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项目型结构是什么样的组织结构项目型组织（projectized organization）是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并实现自身战略目标的组织，如科研院所、咨询公司、建筑公司，还有相当一部分创新型公司等，这些组织必然采取了项目管理机制，需要与之配套的组织结构支撑，这就是项目型组织结构。
不同于传统企业中项目部门，也被认为是一种专门的组织结构形式。
项目型组织结构具有以下几种特点：1.集成管理。
项目管理实现了完全以任务导向，因此这是一种集成化、系统化的管理方式，与传统的分工与协作式的产品管理具有本质区别，对组织结构提出了新的要求，必须能够把不同职能集成在一起，出现横向管理线条，而不是垂直管理线条。
2.差异管理。
采取项目型组织结构的公司无法进行标准化产品生产，经营业务就是一个个项目，而且每个项目都具有差异，因此便于不断创新，所以项目型组织结构需要把每个项目创造的价值与消耗的资源区别清楚。
2.分权管理。
项目型公司采取项目经理负责制，全面负责项目的运行与管理，通常项目经理对项目最终成果负责，因此这是一种分权型组织组织结构，所以项目型组织结构中，只有支持性功能出现，绝不可能出现指令性功能。
3.动态管理。
每个项目都有生命周期，一旦项目结束，就会对资源进行再分配，因此项目型组织结构内部通常边界模糊，便于资源的流动与转换。
这种动态性让组织显得异常灵活，运行效率大大提升，这也是传统组织结构所不具备的特征之一。
从以上几个特征来看，项目型组织结构应该是矩阵型结构或者是流程型组织结构，这两种结构形式都可以支撑项目公司的运行，现实中矩阵型结构很更多一些，但绝不会是职能型结构，因为职能型结构布不支持项目管理机制。
但是在一些公开的网络资料中，有人把项目型组织结构划分为职能型、矩阵型、项目型三种类型。
这种划分其实与项目管理机制覆盖企业运行系统的程度有关，本质上也体现了一种进化关系，符合组织结构演变规律。
项目型组织结构中的职能型只不过是在个别部门中实施了项目管理，与项目及项目管理有本质区别，目前在本土企业中比较流程，这种项目和产品无异，项目管理也与产品管理无异，最终效果其实不言而喻；矩阵型是实施项目管理的最低配置，项目管理覆盖了大多数功能，尤其是把核心业务流程全覆盖，成为了全流程业务管理，其效果已经能够得到体现，在中国相当一部分企业能够采取这样的项目型组织结构；项目型其实是项目管理的最佳配置，在中国很少企业能够做到这个地步，主要原因在于项目管理未能覆盖全部运行系统。
——依据企业进化规律剖析传统企业转型之道转型企业组织结构变革方略文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业转型是一种企业进化现象，遵循企业形态进化规律。
组织结构演变规律是企业形态进化规律重要组成部分，本文将依据企业组织结构演变规律阐述转型企业组织结构的特点企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
见作者《企业形态进化规律》当企业形态不断进化时，组织结构也发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。
在企业进化过程中，组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。
目前多数中国企业组织结构属于职能型，职能型组织结构又分为三种：直线职能型、事业部型、矩阵型。
互联网时代的最佳企业形态是客户价值形态，采取的是流程型组织结构，因此矩阵型组织结构将是传统企业转型必然采取的组织结构。
组织结构演变规律一、直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构。
直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，只有具备明显独特资源的企业才可以采取这种组织结构形式，因此这是股东价值形态的首选。
这种组织结构虽然管理灵活，但受制于“能人”的能力边界，不利于企业规模扩张。
从市场发展规律来看，这将是工业1.0时代的企业主流组织结构形式。
二、职能型组织结构随着市场生态的发展，直线型组织结构逐渐演变为职能型组织结构。
职能型组织结构又分为三种形式：直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构。
这三种组织结构形式分别处于精英价值形态的不同阶段。
直线职能型组织结构是初期形式，事业部型组织结构是巅峰状态，而矩阵型组织结构则是一种过渡形式。
解放军报美军战术标准作业程序【解放军报美军战术标准作业程序】一、引言《解放军报》作为中国人民解放军的官方媒体，发表了一篇题为《分析美军战术标准作业程序的特点》的文章，探讨了美军的战术标准作业程序。
本文将对这篇文章的内容进行评估和分析，并分享个人观点和理解。
二、美军战术标准作业程序的特点1. 引言中提到，美军的战术标准作业程序是一套旨在确保部队行动一致性和效率的指导性文件。
