合伙人制度设计与最佳实践(杨少杰)

集成业务管理设计逻辑（2022版）——构建跨部门、跨功能的横向拉通机制杨少杰：高级合伙人、资深顾问、培训讲师，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律提出者。

著有《进化》三部曲：《进化：组织形态管理》（2014年、2019年）《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》（2020年）《人力资源管理演变：揭示组织管理与变革基本规律》（2021年）等著作；在《哈佛商业评论》《企业管理》《商界评论》《中国银行业》《中国工业与信息化》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表专业以下新组织都必须集成业务管理方式，否则无法体现出其新组织的特征◼自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织设计基本方法；◼方案中涉及的核心方法论，未经授权严禁使用。

说明◼目前中国企业变革最需要的是一场轰轰烈烈的流程革命，通过流程再造彻底转变传统管理方式；◼流程再造之后，将形成集成业务管理方式，这是转型企业核心竞争力的体现；◼项目管理是集成业务管理的初级形式，而流程管理则是集成业务管理的高级形式；◼中国企业所熟悉的IPD也是一种集成业务管理方式，虽然集成的功能有限，但已对企业的发展起到了明显作用；◼由于项目管理理念较早的被引入到中国企业中，导致项目管理在很多企业中有了特指含义，然而这些项目管理却没有体现出跨部门、跨功能的集成特征，反而对企业转型进程产生了极大的阻碍；◼集成业务管理将成为企业一项基本管理方式，对组织变革的意义非比寻常。

一、项目背景二、项目设计思路三、项目服务方式——LWC模式经过多年的研究与实践，我们提出了转型阶段企业管理模式设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，集成业务管理是其中一项重要内容◼CRSM模型是一个环形结构，相互贯通，可以从任何一个领域都可以进行新组织变革；中国企业并不缺乏对战略的理解，而是缺乏战略实现能力，一直以来并没有打通从战略端到员工端的通道，当市场环境相对稳定时尚能应对，一旦客户需求变化加快，这一问题就会显露这与传统企业采取的产品管理方式有关，产品管理特点是“分工”与“协作”，虽然能够生产出规模化、标准化的产品，但也容易使战略实施过程出现断层◼产品管理是一种格式化、固定化的价值创造程序，每个环节都已经被“锁定”；◼不同的环节通过“分工”与“协作”完成价值创造活动，虽然可以生产规模化、标准化的产品，但容易在战略实施过程出现断层；◼任何程序上的改动，都将增加成本，因此产品管理无法进行个性化、差异化的价值创造；◼产品管理虽然提高了专业化程度，但并不利于产品创新，甚至在特定时期还会阻碍创新。

合伙人制度与管理模式变革在一些人眼中合伙人制度似乎就成了“股权+合伙人”，如果这么简单的话，中国企业岂不早就建立合伙人制度了。

合伙人制度并不是原来的关键人才华丽转身，赋予股权就会成为合伙人，也不是一份合伙人制度文件能解决的问题，很多企业实行合伙人制度后根本没有发生明显变化原因就在于此。

合伙人制度背后其实是一整套管理模式的变革，合伙人制度的难点在于建立与之相匹配的管理模式，否则对企业而言仅仅换了一个“马甲”而已。

从企业进化角度来看，合伙人制度转变了企业形态DNA，企业形态DNA是什么？是企业的价值创造能力，在社会学中，价值创造能力也称之为生产力。

建立合伙人制度的最终目的是为了让企业的价值创造能力发生了改变，从而改变传统企业形态特征，最后进化成为一个新组织。

理解合伙人制度，首先从企业形态DNA与进化规律谈起。

企业形态DNA与进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律股东价值形态是资本为企业创造主要价值，DNA是资本收益力，很多企业已经摆脱了这个阶段；精英价值形态就是人们常说的传统企业，形如金字塔形，精英领导力为企业创造主要价值，因此传统企业的DNA是精英领导力；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，即新组织，团队创新力为企业创造主要价值，因此新组织的DNA是团队创新力；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。

