杨少杰：合弄制与传统管理模式的薪酬绩效对比

薪酬管理与绩效管理制度一、引言薪酬管理与绩效管理制度是企业管理中非常重要的一部分。

薪酬管理是企业对员工工资、奖金、福利等方面的管理，是确保员工获得合理报酬的基础。

绩效管理则是对员工工作表现的评估和激励，是确保员工在工作中发挥最大能力的方法之一。

两者结合起来，能够帮助企业更好地激励员工，提高工作绩效，推动企业的发展。

二、薪酬管理制度1. 薪酬制度的设计薪酬制度是企业对员工工资和报酬的管理体系。

在设计薪酬制度时，需要考虑以下几个因素：市场薪酬水平、员工薪酬福利需求、企业业绩、员工绩效等。

一般来说，薪酬制度需要具有公正、透明、灵活的特点，能够激励员工、激发员工的工作积极性和创造力。

2. 薪酬制度的执行执行薪酬制度需要管理层和员工双方的努力。

管理层需要根据市场薪酬水平、企业业绩等因素来做出薪酬调整，保证员工的薪酬水平与市场接轨。

而员工则需要在工作中取得相应的绩效，拿到相应的薪酬报酬。

3. 薪酬制度的调整薪酬制度需要不断调整和改进，以适应企业发展和市场变化。

在薪酬制度调整中，需要充分考虑员工工资福利需求、企业业绩、市场薪酬水平等因素，力求让薪酬制度更加公正、合理、适应企业发展的需要。

三、绩效管理制度1. 绩效管理的目标绩效管理的目标是通过对员工工作表现的评估来激励员工，提高员工工作绩效，推动企业的发展。

一个好的绩效管理制度能够帮助企业识别和奖励高绩效的员工，提高员工的工作积极性和创造力。

2. 绩效管理的流程绩效管理的流程一般包括：（1）目标设定：通过与员工进行目标协商、确定员工工作目标和绩效标准。

（2）工作计划和执行：员工根据目标制定自己的工作计划，并按照计划执行工作。

（3）绩效评估：通过定期的绩效评估，对员工的工作表现进行评估。

（4）绩效奖励：根据员工的绩效评估结果，给予相应的奖励或激励措施。

3. 绩效管理的实施绩效管理需要通过员工和管理层的共同努力来实施。

员工需要确保自己的工作目标和绩效标准与企业的发展需要相适应，力争在工作中取得好的绩效。

宽带薪酬与传统薪酬对比研究宽带薪酬是一种新兴的薪酬管理方式，与传统薪酬相比，在员工薪酬设置和管理方面有着显著的区别。

本文将从以下几个方面对宽带薪酬与传统薪酬进行对比研究。

宽带薪酬相对于传统薪酬更为灵活。

传统薪酬一般是通过薪资等级来划分员工的薪酬水平，而宽带薪酬则是通过设定薪酬宽度来确定。

宽带薪酬的宽度较大，可以容纳更多的薪酬水平，从而更好地适应员工不同的绩效表现。

宽带薪酬能够根据员工的绩效表现进行个性化的调整，使员工更有动力去提高自己的绩效。

相比之下，传统薪酬通常只能提供较为有限的薪酬调整空间，不利于激励员工的积极性和创造力。

宽带薪酬强调绩效导向。

宽带薪酬一般会将员工的薪酬与其绩效直接挂钩，绩效表现好的员工可以得到更高的薪酬回报，而表现不佳的员工则薪酬水平相应降低。

这种绩效导向的薪酬管理方式可以有效地激励员工充分发挥自己的潜力，更好地推动企业的发展。

相比之下，传统薪酬往往过于固化，无法灵活地与员工的表现相匹配，容易形成薪酬福利的懒散和保守惰性。

宽带薪酬注重公平和公正。

宽带薪酬设计时通常会考虑到内外部相对公平，力求将薪酬与岗位价值、市场价值相匹配。

宽带薪酬更加注重员工的贡献和表现，而不像传统薪酬那样仅仅以职位等级和工作年限作为决定薪酬的主要因素。

这种公平和公正的薪酬设计能够提高员工对薪酬体系的满意度，增强员工的归属感和认同感。

宽带薪酬对薪酬管理的要求更高。

宽带薪酬需要建立起合理的薪酬评估体系，以确保薪酬的公平和合理性。

这要求企业需要建立起有效的绩效评估和薪酬调整机制，进行科学的薪酬分配。

相比之下，传统薪酬的管理相对简单，更多是按照薪资等级和规定的标准进行薪酬设置，没有考虑员工的个体差异和绩效表现。

宽带薪酬相对于传统薪酬在灵活性、绩效导向、公平公正和薪酬管理要求等方面具备优势。

不过，企业在选择宽带薪酬时需要充分考虑员工的需求和公司的实际情况，并合理地搭配其他薪酬管理手段，以实现更好的员工激励和企业发展。

绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)绩效考核与薪酬管理方案篇一一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。