这意味着美军非常注重统一行动和执行效果。
2. 文章中指出，美军的战术标准作业程序具有高度的规范性和标准化，从而保证了部队的一致性和连贯性。
这有助于提升部队的战斗力和作战效果。
3. 作者进一步指出，美军的战术标准作业程序是根据实战经验总结出来的，包含了丰富的战术知识和经验教训。
这些程序通过不断演练和训练，已经得到了验证和完善。
4. 文章中还提到，美军的战术标准作业程序具有灵活性和可定制性。
这意味着部队可以根据不同的战场环境和任务需求，调整和修改作业程序，以适应不同的情况。
5. 文章指出，美军的战术标准作业程序不仅仅是文件和指导性材料，更是部队思维和行动的体现。
良好的战术标准作业程序可以培养士兵的战术素养和思维能力。
三、个人观点和理解从《解放军报》的这篇文章中，我们可以看出美军的战术标准作业程序在提升自身战斗力和作战效果方面发挥了重要作用。
以下是我对这个主题的个人观点和理解：1. 战术标准作业程序的制定和执行是一项复杂而重要的任务。
良好的作业程序可以确保部队的一致性和效率，提高作战胜率。
各国军队都应该重视制定和更新自己的战术标准作业程序。
2. 战术标准作业程序的规范性和标准化是其成功的重要因素之一。
通过确立明确的步骤和要求，可以使指挥员和士兵在作战中更加明确和准确地执行任务。
3. 灵活性和可定制性是战术标准作业程序的另一个重要特点。
战场环境和任务需求的变化是不可避免的，因此作业程序应该能够适应不同情况和需求，提供灵活的选择和调整。
4. 战术标准作业程序不仅仅是一份文件，更是培养士兵战术素养和思维能力的重要途径。
《企业“一体化联合作战”管理系统建设》培训课程“联合作战”诞生于二战期间，它颠覆了“分工”与“协作”式传统军事作战形式，海湾战争之后,美军又提出了“一体化联合作战”的理念，把现代军事战争形式又向前推进了一大步，也让美军具备了绝对的军事优势。
“一体化联合作战”的本质是诸多作战系统无缝对接，使各作战力量、各战场和各作战行动实现互联互通，其中“一体化”更强调联合作战计划要与执行单位的行动计划统一起来，各军种部队的行动要更加协调、更加密切，对联合部队的指挥要更加统一、更加有效，军种部队要做到通信兼容，信息。
“一体化联合作战”适合于复杂多变的环境，虽然形成于军事组织，但同样适用于企业组织，因为中国市场也体现出了相似的特点，企业将不得不构建“一体化联合作战”管理系统面对这种市场环境，并取得竞争优势。
“一体化联合作战”管理系统构建将成为新组织变革的核心内容，也是数字化转型的基础，本次课程将详细介绍企业联合作战管理系统的运行逻辑与构建方法。
【课程对象】企业高管、各作战单元负责人、OD等【课程时间】2-3天【课程目标】1.理解“一体化联合作战”系统的运行逻辑2.理解“一体化联合作战”的组织结构特点3.理解“一体化联合作战”的运行管理基础特点4.掌握“一体化联合作战”管理系统的设计原理5.理解“一体化联合作战”数字化系统构建方法6.掌握“一体化联合作战”配套机制的构建方法【课程内容】一、新商业时代中国企业转型方向1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代3.企业形态进化规律4.决定企业形态的DNA是什么？5.解码企业发展与变革的基本逻辑6.中国企业新组织变革的四个阶段二、”一体化联合作战”的基本形式1.研讨：如何才算是“以客户为导向”？2.“联合作战”即集成作战3.“一体化联合作战”如何演变而来4.流程再造与”一体化联合作战”5.“一体化联合作战”遵循“AFCP循环+PDCA循环”6.“一体化联合作战”的两个条件：集成化、系统化7.“一体化联合作战”对不同作战单元的要求三、”一体化联合作战”对组织结构要求1.研讨：传统组织结构能实现”一体化联合作战”吗？2.组织结构演变规律3.职能型结构、矩阵型结构、流程型结构区别4.矩阵型结构形成”一体化联合作战”链条5.矩阵型结构的“真”与“伪”6.“一体化联合作战”的三个发展阶段7.“一体化联合作战”对不同作战单元的要求四、”一体化联合作战”系统的基本特征1.“一体化联合作战”的两大权力机构2.“一体化联合作战”委员会运行机制（指挥系统）3.客户管理委员会运行机制4.“一体化联合作战”价值链管理5.集成业务管理工具包6.“一体化联合作战”系统的业务模式7.“一体化联合作战”系统的管控风格8.组织形态管理案例库分享五、”一体化联合作战”的管理基础1.研讨：哪张图代表了”一体化联合作战”团队？2.联合作团队的基本特征3.管理基础演变规律4.作战单元的“联合”基础——角色管理5.角色管理的基本特点与目标6.角色管理系统构建方法7.案例分享：某公司角色管理体系建设六、”一体化联合作战”的配套机制构建1.研讨：”一体化联合作战”最需要什么的样人才？2.组织管理进入“集成”时代3.集成人才管理变革RMP模型4.集成绩效管理变革PIC模型5.集成薪酬管理变革BLT模型6.案例分享：LWC咨询服务模式七、联合作战数字一体化系统构建1.研讨：数字化管理解决什么问题？2.信息化、数字化、智能化的关系3.数字化的核心不是提高效率而是激发创造力4.“一体化联合作战”的基本特点5.“数字化”如何实现“一体化”6.“一体化联合作战”的数据平台建设7.联合作战数字一体化CRSM d模型。