资本为企业创造领导力为企业创创新力为企业创品牌为企业创造资精团组本收益力英领导力队创新力织人格力主要价值造主要价值造主要价值主要价值转型企业形态DNA演变规律从传统企业转型迈向新组织首先要改造企业形态的DNA，从精英领导力转变为团队创新力。

如何才能实现顺利转变？合伙人制度是关键内容。

关于合弄制（Holacracy）的一个真相文∣杨少杰（ID：yang-shaojie）很多读者经常会问到一个问题：如何才能构建合弄制？因为合弄制除了一个概念，以及对其特征描述之外，几乎没有提出任何方法论与可操作的工具，即便在《重新定义管理：合弄制改变世界》这本书中，依然找不到一些痕迹，这就是合弄制让人最困惑的地方，没有构建原理与方法，只有被人们传唱的神奇，或许这也是合弄制最吸引人的地方。

对于中国企业而言，合弄制难道只能停留在概念层面吗？显然不能，还必须通过理论、方法把概念进行具体化，前提需先弄清楚合弄制为何不是一套理论？为何合弄制不是一套理论？合弄制的提出者在《重新定义管理：合弄制改变世界》一书中反复强调：“合弄制首先是一种实践方法，而不是一种理论、观点或哲学，没有亲身经历是很难真正理解这种实践方案，合弄制的实践本身也来源于实践——经过试错法、进化调整，以及不间断的实验才达成，旨在让企业释放更多创造性，从而更好的实现其目标合弄制并不是那种坐在书桌前，然后根据特定的观点或原则设计出来的系统，所以要通过语言和概念来传递它就变得更加困难……”为何合弄制不是一种理论、观点或哲学？这个问题非常重要，直接关系到如何中国企业如何构建合弄制。

例如合弄制需要采取流程型组织结构，管理机制建立在能力素质基础上，管理方式是流程管理，最小价值单元是团队……所有这些在西方管理学中都是成熟的理念，对于西方企业而言并非新的知识，甚至很多企业正在应用中，关键在于如何把这些管理理论、方法有效的集成在一起，变得更加高效，因此实践就变得至关重要。

但是，对于中国企业则不然，合弄制中的很多理念尚属新知识，或者有些方法正在错误的使用中，实践反而处于次要位置，因此在理解合弄制时需要有集成过的理论或方法论，能够把那些理念之间关联关系阐述清晰，才能涉及未来到如何构建。

用组织形态管理理论解读合弄制组织形态管理就是一种集成过的管理理论。

作者有幸在2013年建立了组织形态管理理论知识框架，2014年《进化：组织形态管理》一书出版，那时还没有像今天这样铺天盖地的新概念，由于没有受到新概念的影响，因此在书中保留了对组织形态进化的最原始的认知。

——本文观点基于组织形态管理理论全面解读“合弄制”管理模式文/杨少杰（ID：yang-shaojie） 如果说目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要数“合弄制”了，英译为Holacracy。

2007年才提出来，2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷创新型企业的一种新潮流。

坦率的讲“合弄制”这个名称实在不够高大尚，可惜并非本土原创，只有理解与接受。

为什么要解读合弄制？并不是因为其时尚，而是因为这种组织管理模式代表着一种趋势，代表着企业发展的“未来”，只有看到了“未来”，才不至于困于“现在”。

虽然中国企业目前很难建立这种先进的管理模式，但是却对企业转型具有较强的指导意义，不积跬步何以至千里？合弄制之所以能够名声在外，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos（捷步）有关。

Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。

Zappos成立于1999年，尼克·斯威姆和谢家华是创始人，2009年被亚马逊收购，但一直被允许独立运营，这让谢家华能够对Zappos进行全面合弄制改造，由于这种管理模式的独特魅力，很快被硅谷的创新型企业所接受。