二、考核对象除总经理外。

力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。

三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。

实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。

2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。

见附件二《管理人员工作能力评价参考表》3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。

见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。

“双创”企业新管理模式设计传统管理模式已经越来越难以适应新商业时代的发展要求，“双创”企业如果依然延续“老路”，无疑将面对同样的结局。

双创企业应该构建什么的管理模式？至少能够让双创企业体现出高度的灵活性与强大的创造力，这传统管理模式根本无法实现的，能够实现这一目标的是“三引擎模型”，这是一种集成式的管理方法论，旨在为双创企业构建一种新运行秩序、形成一种新管理方式以及设计一套新团队管理机制，这是迈向一个全新组织的核心框架。

在这个框架下，能够让双创企业提高市场反应速度，并释放人才创造力，最终推动双创企业实现组织使命。

【课程对象】双创企业创始人、合伙人、高级管理人员、高级专业技术人员【课程时间】2天【课程目标】1.理解传统管理模式的特点及“硬伤”2.理解双创企业管理模式特点及构建逻辑3.掌握新组织结构设计方法及步骤4.掌握全流程业务管理方法及步骤5.掌握高效团队管理机制设计方法及步骤6.了解双创企业合伙人制度特点与关键环节7.了解双创企业股权激励机制特点与关键环节【课程内容】一、新商业时代中国企业转型方向1.2018，大量淘沙，新组织崛起2.研讨：如何理解关于新组织的这些关键词3.中国处于？.0时代4.企业形态进化规律5.10S企业形态分析模型6.“转型”也是“转形”二、双创企业新管理模式特点：“三引擎模型”1.新商业时代市场的两大特点2.新组织形态特征：“链”“平台”“生态”3.传统管理模式特征：“三支柱模型”（职能型结构、产品管理机制、职位管理基础）4.未来组织管理模式特征：新“三支柱模型”（流程型结构、流程管理机制、角色管理基础）5.双创企业管理模式特征：“三引擎模型”（矩阵型结构、项目管理机制、二元管理基础）6.为何是这“三引擎模型”？三、双创企业新组织结构设计——矩阵型结构1.研讨：双创企业组织结构应该具有什么特点？2.企业组织结构演变规律3.传统职能型组织结构的特点及“硬伤”4.“无形之手”——“二律背反”原则5.双创企业组织结构特点——矩阵型结构6.构建职能与业务部门（前、中、后）新价值关系7.业务功能的重新整合——两大原则8.专业职能的管理升级——三大角色9.组织形态管理案例库四、双创企业新管理方式设计——全流程业务管理1.研讨：双创企业如何体现灵活与创新？2.产品结构演变规律3.产品管理、项目管理、流程管理的区别4.重新定义项目管理——全流程业务管理5.全流程业务管理的五个特征6.全流程业务管理的两个要求7.两大权力机构——项目管理委员会、客户管理委员会8.全流程业务管理三阶段——价值创造、价值评价、价值分配9.价值创造：启动、计划、实施与控制、结束10.价值评价：项目评价、客户评价、团队评价11.价值分配：项目损益与项目奖励机制12.全流程业务管理工具包五、双创企业高效团队机制设计——角色管理1.研讨：哪张图代表了双创企业的团队特征？2.管理基础结构演变规律3.传统企业的管理基础：职位管理4.职位管理系统的“硬伤”5.双创企业的管理基础：角色管理6.角色管理体系的基本内容7.基于角色管理的新头衔8.基于角色管理的绩效机制设计9.基于角色管理的薪酬机制设计10.基于角色管理的人才培养机制设计11.案例分享：某公司角色管理体系六、双创企业的合伙人制度设计1.研讨：双创企业的合伙人应该具备什么特点？2.合伙人制度与合伙公司区别3.合伙人制度的两大特点与四个条件4.合伙人的定位与资格要求5.合伙人的职、权边界6.合伙人与高管的区别7.合伙人的业务管理8.合伙人的薪酬管理9.组织形态管理案例库七、双创企业的股权激励机制设计1.研讨：双创企业股权激励要解决什么问题？2.股权结构演变规律3.股权激励演变规律4.股权激励机制设计要素5.双创企业股权激励配置原则6.多层次、动态股权激励系统7.组织形态管理案例库。