U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。
敏捷型组织设计【课程简介】新商业时代到来，市场需求变得分散且多变，导致“金字塔”形的传统企业普遍面临转型危机，新组织变革成为企业转型的重要内容。
“金字塔”是由职能型结构构成，其特点是在垂直管理模式中，采取了“分工”与“协作”的管理方式，稳定有余，灵活不足。
当市场不确定性增加时，职能型结构就会显得越来越僵化。
在企业转型迈向新组织过程中，新组织结构设计需要改变“分工”与“协作”式的垂直管理方式，转变成为一种集成化、系统化的水平管理方式，并建立与之相匹配的管理制度，让企业变得敏捷高效起来，以适应新商业时代的发展要求。
为何组织必须走向敏捷？敏捷型组织什么样？如何构建这种组织？都将在课程中一一与大家分享。
【课程目标】1.理解企业形态进化规律2.从组织结构演变规律理解四种最佳组织形态特征3.理解敏捷型组织基本特点4.掌握敏捷型组织的构建方法与过程【课程提纲】一、新商业时代对组织变革的要求1.如何理解中国企业转型的关键词2.中国目前处于？.O时代？3.企业形态进化规律4.决定敏捷型组织的DNA5.传统企业管理模式特点6.新组织管理模式特点7.转型企业管理模式特点二、四种最佳组织结构形式1.企业组织结构演变规律2.直线型结构特征3.职能型结构一一直线职能型的特征4.职能型结构一一事业部型的特征5.传统组织结构的“硬伤”6.流程型组织结构特征7.网络型组织结构特征8.敏捷型组织应该是什么结构？三、敏捷型组织的基本特点1.只有流程再造才能实现敏捷2.矩阵型组织结构特征3.条件一：必须形成产品事业部4.条件二：采取集成业务管理方式5.矩阵型结构的“真”与“伪”6.团队是敏捷型组织的基本单元7.创造力是组织敏捷的动力源泉8.集成型人才是敏捷组织的人才特点9.敏捷型组织必然采取战略管控风格四、如何迈向敏捷型组织1.敏捷型组织成败在“队长”2.管理重心在激活团队创造力3.敏捷型组织设计CRSM模型4.敏捷型组织构建的四个阶段5.思维转变是变革成功的首要条件。
——第一次从人性的角度揭示组织发展与变革的规律——第一次对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行描述从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态及管理模式当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0时代”“中国制造2025”又跑了出来，让人的思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？尤其当德国把“工业4.0时代”上升为国家战略时，更需要认真对待这个命题，国家竞争战略决定国家发展方向与未来国际地位，即便德国也探索之中。
对于4.0时代的思考，重点不在并于未来是什么？而在于现在要“变”什么，怎么“变”？这一点对中国正在进行的轰轰烈烈的大变革尤为重要，否则探讨什么时代对中国来说有何意义？如果今天的变革背离了时代发展规律，都会停滞在“这个”时代，“这个”时代有可能变成“永恒”时代。
如何认知工业4.0时代？虽然众说纷纭，但并非没有规律。
无论未来时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要认识“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。
从人性特征的演变规律就能知道互联网时代是一个什么时代？4.0时代为什么会迟早到来？【课程对象】管理者、学者、顾问及相关者人员【课程时间】2～5天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制设计5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施【课程目标】1.从市场发展规律理解工业时代发展规律2.从企业进化规律理解四种典型企业形态3.从人性演变规律理解最佳组织管理模式4.从组织形态管理激发企业创新管理思维5.回顾过去：总结企业发展过程中经验（成败在哪里？）6.审视现在：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）7.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）8.掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性的变革措施9.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现10.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则【课程内容】前言：关于组织形态管理1.传统企业管理方法论（从动态到静态）2.组织形态管理方法论（从静态到动态）3.从人性角度揭示组织发展与变革规律4.