合弄制到底是什么？大致可以总结为四点：，目的是适应未来的市场变化。

如果用传统企业的眼光来看，“任何公司实行这套管理模式如同给电脑安装一套完全不同的操作系统”。

让我们用10S企业形态分析模型对“合弄制”进行解构，看看合弄制的“构造”。

10S企业形态分析模型1、价值创造能力结构——创新力合弄制公司的价值创造能力体现在创新力，也就是说合弄制最终就是要发挥出企业的创新力。

“未来事物变化的速度比十年前要快的多，幅度要夸张的多。

因此我认为在这个年代，工作制度的弹性和适应性对于一家创新公司来说将会是其竞争力的来源。

合弄制赋予了我们（Zappos）更大的弹性和适应性”，这是谢家华对合弄制价值的看法。

合弄制管理就是要最大程度的挖掘员工的创新力。

“如果某个员工承担着某种角色，他将被赋予尽可能的权力，可以随意按照自己的想法来完成这个角色的任务，除非他的执行方式必然带来恶果”。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略高管与合伙人到底有什么区别？文∣杨少杰? 高管与合伙人到底有什么区别？这个问题看起来有些简单，在网上居然没有找到什么线索，也许人们对这个问题不屑一顾，然而很多时候越是简单问题背后反而越有东西。

在一些人眼中股权似乎就成了区分高管与合伙人的区别，即高管+股权=合伙人，前一段时间就遇到这样的事情，如果这么简单的话，很多企业岂不早就建立合伙人制度了。

合伙人并不是高管的华丽转身，有了股份也不一定是合伙人，文件制度更不能说明问题，很多企业实行合伙人制度后，并没有发生什么明显变化，因此有必要把高管与合伙人进行一次区分。

合伙人制度背后其实是一整套管理模式的改变，合伙人制度的难点在于建立与之相匹配的管理模式，否则对企业而言仅仅换了一个“马甲”而已。

理解高管与合伙人的区别，首先从企业形态进化规律谈起。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。

从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

企业形态进化规律高官与合伙人背后涉及到了三种管理模式，出现在精英价值形态到客户价值形态这段进化历程。

仅从管理基础这个角度来说明两者的区别。

三种管理模式典型特征精英价值形态是以“职位”为基础，强调人岗匹配，高官是职位管理基础的产物，而客户价值形态则是以“能力”为基础，强调行为匹配，合伙人是能力管理基础的产物，当传统企业转型迈向客户价值形态时，就会出现两种管理基础（二元管理基础）并存的现象，高管与合伙人也会同时出现在企业中。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“双重人格”迈向“独立人格”文∣杨少杰今年以来很多读者问起合伙人制度如何建立？而且这个问题变得越来普遍。

其实在我看来合伙人制度是转型企业必然要建立的一种过渡机制，能够有效的让企业从“双重人格”转变为“独立人格”。

企业也有人格？有！由人类构成的组织都具有人性，企业自然也有人性，认知人性必然要从人格入手，人格是人性的具体化形式，如果以前人们没有注意的话，新商业时代企业人格对理解企业管理将会越来越重要。

企业人格将如何体现？由价值创造能力决定，谁为企业创造主要价值，就会体现谁的人格特征。

什么是价值创造能力？是人性的一种体现形式，人类之所以能够满足价值需求是因为人类具备创造价值的能力，创造价值的能力即价值创造能力，也是满足价值需求的能力，这是人类从事价值创造活动的本质。

在社会学中，人类的价值创造能力也称之为生产力。

理解企业人格变化与合伙人制度之间关系需要从企业形态进化规律说起。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

人们常说的传统企业则是精英价值形态，客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织。

而利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。

企业形态进化规律在企业价值形态进化过程中，企业的价值创造能力历经资本收益力、精英领导力、团队创新力、企业人格力四个阶段。

股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态价值创造能力演变规律不同的价值创造能力特点导致企业人格特征不同，股东价值形态体现出股东（资本）人格，精英价值形态体现出双重人格，客户价值形态体现出独立人格，利益相关者价值形态体现独特人格。

集团管控新模式：从母子管理到共赢伙伴主讲老师：杨少杰一直以来，集团管控三分法广泛应用于中国企业实践，效果到底如何呢？仔细研究不难发现，除了运营管控型以外，战略管理型、财务管控型均不理想，甚至找不到一个成功标杆。