《企业转型与人力资源管理变革》新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。

人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。

【课程对象】企业变革者、HR专业工作者、OD【课程时间】2-3天【课程目标】1.理解组织形态进化规律2.理解三种最佳组织管理模式3.理解人力资源管理演变规律4.掌握组织变革的基本逻辑5.理解三种最佳人力资源管理形式6.掌握人力资源管理变革策略与方法主要内容一、新商业时代对组织变革的要求研讨：如何看待关于组织变革的关键词？1.中国经济现处于？.0时代？2.企业形态进化规律3.决定企业形态的DNA是什么？4.企业发展与变革的基本逻辑5.人力资源管理的基本使命6.人力资源管理价值链二、人力资源管理演变规律1.研讨：人力资源管理有哪些功能？2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？三、传统组织人力资源管理特点1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？2.人力资源专业管理的特点3.建立职位管理基础之上4.与传统管理模式相匹配5.职业经理人制度最重要6.传统人力资源管理缺陷四、未来企业人力资源管理特点1.研讨：何谓战略性人力资源管理？2.人力资源战略管理的特点3.建立在角色管理基础之上4.与新组织管理模式相匹配5.提升团队的价值创造能力6.进入人力资源自管理时代五、转型企业人力资源管理特点1.研讨：人力资源管理如何创造价值？2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑3.HR的“四角色”与“三支柱模型”4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系5.“HR三支柱模型”在中国实践现状6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”六、人才管理机制的变革1.人才管理的演变规律2.传统人才管理的逻辑与缺陷3.如何让人才尽快取得成功4.再造人才价值观5.人才结构优化与人才盘点6.人才转型是最后一战7.案例分享：某公司人才培养机制设计七、绩效管理机制的变革1.绩效管理的演变规律2.传统绩效管理的逻辑与缺陷3.绩效循环对中国企业的误导4.绩效变革建立在第二条战略实施路径上5.项目管理也是绩效管理6.OKR的出现说明了什么？7.案例分享：某平台型公司绩效体系设计八、薪酬管理机制的变革1.薪酬管理的演变规律2.传统薪酬管理的逻辑与缺陷3.角色薪酬是一套解决方案4.宽带薪酬推动企业转型5.薪酬组合的调整与优化6.多层次股权激励系统7.案例分享：某公司宽带薪酬设计。

薪酬管理与绩效管理制度薪酬管理与绩效管理制度是企业中非常重要的两个管理制度，它们紧密相连，相互影响，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。

本文将从薪酬和绩效管理的定义、目的与重要性、实施步骤与方法以及存在的问题与解决办法等方面进行深入探讨。

首先，薪酬管理是指企业通过制定薪酬体系、薪酬标准和薪酬政策等，对员工进行合理的薪酬分配和管理的一种管理活动。

而绩效管理是企业通过制定绩效目标、评价绩效水平和激励绩效提升的一种管理活动。

薪酬管理与绩效管理制度在企业中的目的与重要性主要有以下几点：首先，薪酬管理与绩效管理制度能够有效地激励员工的工作动力和积极性，促使员工按照企业的要求和目标进行工作，提高工作效率和工作质量。