理论五层次——道、法、术、器、势一、工业时代发展规律1.研讨：互联网时代与4.0时代的区别？2.从第一次工业革命开始3.市场生态的发展规律4.产业价值链的延伸规律5. 1.0时代到4.0时代特征6.重新认识“客户”与“企业”7.公司的最大特点是什么二、人性特征演变规律1.研讨：人性什么样？2.认知人性特征——三维合一3.人性特征的演变规律4.两只无形之手——客户需求结构的变化5.两只无形之手——价值创造链条的统一6.何谓有形之手？7.工业时代的解码在冰山模型三、企业形态进化规律1.研讨：企业的“进化“体现在何处？2.认知企业形态——10S企业形态分析模型3.企业形态的进化规律4. 1.0时代最佳企业形态——股东价值形态5. 2.0时代最佳企业形态——精英价值形态6. 3.0时代最佳企业形态——客户价值形态7. 4.0时代最佳企业形态——利益相关者价值形态8.企业形态DNA四组基因片段9.企业进化动力与方式10.四种企业形态在工业时代的价值定位11.企业进化—危机“路线图”四：1.0时代——股东价值形态及管理模式1.研讨：工业社会之前如何进行组织管理？2.价值创造能力结构特征——资本收益力与独特资源相结合3.股权结构特征——高度集中，股东人格就是企业人格4.组织结构特征——直线型组织结构5.值单元结构特征——集体共同创造价值方式6.管理基础结构特征——以“工作”为基础的指令性管理7.人才结构特征——花瓶型人才结构8.客户结构特征——被独特资源吸引的客户（现实型客户）9.产品结构特征——简单化、成熟型产品10.文化结构特征——以收益为核心的资本文化11.治理结构特征——股东价值优先原则五、2.0时代——精英价值形态及管理模式1.研讨：股东价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——精英领导力与职能分工相结合3.股权结构特征——相对集中，两权分离导致双重人格4.组织结构特征——职能型组织结构（直线职能型、事业部型、矩阵型）5.价值单元结构特征——分工协作创造价值方式6.管理基础结构特征——以“职位”为基础的标准化管理7.人才结构特征——钻石型人才结构8.客户结构特征——需求稳定且重要的客户（重要型客户）9.产品结构特征——专业化、标准化产品10.文化结构特征——以业绩为核心的精英文化11.治理结构特征——精英价值优先原则六、3.0时代——客户价值形态及管理模式1.研讨：精英价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——客户需求力与团队创新力相结合3.股权结构特征——相对分散，股权分散获得独立人格4.组织结构特征——流程型组织结构（流程型、蛛网型）5.价值单元结构特征——独立统一创造价值方式6.管理基础结构特征——以“能力”为基础的满意度管理7.人才结构特征——橄榄型人才结构8.客户结构特征——需求发散且多变的客户（分散型客户）9.产品结构特征——多元化、创新型产品10.文化结构特征——以创新为核心的客户文化11.治理结构特征——客户价值优先原则七、4.0时代——利益相关者价值形态及管理模式1.研讨：客户价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——人格（品牌）创造价值3.股权结构特征——高度分散、资本无形塑造独特人格4.组织结构特征——网络型组织结构5.价值单元结构特征——即时组合创造价值方式6.管理基础结构特征——以“人格”为基础的个性化管理7.人才结构特征——圆球型人才结构8.客户结构特征——被独特人格吸引的客户（价值型客户）9.产品结构特征——定制型、个性化产品10.文化结构特征——以人格为核心的价值文化11.治理结构特征——利益相关者价值平等原则12.研讨：“4.0时代+”的企业什么样？八、工业时代的企业进化1.案例分享：活化石——杜邦传奇2.案例分享：海尔进化史3.一张表总结组织形态进化规律4.中国企业形态现状与发展瓶颈5.中国企业变革方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，第一次从人性角度对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行了描述。
美军训练开发流程及其优化研究
胡壮
【期刊名称】《价值工程》
【年(卷),期】2012(31)36
【摘要】Training development is a vital method to promote the strength of U.S. Army. This article introduce the training development process briefly and how to optimize by using lean 6 sigma principles. Then the article provides some suggestions on improving our training.%训练开发是促进美军战斗力提升的重要手段.本文简要介绍美军训练开发流程,研究其如何利用精益六西格玛原理进行流程优化,最后提出对我军改进训练工作的建议.