战略管控型处于财务管控型与运营管控型的中间地带，理论上可以实现，现实中却很难把握这个“度”，要么力所不及，要么矫枉过正，因此战略管控型问题最多。

而财务管控型逐渐变成一种集团企业的趋利避险投资行为，几乎与“管控”一词没有丝毫关联。

如今，中国经济正处于转型升级阶段，传统集团管控方式问题重重，显然需要重新思考一下管控问题。

《集团管控型模式：从母子关系到伙伴关系》是从组织形态管理角度梳理集团管理模式的演变规律，对集团转型以及新管控模式的进行探索，并提出新的解决方案。

【课程对象】集团企业变革者、主要执行者【课程时间】1-2天【课程目标】1.理解企业形态进化规律2.理解集团管控演变规律3.理解三种管控模式的逻辑关系4.掌握事业部群矩阵型结构特点5.掌握项目群管理机制特点6.掌握能力管理基础的特点7.掌握新管控模式的构建原理【课程内容】一、新商业时代中国企业转型方向1. 研讨：如何理解中国企业转型的关键词2. 中国处于？.0时代3. 企业形态进化规律4. 10S企业形态分析模型5. 组织结构演变规律6. 从进化—危机线路图认知中国企业转型特征二、集团管控演变规律1. “管理”与“管控”的区别2. 集团管控的本质3. 经典的集团管控“三分法”4. 为何没有战略管控型、财务管控型的标杆？5. 集团管控黄金法则6. 集团管控演变规律：母子关系、伙伴关系、客户关系7. 集团企业转型：从母子管理到共赢伙伴三、传统管理模式：母子关系1. 传统集团管理模式：“三支柱模型”2. 母子关系与运营管控型3. 事业部型结构特点：垂直管理模式、“分工”与“协作”4. 产品管理机制特点：规模化、标准化5. 职位管理基础特点：层级管理、以职位论成败6. 摆脱不了“二律背反”原则7. 必然存在两大“硬伤”：“母子矛盾”与“子子矛盾”8. 新商业时代市场特征对集团管控的要求四、新组织管理模式：客户关系1. 新组织管理模式：新“三支柱模型”2. 客户关系与财务管控型3. 流程型结构特点：横向管理模式、集成化与系统化4. 流程管理机制特点：个性化、创新性5. 能力管理基础特点：差异管理、以能力论高低6. 揭开合弄制（Holacracy）的面纱7. 美军的流程型组织8. 生态型企业时代即将到来五：集团转型管理模式：伙伴关系1. 集团转型管理模式：“三引擎模型”2. 伙伴关系与战略管控型3. 矩阵型结构特点：横纵两种管理模式4. 项目群管理特点：个性化、独立性5. 二元管理基础特点：职位管理与能力管理共存6. 总部职能再造——升级7. 子公司（事业部）再造——整合8. 伙伴关系确立——BP团队定位9. 基于“三引擎模型”的绩效管理10. 基于“三引擎模型”的薪酬管理11. 基于“三引擎模型”的人才管理12. 合伙人制度的四大特点13. 组织形态管理案例库（稻盛和夫的阿米巴，合弄制的“圈子”、腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”，阿里的“大中台、小前台”，华为的“铁三角”，海尔的平台化战略，中兴通讯的无边界组织、美的集团组织结构演变……）六、集团转型管控三部曲1. 第一部曲：产品（事业部群）矩阵型2. 第二部曲：混合（事业部群）矩阵型3. 第三部曲：客户（事业部群）矩阵型5. 华为的“三引擎模型”特点6. 海尔的“三引擎模型”特点7. 中兴的“三引擎模型”特点。

——组织形态管理理论具体应用
——新组织管理模式构建方略
新组织管理体系设计的方法与步骤
文∣杨少杰自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织管理体系设计方法与步骤，即新组织管理体系设计“三”“五”“一”。

“三”：新组织设计“三引擎模型”，这是2015年提出的，针对中国企业转型迈向新组织过程中，管理模式转变的核心方法论，矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制，目标是解决新管理模式基础构建的问题，只有形成“三引擎模型”，中国企业才能开始进入转型阶段。