其次，薪酬管理与绩效管理制度能够帮助企业吸引和留住优秀人才，提高企业的竞争力。

通过合理的薪酬激励和绩效评价，能够吸引更多的人才加入企业，并留住已有的优秀员工，形成人才储备和核心竞争力。

再次，薪酬管理与绩效管理制度能够明确员工的工作目标和绩效标准，帮助员工更好地理解企业的期望和要求，提高员工的自我管理能力和工作积极性。

最后，薪酬管理与绩效管理制度能够提升企业的管理水平和效能。

通过制定科学合理的薪酬标准和绩效评价体系，能够促进企业内外部的公平和公正，提高企业的管理效率和执行力。

在实施薪酬管理与绩效管理制度时，企业需要遵循以下步骤和方法：首先，设定明确的薪酬与绩效管理目标。

确定薪酬分配的原则和依据，明确绩效管理的目标和标准，以实现企业和员工的双赢。

其次，制定科学合理的薪酬体系和绩效评价指标。

根据企业的具体情况和员工的工作特点，制定薪酬体系和分级标准，数量化和个性化地评价员工的绩效。

再次，建立有效的薪酬与绩效管理制度。

明确薪酬和绩效管理的流程和责任，制定相关的政策和制度，确保薪酬与绩效管理的有效实施。

最后，进行薪酬与绩效管理的监督和评估。

通过定期的薪酬与绩效管理评估和审查，发现问题并及时修正，确保薪酬与绩效管理的有效运行。

薪酬管理的薪酬模型薪酬管理是企业管理的重要组成部分，直接关系到员工的积极性、企业的竞争力和利润。

而薪酬模型作为薪酬管理的核心之一，是指企业制定的薪酬制度，包括薪资结构、薪酬福利、薪酬政策等，是企业根据自身经营特点和市场需求而设计的适合企业和员工双方的薪酬方案。

一、薪酬模型的分类薪酬模型可以分为两类：传统薪酬模型和现代薪酬模型。

传统薪酬模型以薪资为主，常采用固定薪资制度、级差制度等，其缺点是以岗位为重心，忽略个人能力和贡献。

而现代薪酬模型以绩效为核心，采用绩效工资、股票期权等，可以更好地激励员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力。

二、薪酬模型的设计1. 了解员工需求在制定薪酬模型前，企业需要了解员工的薪酬需求和期望，从而根据员工需要确定不同的薪酬福利，包括住房补贴、交通补贴、医疗保险、家庭福利等，使员工感到企业的人文关怀。

2. 确定薪资水平薪资水平是企业制定薪酬模型的关键，要结合同行业企业薪资水平和员工的工作经验、技能、绩效等因素来确定薪资水平。

同时，企业还需考虑到宏观经济状况、劳动力市场供求关系等因素。

3. 制定薪酬结构根据员工的岗位职责和薪资水平，企业需要设计薪酬结构，包括岗位薪资、绩效薪资、津贴、福利等。

薪酬结构应该公平合理、具有竞争力和激励性，避免过于简单和过于复杂。

4. 确定激励机制为了激励员工的积极性和创造力，企业可以采用绩效奖金、股票期权、晋升机会等方式提供激励，这也是现代薪酬模型的核心之一。

激励机制的设计要充分考虑员工的个人能力和贡献，使其有更多的发挥空间。

三、薪酬模型的实施1. 薪酬模型的公示企业需要将自己的薪酬模型公示给员工，并告知员工应该如何计算自己的薪资、绩效工资等，避免产生误解和纠纷。

同时，企业可以根据员工的薪资水平和绩效情况进行调整，增加员工的满意度和忠诚度。

2. 薪酬模型的监督企业需要建立薪酬模型的监督机制，监督薪酬的发放和实施是否符合规定和公正合理，如出现违规行为及时纠正措施，保证企业薪酬管理的合法性和透明度，避免对企业造成负面影响。