【总页数】3页(P306-308)
【作者】胡壮
【作者单位】中国国防科技信息中心,北京100142
【正文语种】中文
【中图分类】E3.7
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3.由训练记录知美军军犬训练——《美军军犬作战条令》解读系列二 [J], 马社学;李玉俭
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U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。
——本文观点基于组织形态管理理论揭开流程型组织的面纱文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 一个关键问题流程型组织一词越来越被人们所熟知，但随着也带来很多疑问，到底什么是流程型组织，要想理解这个问题，需要先回答另一个关键问题：“组织结构决定业务流程？还是流程决定组织结构？”或者“企业是先有业务流程还是先有组织结构？”其实这个问题目标是要明确组织结构与业务流程之间的关系。
对于这个问题已经有了不同答案：有的说组织结构决定业务流程（先有结构后有流程）；有的说业务流程决定组织结构(先有结构后有流程)；有的说以前是组织结构决定业务流程，未来则是业务流程决定组织结构；有的说组织结构与业务流程相互作用（组织结构与业务流程同步），这些答案在我的职业生涯中都遇到过。
姑且不论这些答案哪一个是正确（事实上无法简单用正确与错误评价），至少都试图明确组织结构与业务流程之间到底是一种什么关系，而且随着争论逐渐增多，也说明两者之间的关系也越来越复杂。
如果这个问题依然处于争论中，至今没有统一认知时，就需要思考问题本身，从这个角度得到了意想不到的结果，也算是另外一种答案。
答案就是“问题本身就是一个问题，这是一个伪命题”，因为这个问题已经把业务流程和组织结构进行了天然分割，即组织结构是组织结构，业务流程是业务流程，使组织结构与业务流程划分为两个不同的领域，基于这种认识，无论如何回答都不会结果，也就是说以上答案可能都正确，也可能都错误。
为什么这样说？因为业务流程即组织结构，组织结构即业务流程。
为什么这么说？首先需要明确何谓组织结构？组织结构也是组织运行系统的框架，是进行价值创造的一种秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。
既然组织结构本质是人们进行价值创造活动的秩序，那么只要能使组织有序运行的秩序形式都可以称为组织结构。
一个组织无论如何构成，都必须存在发出指令的权力主体，指令双方即形成一种秩序关系，共同进行价值创造活动，但是没有规定必须采取何种方式，因此既可以是纵向（从上到下）的垂直方式，也可以是横向的水平方式，或是其他方式，只不过长期以来指令都是从上至下，导致今天的人们以这种方式作为一种思维程式，认为在企业中，组织结构（秩序）必然是一种垂直方式，而业务流程只不过把不同职能链接在一起，形成一种端到端的关系，殊不知业务流程本质也是一种组织结构（秩序），只不过强调一种横向的组织运行秩序，此时权力主体从上到下变成双方对等，秩序由单向变为双向。
——如果你是高管，该书为中国企业转型指明了方向 ——如果你是高官，该书为组织管理提供创新型思维 ——如果你是学者，该书提出了一种全新的管理思想 ——如果你是学生，该书将助力于理解中西方管理学 ——如果你是顾问，该书为管理实践提供大量方法论 ——如果你是讲师，该书有助于重塑管理学知识结构《进化：组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作作者从人性角度对企业进化规律进行系统研究，并对未来组织形态特征以及最佳管理模式进行了判断。
如今互联网时代、大数据时代、智能化时代、工业4.0、工业互联网等层出不穷的理念，都在一步步印证本书提到的理论以及规律。
——这是一本透过现象发现本质，过滤概念获得思想的著作 ——属于管理学专业著作，非畅销书前言提示当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0”“工业互联网”又跑了出来，国人思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？在作者看来，无论4.0时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要把握“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。