“五”：五项重要管理机制，基于三引擎模型的基础上，构建《绩效管理制度》《薪酬管理制度》《股权激励机制》《人才培养制度》《合伙人制度》，这并非是我当初的设计，而是客户在新组织管理体系设计过程中形成的共同认知，提炼成为“五”，这五项管理制度涵盖了价值创造、价值评价、价值分配三个过程，有效的解决了权力布局与权力配置，人才发展、人才价值实现等诸多困惑企业发展的问题
“一”：至少1年的跟踪辅导，让“三引擎模型”与管理制度，以及不同管理制度有效的集成在一起，共同发挥作用，“一”的作用在于让新管理体系顺利实施，
不同于传统咨询蜻蜓点水式的辅导，这是一种深度参与，共同完成实施过程的环节。

新组织设计方法论:一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织管理体系设计方法与步骤，即一个“中心”、二条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，在原有“三引擎模型”上进行了完善，实现了从理论到路径、到方法、到工具，在实践中取得了良好的效果。

这是中国第一套，也是目前唯一一条系统化构建新组织的方法论。

基于这套方法论，可以设计平台型组织、生态型组织、敏捷型组织、创新型组织……1、一个“中心”：以客户价值为中心新组织设计的所有思路都来自于客户价值，其中既包括了内部客户价值，也包括了外部客户价值，虽然中国企业早已认知到广义客户的含义，但是传统管理模式从来无法真正做到以客户价值为中心，而新组织设计方法论却能够把这一宗旨贯彻到每一个环节，落实在每一个具体步骤中。

2、两条“路径”：两个方面同时展开路径一：职能系统转型升级。

职能部门转型升级划分为“三种角色”战略指导中心、共赢合作伙伴、共享服务平台。

路径二：业务系统重新整合。

业务部门重新整合为“链”或“链群”，形成能够进行集成化、系统化管理的业务单元。

这两条路径为传统企业转型奠定了基础。

3、三个“引擎”:构建新组织基本框架这是2015年提出的，专门针对中国企业转型迈向新组织过程中，管理模式转变的方法，矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制，目标是解决新管理模式基础框架构建问题，只有形成“三引擎模型”，中国企业才能顺利进入转型阶段。

(1)矩阵型结构——所有新组织的结构形式(2)项目管理机制——覆盖全流程、覆盖所有管理活动(3)二元管理机制——管理机制的构建基础4、五项“机制”：五项重要管理机制五项“机制”分别包括，《绩效管理制度》《薪酬管理制度》《人才培养制度》《合伙人制度》《股权激励系统》，这五项管理制度涵盖了价值创造、价值评价、价值分配三个过程，回答了“人才”如何与公司共同成长、共同取得成功？“人才”如何在公司创造价值？“人才”如何在公司分享价值？“人才”如何在公司实现长期价值？“人才”如何在公司尽快取得成功？等五个重要的人与组织价值关系的命题。

平台型组织与合伙人机制建设新商业时代的到来，市场环境发生巨变，金字塔型的传统组织受到了重创，转型成为了重要任务。

从企业形态进化规律来看，传统组织转型必然要迈向新组织，这时平台型组织与合伙人机制的出现并非偶然，而是企业形态进化的必然结果，而且两者存在着必然关系，构建平台型组织必然构建合伙人机制，两者根本不分家，从某种意义上说平台型组织管理模式=合伙人机制，只是很多时候没有以“平台”或“合伙人”的字眼出现罢了，其背后的逻辑完全一致。