绩效管理与薪酬管理制度1. 绩效管理概述绩效管理是指企业为了达到预期目标而采取的管理行为，通过设立合理的目标，激励员工努力工作，实现企业长期发展的管理方式。

绩效管理的目的是促进员工工作效率，提高工作质量，增加工作产出，达到企业战略目标。

绩效管理的重要性主要体现在以下方面：首先，绩效管理是有效实施战略的重要手段。

企业设定战略目标后，需要通过绩效管理确保员工的工作以及企业整体运营与战略目标保持一致。

其次，绩效管理有利于提高员工工作积极性。

通过绩效管理制定明确的目标与激励措施，可以激发员工的工作动力，使其更加积极主动地完成工作任务。

再次，绩效管理有助于提高企业整体竞争力。

优秀的绩效管理制度可以使企业更加高效地运转，创造更大的价值，提高企业在市场上的竞争力。

2. 薪酬管理概述薪酬管理是指企业为了激励员工，通过合理的薪酬分配制度，使员工更加努力地工作，同时满足员工的物质需求。

正确的薪酬管理可以提高员工的工作积极性，增强员工对企业的忠诚度，从而促进企业的发展。

薪酬管理的重要性主要体现在以下方面：首先，薪酬管理是企业激励员工的重要手段。

通过合理的薪酬分配制度，可以使员工积极投入工作，提高工作效率。

其次，薪酬管理有利于留住人才。

企业通过提供具有竞争力的薪酬策略，可以吸纳、留住并激励人才，保持核心竞争力。

再次，薪酬管理有助于增强员工对企业的忠诚度。

通过公平合理的薪酬分配制度，可以使员工更加忠诚于企业，降低员工流失率，保持企业稳定发展。

3. 绩效管理与薪酬管理的关系绩效管理与薪酬管理是息息相关的。

绩效管理是通过设定目标和激励措施来促进员工工作表现，而薪酬管理是通过合理的薪酬分配制度来激励员工工作。

两者的关系主要体现在以下方面：首先，绩效管理是薪酬管理的基础。

只有通过绩效管理，确定员工的工作表现和成绩，才能根据员工的绩效情况进行薪酬分配。

其次，薪酬管理是绩效管理的延伸。

绩效管理的目的是通过设定合理的目标和激励措施来激励员工，而薪酬管理则是具体的激励措施之一，是绩效管理的延伸。

各种薪酬模式的优缺点薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。

目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。

一、工资、薪酬的定义及区别工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。

国际劳工组织《1949年保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。

”[1]工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。

内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。

可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心里满足感。

在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提升。

在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。

[2]二、薪酬设计的基本模式目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。

(一)、岗位工资制岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。

岗位工资制的设计思想是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。

薪酬管理和绩效管理在企业的运营和管理中，薪酬管理和绩效管理是两个至关重要的环节。

它们不仅关系到员工的个人利益和工作积极性，更直接影响着企业的整体绩效和发展前景。

薪酬管理，简单来说，就是企业对员工薪酬的设计、发放和调整等一系列活动的管理。

一个合理的薪酬体系能够吸引和留住优秀的人才，激励员工发挥最大的潜力，同时还能保证企业在人力资源方面的成本控制在合理范围内。

首先，薪酬管理要做到公平公正。

这是薪酬体系能够有效运行的基础。

员工会将自己的付出和所得与同事进行比较，如果感觉不公平，就会产生不满情绪，从而影响工作积极性和工作效率。

公平公正并不意味着绝对的平均，而是根据员工的工作表现、能力、职位等因素进行合理的区分。

比如，对于承担更多责任、工作难度更大的岗位，应当给予更高的薪酬。

其次，薪酬管理要具有竞争力。

在人才市场上，企业想要吸引到优秀的人才，就必须提供具有竞争力的薪酬水平。

如果薪酬过低，优秀的人才可能会选择其他待遇更好的企业。

这就要求企业要对同行业的薪酬水平进行充分的调研和了解，确保自己的薪酬能够在市场上具有一定的吸引力。

另外，薪酬管理还要具有激励性。

通过合理的薪酬结构设计，如绩效工资、奖金、福利等，可以激励员工努力工作，提高工作绩效。

比如，设置与工作目标完成情况挂钩的绩效奖金，当员工完成或超额完成工作目标时，能够获得相应的奖励，这会促使员工更加积极主动地工作。

然而，仅仅有良好的薪酬管理是不够的，绩效管理也是不可或缺的。

绩效管理是通过设定目标、评估绩效、反馈沟通和改进提升等环节，来提高员工个人和组织整体的绩效水平。

在设定目标时，要确保目标明确、具体、可衡量、可实现、有时限（SMART 原则）。

一个清晰的目标能够为员工指明努力的方向。

例如，销售部门可以设定每月销售额达到一定金额的目标，生产部门可以设定产品合格率达到特定标准的目标。

评估绩效要客观公正。

这需要建立科学合理的评估指标和评估方法。

评估指标要全面，不仅包括工作成果，还要考虑工作过程中的态度、能力等因素。

杨少杰：转型企业人才管理变革方案（RMP模型）转型企业变革管理活动典型特征是“集成”，“集成”体现在所有变革措施中，把传统企业的“散装”管理功能进行集成，因此这一阶段所有管理机制都会体现这一特点，而集成业务管理（IBM）也成为逐渐取代传统管理方式，成为新组织中的基本管理方式。

早期的IPD ,前几年的“HR三支柱”、近年来的OKR都是集成业务方式，充分印证了这一特点。

前面介绍过转型企业薪酬管理解决方案是BLT模型，即宽带薪酬（B）+多层次长期激励系统(L)+全面薪酬（T），这也是一种集成方案，在这一解决方案中看似仅仅是薪酬管理，但是其内容已经超越了这一领域，而是涉及到整个人力资源管理系统，同样人才管理变革也将是一种集成方案，也要对人力资源管理系统进行集成才能制定这一方案。