本书特点1.第一次提出组织形态管理理论2.第一次阐述生态、组织、人性关系3.第一次剖析组织价值形态构成4.第一次诠释十类组成结构演变规律5.第一次描绘企业形态进化规律6.第一次揭示组织管理危机本质7.第一次论证中外企业演变过程8.第一次预测未来组织形态特征9.第一次解读最佳组织管理模式图书介绍《进化：组织形态管理》一书从人性的角度揭示了组织发展与变革的规律，系统的阐述组织形态管理理论，用10S （价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、价值单元结构、管理基础结构、人才结构、客户结构、需求结构、文化结构）描绘出企业形态特征；并用四种典型企业形态体现工业化时代的进化规律：掌握企业进化规律有助于企业总结过去的成败经验，诊断当前的健康状态，明确未来的发展方向，便于掌握变革节奏，即防止“瞻前顾后、畏缩不前”，又避免“大跃进”出现，促使企业采取有针对性的措施，顺利实现企业形态的演变。
解密美军组织结构独到之处本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
很多人认为美军的组织结构是矩阵型组织结构，其实更应该说是一个流程型组织结构，采取这种结构的组织被称为流程型组织。
流程型组织结构其实是矩阵型组织结构的进化的下一个阶段形式，因此很容易让人误解。
美军流程型组织结构传统军事组织适合于大规模、集团式作战，主要目的是彻底消灭对手，而现代作战爆发突然，节奏快、强度高、较分散，作战系统的运行效率直接影响着战争结局，传统军事组织并非整体军事实力弱，而在于运行系统僵化，无法灵活应对，通常争端瞬间发生，军队还没有进入状态已经结束，变成了被动挨打的局面。
美军之所以在现代战争中表现最为突出，主要得益于独一无二的军队组织结构。
若仔细研究一下美军组织形态特点，就会发现美军已经转变为一种流程型组织。
美军依靠区区140万人，甚至做到了1小时打遍全球的战略布局，先进的武器装备只不过是其中一个因素，更重要的是这种流程型组织，全世界除了美军以外，所有的军事活动都是在消耗国力，然而美军反而能增强国力。
从图中就可以看出美军组织结构的与众不同之处。
美军流程型组织结构示意图美军具有两条核心业务流程，一条军政（“养兵”）流程，一条（“用兵”）流程，军政流程也是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总统和国防部长-军种部长（军种参谋长）-军种部队”为基本主线，主要负责对部队进行组织管理、军种训练、军种联合基础训练和后勤保障等。
军令流程也是“作战指挥链”或“军令管理流程”，以“总统和国防部长（通过参联会主席）-联合作战司令部-作战部队”为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。
两条流程功能边界非常清晰，两条流程相互制衡、互为补充，搭起了整个美军的组织建制。
同样，这种流程型组织结构让美军早已成为一种生态型组织，根据军事目标能够及时进行自我调节，形成新陈代谢，这是世界上所有军队无法具备的特点。
——本文观点基于组织形态管理理论，转载请注明出处美军流程型组织特点的研究文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 很多人认为美军的组织结构是矩阵型组织结构，其实更应该说是一个流程型组织结构，采取这种结构的组织被称为流程型组织。
随着全球经济一体化趋势的推进，世界正在不断变小，逐渐成为一个“地球村”。
世界各国就变成了街坊邻居，虽然有大有小，有强有弱，但大家都想过上好日子，发展自家的经济是第一位的，然而村子就这么大，难免会发生经济利益纠纷，为了解决经济利益纠纷的除了谈判之外，有时还会通过“打架”解决，但是“你死我活”的生死之战不会发生，因为这样会破坏村子的和平与稳定，往往大战的架势还没拉开，就被纷纷赶来的街坊们拉开，要么明确表态，要么暗地支持，总之村民们都知道谁想这么干，会让其他村民受到连累，大仗虽然没有，但是小打小闹始终不断，随着村民之间利益交往日深，这种趋势还会更明显，这时“打架”开始讲究策略，因为谁要是总被打而不还手的话，不但自己觉得窝囊，恐怕村里人都认为好欺负。
传统军事组织适合于大规模、集团式作战，主要目的是彻底消灭对手，而现代作战爆发突然，节奏快、强度高、较分散，作战系统的运行效率直接影响着战争结局，传统军事组织并非整体军事实力弱，而在于运行系统僵化，无法灵活应对，通常争端瞬间发生，军队还没有进入状态已经结束，变成了被动挨打的局面。
