是信息化而已。

集成人力资源管理系统（I-HR）具有以下三个特点，这也是其他集成管理功能的特点。

一、两个方向同时集成传统管理最大的特点是分工与协作，进入新商业时代后，由分工转变为集成，集成分为两个方向，一是向内，在人力资源管理领域内部集成，把原来“散装”的人力资源管理功能纷纷放入到了SSC中，然后依据（内部）客户需求进行不同形成的集成，这一过程其实是流程再造，只不过发生在人力资源管理领域，很多时候由BP来完成。

二是向外，在人力资源管理领域外部与相关的其他管理功能集成，也是依据客户需求进行不同形式集成，同样还是需要进行流程再造，由于与外部功能集成难度更大，很多时候只有COE才能够完成。

流程再造之后必然要实施集成管理，因此在我以前的文章中反复提到“HR三支柱模型”是一种集成业务管理（IBM）方式。

众达朴信人力资源管理视点—知识型员工推动企业变革众达朴信人力资源管理专家杨少杰社会的发展离不开社会生产力的大发展，我们的市场经济改革带来了社会的繁荣与民众生活水平的提升。

市场经济又称自由市场经济或自由企业经济，最基本的特征是工业取代农业占据了社会经济的主导地位，市场营销成为最普遍的经营形式，由此导致社会经济各个方面发生了一系列深刻的变化。

在生产力大发展的过程中生产关系也必将发展变化，在这些变化中我感触最深的就是中国企业人力资源性质的变化是非常明显的，目前一个新的名词也许可以说明这点——知识型员工。

“知识型员工”是美国管理学大师彼得•德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。

在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数掌握一定的技能从事相对复杂劳动的员工，高级蓝领工人其实也是知识型员工。

至于知识型员工是否是知识分子以及是否属于工人阶级不是本篇讨论的问题，但是可以说明的是知识型员工是社会生产关系变化的产物。

知识型员工与一般意义上的员工最大的区别是价值需求多元化，这种多元化的价值需求加大了管理难度，与两千多年前韩非提到的国家需要的人才是战士和农民相比相距太遥远了。

要想管理好知识型员工就需要清楚他们的特点，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，最典型特征表现在三个方面，一是独立性和自主性较强，不需要像机器大工业生产下的工人那样相互紧密配合，可以独立完成某项工作；二是强烈的自我实现愿望，对成就和精神激励要求高，热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望个人价值被认可；三是领导与被领导界限模糊，表现出对权势的蔑视，等级观念弱化，不会趋炎附势，追求独立的人格，因此组织内部的垂直管理受到挑战。

知识型员工的这些特点在“80后”员工身上体现的最为明显，这也是当时“80后如何管理”一度成为沸沸扬扬的争论话题的原因。

当“80后”成为一个时代的概念时，标志着中国企业人力资源性质发生了实质性的变化，而传统的企业管理方式在知识型员工出现后遇到了前所未有的挑战，可以预见，知识型员工群体将随着中国经济的发展，产业结构的调整、社会管理制度的完善而不断壮大，也可能最终会演变成为一个新的社会阶层。

传统人力资源管理的缺陷传统人力资源管理是2.0时代的最佳人力资源管理系统，处于2.0时代的企业，必须构建这套系统，否则企业无法顺利进入高速发展阶段，有太多的例证可以说明这一点。

然而一旦进入新商业时代，市场发生了巨变，传统企业形态以及传统管理模式都将受到挑战，人力资源管理系统的缺陷逐渐暴露出来，如果不进行及时变革，必然会影响企业的可持续发展。

这里所说的缺陷，是针对新商业世界而言，在2.0时代不能称之为缺陷，原因在于同的工业时代有不同的特征。

一、服务于精英领导力精英价值形态的DNA是精英领导力，所有管理系统都是服务于精英领导力的发挥与提升，人力资源管理系统更不用说。

精英是指少数的管理权威和专业权威，通常负责某个或几个功能领域，在这些功能领域当中具有一定的权威性，基于职位的人力资源管理体系恰恰夯实了精英的权威，一个企业的所有责、权、利都配置在职位上，便于精英的工作计划设定、工作任务分解，只要每个任职者能够做好本职工作，这个功能领域的工作就能够有序进行，这让精英的工作如虎添翼，大大提升了他们的价值创造能力。

在精英价值形态中，精英团队的领导力水平甚至可以决定整个企业在行业中的地位，他们是决定企业成败的关键人才，发挥着关键作用，可以用“二八法则”来形容他们对企业的贡献，一个企业中几乎所有的创新成果都是由他们主导完成，创新力成为领导力的必要组成部分，但是数量较少，因此精英价值形态的整体的创造能力并不高，当然这也是2.0时代的市场与人性的特征所决定。

传统人力资源管理系统只适合于精英群体发挥创造力，对于大多数的员工而言早已被牢牢地禁锢在“职位”上，听“领导指挥”“做好本职工作”成为了职场基本守则，这也让创新都变得战战兢兢，生怕超越了自己的责、权范围，最终影响到自己切身利益，这也是为何创新最终变成了精英的“专利”。

而在精英价值形态文化元素当中，必然会强调两方面，一方面是管理人员的领导力，而另一方面则是一般员工的执行力与责任心，这是一对相辅相成的文化元素。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：薪酬管理形式的演变文∣杨少杰难道薪酬管理也在进化吗？是的，企业一直在进化，薪酬管理自然也会进化，只不过进化的是薪酬管理形式，薪酬管理的核心思想并没有改变。