从人才管理演变规律可知，转型企业人才管理的最大特点是“人才培养”，既不同于传统企业的“人才选拔”，也不同于未来企业的“人才成长”，但兼有二者特点。

理解人才培养首先回答企业培养什么人才？答案是集成型人才，集成型人才=战略型人才=创新型人才，由于集成的目标是把不同功能进行重新组合，形成新的更强大的功能，以便解决更复杂、难度更大的问题，因此在这一特殊阶段他们其实是一类人才，只是从不同的角度来诠释，在以前的文章中曾详细介绍过。

人才演变规律集成型人才将是未来新组织的人才类型，但是必须在转型阶段开始培养，因为这时候新的战略业务开始不断涌现，而战略新业务对应的就是集成型人才，如何把大量的专业型人才培养成为集成型人才，这是转型企业人才管理机制的核心内容，决定了传统企业变革的进度，这个时期我们提出解决方案是RMP模型，即角色管理机制（R）+人才市场建设（M）+合伙人机制(P)。

角色管理机制解决什么问题？解决人才发展空间、通道、标准等问题。

传统企业通过职位建立人才职业通道，只能形成专业型人才，职位晋升代表职业发展，责权利配置在职位上，高管是成功的标志。

杨少杰：集成人力资源管理——I-HR系统当组织运行系统越来越复杂时，管理功能将不断开始集成，集成是为了形成更强大的功能，如同芯片的产生道理一样，只有集成才能解决未来企业发展的问题，单一的管理功能显得太单薄了，因此组织管理将进入集成时代，各项管理功能都将开始进行集成，人力资源管理功能也将转变为集成人力资源管理——I-HR系统，而这时专业型人才也将向集成型人才转型，这是转型企业人力资源管理变革乃至整个组织管理变革的最大特点。

集成人力资源管理I-HR系统在以前的文章中介绍了薪酬管理的BLT模型、人才管理的RMP模型、绩效管理的PIC模型都是集成人力资源管理功能，通过集成这三个功能又可集成为一个人力资源管理系统——I-HR，这是我们专门为转型企业在变革过程中设计的人力资源管理芯片。

同样，既然人力资源管理开始集成，其他专业管理功能同样在转型期开始集成，如集成财务管理、集成营销管理、集成客户管理、集成风险管理……其中最让人们熟悉的是集成研发管理，即IPD。

只有实现了集成管理才能进行数字化转型，这是数字化管理系统的基础，否则所做的都是信息化而已。

集成人力资源管理系统（I-HR）具有以下三个特点，这也是其他集成管理功能的特点。

一、两个方向同时集成传统管理最大的特点是分工与协作，进入新商业时代后，由分工转变为集成，集成分为两个方向，一是向内，在人力资源管理领域内部集成，把原来“散装”的人力资源管理功能纷纷放入到了SSC中，然后依据（内部）客户需求进行不同形成的集成，这一过程其实是流程再造，只不过发生在人力资源管理领域，很多时候由BP来完成。

二是向外，在人力资源管理领域外部与相关的其他管理功能集成，也是依据客户需求进行不同形式集成，同样还是需要进行流程再造，由于与外部功能集成难度更大，很多时候只有COE才能够完成。

流程再造之后必然要实施集成管理，因此在我以前的文章中反复提到“HR三支柱模型”是一种集成业务管理（IBM）方式。

新商业时代人力资源管理转型升级
【课程内容】
一、新商业时代中国企业转型方向
1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词
2.中国处于？.0时代
3.企业形态进化规律
4.10S企业形态分析模型
5.传统企业管理模式特征
6.新组织管理模式特征
7.转型企业管理模式特征
8.新组织变革三部曲：“链”“平台”“生态”
二、人力资源管理转型升级——三种角色
1.研讨：传统企业谁来承担战略人力资源管理功能？
2.传统企业组织结构特点——职能型结构
3.传统人力资源管理功能特点——产品管理
4.人力资源管理如何转型升级？
5.人力资源管理的新角色：战略指导中心、共赢合伙伙伴、共享服务平台
6.人力资源与业务部门的新定位：最佳伙伴
7.组织形态管理案例库
三、人力资源管理基础转变——角色管理
1.传统人力资源管理基础：职位管理
2.职位管理系统的“硬伤”
3.新组织人力资源管理基础：角色管理（能力管理）
4.角色管理的本质——让人才尽快取得成功
5.角色管理系统的基本内容
四、新管理模式下的人力资源管理制度特点
1.新组织绩效管理制度的特点
2.新组织薪酬管理制度的特点
3.新组织人才管理制度的特点。