今天但凡摆脱“传统”标签的企业，基本都是平台型组织，合伙人机制建设也将是大势所趋。

金字塔型组织如何才能转变为平台型组织，如何构建平台型管理模式(合伙人机制)，将是本次课程的主要内容。

【课程对象】合伙人、高级管理人员、企业变革的执行者【课程时间】2天【课程目标】1.理解金字塔型、平台型、生态型组织管理模式特点2.掌握平台型组织与合伙人机制的构建逻辑3.理解合伙人机制的条件、特点4.掌握平台型组织的设计方法、步骤5.掌握平台型组织（合伙人机制）配套管理机制设计方法【课程内容】一、新商业时代中国企业转型方向1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代3.企业形态进化规律4.10S企业形态分析模型5.从进化—危机路线图认知中国企业转型6.“转型”也是“转形”二、平台型管理模式=合伙人机制1.研讨：平台型组织应该具有什么特点？2.研讨：合伙人应该具备什么条件与特点？3.新商业时代市场的两大特点4.“平台”与“合伙人”之间关系5.平台型管理模式=合伙人机制6.两种不同视角下的新组织7.平台型管理模式（合伙人制度）是一套全新的管理系统三、平台型管理模式（合伙人机制）特点1.三种组织管理模式演变规律2.金字塔型企业的管理模式特征：“三支柱模型”（职能型结构、产品管理机制、职位管理基础）3.生态型企业的管理模式特征：新“三支柱模型”（流程型结构、流程管理机制、角色管理基础）4.平台型企业管理模式特征：“三引擎模型”（矩阵型结构、项目管理机制、二元管理基础）四、平台型组织（合伙人制度）的结构形式——矩阵型结构1.研讨：一个企业转型的关键问题2.组织结构演变规律3.金字塔型组织的结构形式——职能型结构4.生态型组织的结构形式——流程型结构5.平台型组织的结构形式——矩阵型结构6.从金字塔组织到平台型组织的三部曲7.矩阵型结构中合伙人责、权、利的配置原则8.合伙人与职能单元、业务单元的关系9.案例分享：某制造型企业的合伙人制度五、平台型组织（合伙人机制）的运行系统——全流程业务管理1.研讨：何谓“以客户为导向”？2.产品管理、项目管理与流程管理的区别3.重新定义项目管理——全流程业务管理4.合伙人的业务管理被封装在全流程中5.平台型组织的两个权力机构——合伙人大会与客户管理委员会6.合伙人大会的功能与职责7.全流程业务管理三阶段——价值创造、价值评价、价值分配8.价值创造：启动、计划、实施与控制、结束9.价值评价：项目评价、客户评价、团队评价10.价值分配：项目损益与项目奖励机制11.全流程业务管理工具包六、平台型组织（合伙人机制）的管理基础——角色管理基础1.管理基础的演变规律2.金字塔型组织管理基础：职位管理3.职位管理系统的“硬伤”4.平台型组织的基础：角色管理5.角色管理基础的本质6.平台型的功能定位——三种角色（战略指导中心、共赢合作伙伴、共享服务平台）7.合伙人的功能定位——独立自主、自负盈亏的价值单元8.平台与合伙人的价值关系——最佳拍档9.案例分享：海尔与创客（自主经营体、小微）10.案例分享：某高科技企业合伙人平台设计七、平台型组织（合伙人机制）配套管理机制设计1.合伙人的绩效管理机制设计2.合伙人的人才管理机制设计3.合伙人的薪酬管理机制设计4.合伙人的股权激励机制设计5.案例分享：某公司合伙人的职业能力标准设计6.案例分享：万科的事业合伙人制度。

《大转形——新组织变革方略》培训课程中国企业正面临着一次史无前例的变革，这是一次组织形态的进化，虽然很多企业已经启动了变革，但很快出现两个明显的问题。

一是形成了若干“孤岛”，每个领域的变革虽然都取得一些效果，但这些变革都是按照各自的逻辑进行，相互之间并没有发生必然联系，如同“孤岛”一样，如果继续沿着现有逻辑进行，只能是事倍功半的结果，对企业来说是一种变相的消耗；二是“破冰”即已停滞，原因在于现有的变革经验仅能走到这里，前面都是“无人区”，如果依靠经验继续前行，就要做好不断试错、大量投入的准备，显然这不是所有企业都能承担的。

这些问题都是原有的知识系统造成的结果，无法在原有的知识系统中找到答案，因此需要借助全新的管理知识系统，用科学的方法论引导企业变革由表及里，稳步迈向“深水区”。

组织形态管理理论聚焦于组织变革与发展，在此基础上开发的新组织变革方法论——一个“中心”，两条“路径”，三个“引擎”，五项“机制”，恰恰能够把“孤岛”连成一片，有效推动企业变革进程。