在村里最能打架、劝架、拉架的都是一家——美国，这就需要仔细研究一下美军为何能做到这点。
若仔细研究一下美军的组织结构，就会发现美军已经转变为一种流程型组织。
美军依靠区区140万人，甚至做到了1小时打遍全球的战略布局，先进的武器装备只不过是其中一个因素，更重要的是这种流程型组织管理模式及管理理念，这是一整套组织形态与管理模式的转变，绝非简单的给一线放权就可以达到的效果。
流程型组织概念图传统军事组织形如“金字塔”，采取的垂直型管理线条，而流程型组织形如链条，也可以称为八边形或橄榄型，这些形态均相似，采取的是一种横向式管理线条，与传统军队组织形态具有明显的差异，其特点简单从以下几个方面进行说明。
流程型组织特点之一：流程型组织结构从下图可以看出，美军形成了两条核心业务流程，一条军政（“养兵”）流程，一条军令（“用兵”）流程，两条流程相互制衡、互为补充，搭起了整个美军的组织建制，这是一种流程型组织结构。
美军组织结构示意图两条流程功能边界非常清晰，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总统和国防部长-军种部长（军种参谋长）-军种部队”为基本主线，主要负责对部队进行组织管理、军种训练、军种联合基础训练和后勤保障等。
另一条是“作战指挥链”或“军令管理流程”，以“总统和国防部长（通过参联会主席）-联合作战司令部-作战部队”为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。
在军政流程中，又分为三个次级流程：陆、海、空，这种划分方式并非依据兵种特点，而是依据潜在的军事目标，有什么样潜在的军事目标就会形成什么样的兵种以及相应的军政流程，因此兵种也会依据军事目标的变化而及时调整，这条核心流程只养兵，不用兵；在军令流程中，依据既定军事目标形成军事指挥机构与作战流程，这条核心流程只用兵，不养兵，一旦潜在目标变成既定目标时，这条流程立刻形成，当既定目标消失时，军令流程消失，回归军政流程。
流程型组织结构具有较强的灵活性，不仅做到了以目标为导向，还能使美军能大能小，成为一种可“变形”的军队。
传统的军队通常是既“养兵”又“用兵”，两个流程重叠在一起，平时“养兵”，战时“用兵”，这种组织形态与管理模式，适合于大规模、集团化作战的特点，当冷战结束以后，逐渐与现代战争特点脱节。
如果沿用传统军事组织结构，军政与军令两个系统，都无法充分发挥自己的价值，反而还会降低运行效率。
尤其作战时敌我形势瞬息万变，“养兵”并非善于“用兵”，很多时候不清楚一线需要什么样的炮火支援，即便清楚还需要层层传递，每传递一层即消耗一层。
军政流程与军令流程分离不仅提高了军队组织的灵活性以及一线作战反应能力，更适合现代战争特点。
美军组织结构大变革的背后应该是血的教训，通常在恶劣的环境中才会催生这种先进的组织形态，这也是适者生存法则的体现。
时任众议院武装力量委员会主席莱斯·阿斯平评价“这是1775年大陆会议创建大陆军以来，美国军事史上最伟大、最彻底的一次改革。
”流程型组织结构真正做到了以客户为导向，本身流程的概念就是为客户创造价值，即便是为了在战场消灭客户，依然遵循了这一基本原则，这一原则是建立流程型组织的基础。
流程型组织特点之二：去中心世界上一些国家军队采取的是矩阵型组织结构，这是流程型组织结构的前身，从美军的组织形态特征来看，已经不再是矩阵型组织结构。
矩阵型组织结构是在传统的职能型组织结构中出现了横向的指挥链条，这种横向指挥链条即是流程，也就是说矩阵型组织结构具有两种管理线条。
横向链条的出现让传统军事组织变得灵活起来，可以面对多点军事目标，传统军事组织只有先经过矩阵型组织结构才能转变为流程型组织结构，美军就是依据这种规律逐渐成为一个流程型组织。
要想建立流程型组织，就必须“去中心”，只有“去中心”才能把军队彻底变得“链条”型，使整个军队显得异常灵活，这也是流程型组织结构与矩阵型组织结构最根本的区别。
“去中心”通常体现两方面：一是把战略决策权（职能）集中，其余中心职能分散，转移至各流程中；二是把辅助职能与军事职能尽可能剥离，这些辅助职能将通过社会化、市场化的途径来解决，这样不但让军队职能更加集中，还能提高这些辅助职能的市场竞争力。
一旦中心职能分散、转移，权力自然随之转移，从中心集权转移到流程集权，并沿着流程不断分解与传递，最终由最小的作战单元承载，让一线能够在作战时获取更大的自主权。
传统军事组织权力系统特点是“集中有分”，而流程型组织权力系统是“分中有集”，与矩阵型组织结构相比放权力度更明显。