理解薪酬管理的进化规律，有助于把握企业变革的方向与节奏，推动各项变革措施顺利实现。

薪酬管理的4D与4E模型一般来说薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。

其本质是人才价值的一种体现形式，薪酬的多少、高低代表了人才在企业价值系统中的地位，因此对薪酬的关注度可想而知。

薪酬管理的目的是让人才的价值创造力与价值体现形式相匹配，一旦匹配企业价值系统的公平性基础就会建立，同样一旦不匹配，价值系统就会失效，薪酬管理的重要性不言而喻。

薪酬管理如何解决人才价值创造能力与价值体现形式相匹配？可以从四个方面着手，内部公平性、外部公平性、自我公平性、组织公平性，四个公平性构成了薪酬管理的基本框架，成为薪酬管理的4D与4E模型，这是组织形态管理理论的重要工具之一。

内部公平性主要体现个人与组织其他个体之间的关系；外部公平性主要体现组织与组织外部个体之间的关系；自我公平性主要体现个人现实与自我认知之间的关系；组织公平性主要体现组织与市场其他组织之间的关系。

四种公平性把市场、企业、个人三者有机的联系在一起，构建了价值系统的公平性架构。

绩效差异内部公平性外部公平性自我公平性组织公平性Difference of position Difference of performanceDifference of conditionsInternal equity Indivadual Equity External EquityOrganizational Equity4D与4E4D 与4E 模型市场、企业、个人三者始终都在动态的变化之中，因此薪酬设计也要进行动态调整，因此薪酬=f（内部公平性，外部公平性，自我公平性，组织公平性）,薪酬演变规律则体现了这四种变量对薪酬的影响程度。

杨少杰：“HR三支柱模型”的价值体现在哪里？“HR三支柱模型”被中国企业引进已经有一段时间了，这一模型不仅仅适用于人力资源管理领域，其他专业领域同样使用，因此也让这一工具在组织管理中得到了普遍重视，尤其是BP角色逐渐得到普及，然而效果怎么样？需要进行一下总结，便于我们更加深入的了解这一模型的基本逻辑，有助于更好的发挥其作用。

在“HR三支柱模型”中，SSC、BP、COE三种角色分别履行了不同的功能，SSC 履行了事务管理功能与一部分专业管理功能；BP履行了一部分专业管理功能以及一部分集成管理功能；COE则履行了大部分的集成管理功能，SSC、BP、COE 将依次出现在企业中发挥着不同作用，其中BP的出现称得上是专业管理部门发展的一个里程碑，因为在这一角色的功能中出现了前所未有的新内容——集成管理，这也让BP显得非常独特，回顾一下历史背景我们就能够理解。

“HR三支柱模型”的功能特点当外部市场环境发生改变后，所有的业务部门由于无法满足外部客户的需求，导致其价值逐渐降低，同样的事情也发生在了企业内部，即所有专业管理部门由于无法满足内部客户需求，导致其价值也在持续降低，当这一问题无法得到有效解决时，终究会有人对这些专业管理部门进行口诛笔伐，尤其是人力资源管理部门率先成为众矢之的，要么解散、要么拆分，还有要求“炸掉”的，这类声音不绝于耳，让人力资源部的处境变得非常尴尬，在这关键时刻一根救命稻草挺身而出，重新给人力资源管理进行了定位，这根稻草就是戴维•尤里奇，让人力资源管理部门重新抬起头的同时，也被簇拥着登上了管理大师的宝座。

戴维••尤里奇解决了什么问题？通过给这些部门重新定位，提升了专业管理部门存在的价值。

原来这些部门都是什么定位？我们从人力资源管理功能演变规律中就可以看出。

人力资源管理功能演变规律原来的人力资源管理功能要么是人事管理，要么是专业管理，定位于服务与辅助组织发展的角色，这些功能随着市场环境的改变已经无法推动企业继续前行，要想有维系存在的价值，则必须升级到集成管理，形成更强大的功能，这一点体现在戴维•尤里奇提出的“四角色模型”中，即企业的人力资源管理要扮演员工后盾、行政专家、变革推动者以及战略伙伴等四种角色，这四种角色既包括人事管理功能、专业管理功能，还包括了集成管理功能，而能够让内部客户另眼相待的则是集成管理功能，例如变革推动、战略伙伴等，在此之前从来没有哪位学者把专业管理部门拉高到这个层次，恐怕连这些部门也没有想过居然还能承担如此重任，这样的定位既保留了传统功能的特点，又在一定程度上实现了升级，这些特点都通过一种新的形式——“HR三支柱模型”体现出来，戴维•尤里奇终于把专业管理部门从水深火热之中解救出来。

新商业时代人力资源管理转型升级
【课程内容】
一、新商业时代中国企业转型方向
1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词
2.中国处于？.0时代
3.企业形态进化规律
4.10S企业形态分析模型
5.传统企业管理模式特征
6.新组织管理模式特征
7.转型企业管理模式特征
8.新组织变革三部曲：“链”“平台”“生态”
二、人力资源管理转型升级——三种角色
1.研讨：传统企业谁来承担战略人力资源管理功能？
2.传统企业组织结构特点——职能型结构
3.传统人力资源管理功能特点——产品管理
4.人力资源管理如何转型升级？
5.人力资源管理的新角色：战略指导中心、共赢合伙伙伴、共享服务平台
6.人力资源与业务部门的新定位：最佳伙伴
7.组织形态管理案例库
三、人力资源管理基础转变——角色管理
1.传统人力资源管理基础：职位管理
2.职位管理系统的“硬伤”
3.新组织人力资源管理基础：角色管理（能力管理）
4.角色管理的本质——让人才尽快取得成功
5.角色管理系统的基本内容
四、新管理模式下的人力资源管理制度特点
1.新组织绩效管理制度的特点
2.新组织薪酬管理制度的特点
3.新组织人才管理制度的特点。