这是目前为止国内第一套、也是唯一一套系统化的新组织变革方法论。

【课程说明】本课程是变革管理课程，结合众多案例与实践阐述新组织变革的基本逻辑、方法、路径以及核心管理机制建设等内容，力图为中国企业呈现出一个系统的变革方案。

新组织设计方法论适用于以上新组织概念，虽然这些新组织具有不同的名称，但都是同一组织形态的不同表现形式或不同阶段，适合同样的变革逻辑。

【课程对象】1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程目标】1、理解中国企业变革基本逻辑2、掌握新组织变革的方法论3、掌握新管理机制构建的关键环节【课程内容】一、企业形态进化规律1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代3.企业形态进化规律4.新组织变革的基本目标5.“转型”也是“转形”二、新商业时代对组织变革的要求1.新商业时代的市场特征：需求分散且多变2.传统企业的最佳管理模式3.未来组织的最佳管理模式4.转型阶段的最佳管理模式5.新组织变革方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、一个“中心”——变革指导思想1.研讨：如何才算以客户价值为中心？2.流程再造不是流程梳理3.流程再造的结果——集成化、系统化的管理方式4.以内、外部客户为导向的流程再造5.以客户为导向的业务模式转变：P2B2C或P2B2B6.以客户价值为导向的三个阶段：“链”“平台”“生态”四、两条“路径”——变革实施途径1.两条路径之职能部门转型升级——三种角色2.三种角色（COE、BP、SSC）的逻辑关系与功能定位3.两条路径之业务部门重新整合——链或链群4.链（链群）运行的基本要求5.研讨：中台是如何形成的？使命是什么？6.用“伙伴”关系取替代“母子”关系五、三个“引擎”——新组织基本框架1.三引擎之从职能型结构转变为矩阵型结构2.矩阵型结构的特征与设计要点3.三引擎之从产品管理转变为集成业务管理4.集成业务管理的特点与工具包5.三引擎之从职位管理转变为角色管理6.角色管理系统的与特点与构建方法7.组织形态管理案例库分享（GE、IBM、JNJ、P&G、HP、ABB、3M、丰田、腾讯、阿里、华为、海尔、美的、“阿米巴组织”、合弄制、美军等）六、五项“机制”——新组织管理系统1.企业管理系统变革的四个阶段2.传统管理机制的特征与问题表现3.人才管理机制变革4.绩效管理机制变革5.薪酬管理机制变革6.合伙人机制设计7.多层次股权激励系统设计。

嘉宾简介及课程大纲培训主题：“变形”突破企业发展“瓶颈”时间：2014年6月19日下午13：30至16:30地点：中关村创业大厦二层报告厅嘉宾简介：杨少杰,现任北京大学民营经济研究院特聘专家、LG电子商学院特聘专家、多家国内企业的长期管理顾问；十多年管理咨询行业经验，曾任咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师，第一位系统研究组织形态管理的学者、人力资源管理专家。

咨询服务涉及的领域十分广泛，涉及金融、化工、高科技、旅游、煤炭、机械制造、建筑、军工等多个产业的国有、民营及合资企业，除此之外为政府机关及事业单位也提供过咨询服务，在对这些不同类型组织的研究基础上提出系统的组织形态管理理论，描绘出组织形态的进化路线图，从企业形态演化的角度剖析中国企业的发展规律，为企业变革提供理论依据。

主讲课程：组织形态管理、企业变革管理（“变形”突破企业发展“瓶颈”）、公司治理结构建设、集团人力资源管控、二元人力资源管理体系建设、新型绩效管理体系建设、4E 与4D薪酬管理体系设计、人才培养与员工成长机制建设、企业能力管理、企业文化建设（塑造企业人格）成功案例：新疆（中粮）屯河、广东邮政、河南白象集团、河南平顶山市政府、河南中鸿集团、河南耕生集团（美国上市公司）、内蒙古亿利化学、广西烟草专卖局（公司）、中国一重集团、北京昌民技术有限公司（韩国）、浙江巨石集团、河南百瑞信托、广东东莞农商行、营口银行、贵州六盘水商行、东莞建发集团、辰安伟业、锦湖金马、华天科技、乌镇旅游、同辉佳视等。

学术著作：《集团人力资源管控》、在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》等期刊发表多篇文章。