不同的流程可以根据实际需要进行自我优化与调整，这种自主权有助于各流程不断的改进与创新，时刻与外部环境保持相同节奏的变化，让军事组织时刻与现代战争特点相结合。
“去中心”的程度将决定军队流程管理能力，也将决定后期系统化、集成化管理的效果。
流程型组织特点之三：分权制衡、“权分身”取代“权瘦身”传统军事组织内部运行机制是一种分工与协作的关系，分工也会导致分权，虽然分权但不会形成制衡，而是一种制约关系，这是传统军事组织中权力配置基本原则。
流程型组织则不然，流程管理是一种系统化、集成化的管理方式，权力配置在流程上，流程之间可以形成制衡关系。
也就是说传统军事组织无法实现分权制衡，只有流程型组织才能够做到这点。
何谓制约？分工与协作关系导致军队内部没有完全相同的权力，权力牵制时就会有大有小，在这种情况下很难寻求平衡点；何谓制衡？权力配置时具有相同的权力，权力牵制时自然形成平衡关系。
当然在现实中，不可能存在理论上的平衡效果，所以又出现了一种补充权力——监督权，当组织越强调监督的重要性时，说明组织内部权力失衡情况越严重。
分工与协作让军队组织内部谁也离不开谁，也正因如此，只要有一个环节“掉链子”，其他环节均受到不同程度影响，而在流程型组织中，谁“掉了链子”对大局影响程度都有限，因为随时可以剥离或者替换这个流程环节，防止风险扩大，但是在传统军队中剥离任何一个职能，都会导致军队运行系统瘫痪。
由于军队采取了分工与协作，因此在放权、分权时，只能沿着垂直链条往下不断分与放，军队分工越细，基层权力越单一，这种方式可以称为“权瘦身”。
然而通过这种方式放权，权力放到基层时，不但不会增强协作效果，反而还会降低，导致基层无法实现集成。
而流程型组织却相反，权力沿着流程不断放与放，每个环节都可以出现相同的权力，甚至权力之间相互选择，形成权力协同，当权力放到基层时，自然很容易集成在一起，这种方式可以称为“权分身”。
“权分身”不仅要比“权瘦身”更加灵活，同时也解决了传统军队中集权带来的负面作用。
流程型组织特点之四：团队集成国防大学政委刘亚洲撰文说“军队变小了，21世纪的战争是班长的战争。
”说明原来大规模、集团式作战时代已成过去，未来的战争更多的体现在“碎片化”的作战单元，战场正在从“面”缩小到“点”，变成“点”对“点”的作战，这就要求任何一“点”都具有强大的作战能力。
在流程型组织中，严格意义上讲不再是传统的“班”，而是团队，“班长”也变成了“队长”。
传统军事组织中的“班”成员军事技能基本相同，而作战团队中成员军事技能各不相同，完全依据军事目标组建，形成优势互补，甚至还可以出现军犬、机器人之类的组合，总之这种团队把各兵种的优势有效的集成在一起，把作战能力发挥到极致。
不同团队成员的作战技能将由军令流程培养，依据军事目标的特点，从军政流程中获得所需要最佳成员，即时组建为作战团队，作战任务结束后团队有可能解散，成员回归军政流程，这些都是传统意义上的“班”无法实现的。
在流程型组织中，两个核心流程都可以不断分解，最终分解为最小的作战单元，不同层次的流程对应不同层次、类型的团队，整个美军其实就成为了一种各类型团队的生态系统，这种生态系统具有超强的开放性，不同的团队（或个体）可以依据军事目标实现最优组合，这种即时性的组合便成为一种团队集成，提高了整个军队组织的运作效率，这就所谓的“即插即用”，也被称为“联合作战”。
在流程型组织中，团队成为最小的作战单元，这意味着权力可以配置在这些团队上，上级规定“做什么”和“为什么做”，由团队决定“怎么做”。
我们经常看到在美国影片中，执行任务的团队能够孤军深入，依据实地情况制定或调整任务计划，在任务的不断推进的同时，随时呼唤炮火支援，在完成关键任务后迅速撤离，看似一个团队作战，实则是整个作战链条，如果没有流程管理能力是无法实现的。
但是也必须看到流程型组织适合于开放、变化的外部环境，也就是说在稳定与和平环境中，流程型组织也就没有了用武之地。
流程型组织特点之五：“多专多能”型军事人才其实，“联合作战”并没有把“集成”这一理念的特点体现出来，并非团队之间的简单联合，“集成”可以理解为“你中有我，我中有你”，或者“谁不行，可以随时替换”，最终成为一个统一体。
一旦所有作战单元集成在一起时，整个作战流程就便成一个完成的作战体系，没有中间消耗环节，这时一线随时能够呼唤炮火支援，如同一把尖刀插入对方的要害。
但是，实现集成作战的前提是具备大量的“多专多能”型军事人才，这类人才可以让团队有效的对接在一起，成为“集成”。
因此人才就成为流程型组织成败的关键因素，很多组织之所以无法成为流程型组织，最终是因为缺乏这类人才，“一专多能”型人才只适合于传统组织，而不是流程型组织。
美军要想变为流程型组织，必然有配套的人才培养系统。