培训对象：各企业董事会成员、股东、财务部、审计部负责人及相关高层管理人员课程大纲：前言：变革与变形一、组织形态管理1.何谓“瓶颈”？2.管理新视角——组织形态3.企业形态演变规律4.10S组织形态分析模型5.从人性角度认识企业形态进化6.决定企业形态的DNA——价值创造能力结构7.企业形态进化动力——变革方式8.企业危机“路线图”与两个发展“瓶颈”二、把握股东结构演变规律1.一直被忽略的课题——公司到底是什么？2.理解财产所有权3.股权结构演变规律4.股东人格就是企业人格5.两权分离导致双重人格6.股权分散获得独立人格7.资本无形塑造独特人格三、把握治理结构演变规律1.治理？公司治理？公司治理结构？2.维护价值平衡形态3.公司治理两大效果——推动变革与阻碍变革4.治理结构的演变规律5.股东价值优先与单人决策模式6.精英价值优先与团队协作决策模式7.客户价值优先与多元独立决策模式8.价值平等原则与组织人格决策模式9.董事会角色的演变10.中国公司治理结构特点11.解读中国公司治理权力系统案例分享：回顾国美之争。

合伙人制度设计实务与最佳实践前言合伙人制度是一项关乎公司治理、内部管理、员工激励等多个方面的制度。

设计出合适的合伙人制度，可以帮助企业吸引并留住合适的合伙人，提高企业的创新能力、竞争力和生产力等。

在本文中，我们将会讲解关于合伙人制度实务的设计和最佳实践。

第一部分：合伙人制度设计实务1. 制定明确的合伙人制度公司应该在制定初期就明确制度的基础上建立合伙人制度。

制度建立不仅仅是为了规范公司管理，也是为了为公司提供更好的发展契机和创新能力。

制度的具体内容应包括合伙人的权利、义务、成果分配、奖励、责任等。

2. 定义合伙人的身份合伙人身份的定义包括：股东、员工、业务合作方等。

对于合作伙伴而言，在契约合作关系基础上制定合伙人的身份、权力、义务等，能为项目实施、资源共享、合作发展等方面提供重要的法律保障。

3. 确定利润分配方案在合伙人制度中，利润分配是最复杂的一环，也是分配方案制定时需要较为重视的部分。

利润分配方案的指导思想应该体现平等和公平的原则，同时应该考虑到同工不同酬等相关问题。

4. 设计绩效考核与奖励方案绩效考核和奖励制度可以激励员工的积极性，提高员工的工作积极性。

设计考核和奖励方案时要遵循公正公平的原则，并且要与公司实际情况相符合。

与此同时，考核和奖励制度要能够体现出贡献与价值观相关因素，以鼓励员工的改进和优化。

5. 确立退出机制在合伙人制度中，退出机制是必要的。

退出机制规定了合伙人可以何时以何种方式退出，同时也对退伙者和留任者的准备、结算和限制性条款等方面加以控制和保护。

第二部分：合伙人制度最佳实践1. 确定合伙人的服务期限与交流机制在制定合伙人制度时，需要考虑到合伙人的服务期限问题。

一般将确定合伙人的兼职或全职服务期限设置为 3 年或 5 年左右。

此外，合伙人之间的合作与团队互动也是成功的关键。

2. 设计可持续的激励机制除了金钱之外，对合伙人进行其他的非金钱激励也是值得关注的。

比如提供进修学习机会、关注健康饮食、解压训练等方式。

一帮人合伙做生意如何设计制度
戴天宇
【期刊名称】《《企业科技与发展》》
【年(卷),期】2010(000)005
【摘要】一帮聪明人合伙做生意,谁都不想吃亏,都想占别人便宜,结果生意做不成了。

怎样设计一种制度让大家都有好处呢?本文为最聪明的一群人设计了一套制度,让银行、担保公司、中小企业老板相互博弈,最终办成一件大事。

虽然文字显得枯燥,但内在逻辑却妙不可言,对企业设计制度大有帮助。

【总页数】2页(P39-40)
【作者】戴天宇
【作者单位】清华大学深圳研究生院
【正文语种】中文
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