人力资源的绩效评估与考核

人力资源的绩效评估与考核一案例背景朗讯是一家以制造通信设备而闻名于世的通信企业。

朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的每年7％增长到了今天的每年20％，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关”。

朗讯公司采用了矩阵式的组织结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是它对员工的评估矩阵，这是个由GROWS行为(朗讯的文化行为模式)和工作业绩构成的矩阵。

每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。

朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。

朗讯通过一个3X3的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业绩情况。

每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。

1.目标的制定每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。

这个目标包括员工的业务目标(Business Objective)、GROWS行为目标和发展目标(Development Objective)。

在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干些什么；如果该员工是主管职位的(Supervisor)，还要制定对下属的帮‘助(Coaching)目标。

在GROWS目标里，员工必须指出根据朗讯的GROWS文化自己该怎么做。

在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。

"-3然并不是自己想学什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。

下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。

主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最亲密的联系。

(1)业务目标制定．员工在制定自己的业务目标时，他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。

如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。

员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。

员工要在目标中明确定义自己的关键目标。

一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。

(2)GROWS目标制定每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。

(3)发展目标制定从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自巳必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。

参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对自己的发展非常重要。

2．目标的执行在制定了目标后的一年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是反馈(Feedback)，一种是指导(coaching)，还有一种是认可(Recognition)。

反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式。

朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色，指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈。

认可是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。

这三种方式是员工和主管沟通最常见的方式，每位员工都有义务通过这三种方式履行自己目-标的日常行为。

朗讯将员工的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。

每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估中反馈是一项重要的依据。

每位员工要收集好别人给你的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。

3．矩阵式评估评估要围绕3个方面进行：一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何。

第二个评估内容是GROWs，朗讯的文化行为模式；第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。

每位员工一年中有两次评估，一次是年中评估，这个时间在半年财政年度执行，主要看目标的执行情况；财政年度的评估则是看达到了目标没有。

评估过程为准备阶段、写评估和执行评估三个阶段。

(1)准备评估阶段员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈。

这一步是双方了解评估材料，获得彼此在评估这件事上的沟通。

双方都来确认在履约的一年里所获得的评估材料。

(2)写评估阶段写完评估，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给每位员工一份。

主管还要主持小组业绩讨论：一个评估结果不是评估的唯一’目的，在评估过程中会反映员工在工作中的不足，主持一个评估能够充分交流这一年员工在工作中的得失，所以评估一定是交互的，员工和主管对评估的每一步骤必须达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。

评估的环境非常重要，大家最好离开日常工作的办公室，到一个开放的环境，使气氛轻松起来，同时要消除外界的干扰，如将电话设置为转接。

当然，评估结果并不完全会让该员工满意，无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。

员工签字表明自己已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。

主管也要在评估袁上签名，给你上一级的主管评价并签名。

(3)执行评估阶段要根据最后的评估结果执行奖惩、晋升降级以及解雇等人事决策。

二案例讨论题1．分析朗讯公司的矩阵式评估取得成功的原因，并思考自己所在企业是否适用矩阵式的评估制度。

2．试讨论目标管理在绩效考核中的作用是什么?3．摩托罗拉在绩效考核中采取的是如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字，请你做出一个合理的想象，拒绝签字后会出现什么样的情况?你认为中国的企业可以借鉴摩托罗拉这种做法吗?朗讯公司规定的是无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。

请问这两个跨国公司不同的做法体现了它们企业文化中的哪些不同?4．你认为如何进行绩效面谈?三案例分析现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩阵管理结构的出现，矩阵结构出现的结果是使员工因为某项工作展开团队工作(Team Work)，团队从组织结构上来说可能不止一个部门，也可能只是部门中的一部分。

部门主管所带领的员工在某时期可能是来自不同部门，某个员工也可能同时属于几个部门，员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。

朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是它对员工的评估矩阵，这是个由GROWS行为和工作业绩构成矩阵。

每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里评估，如同经过一片风暴矩阵。

从朗讯的评估制度和薪酬制度来看，朗讯采用了目标管理型的员工管理制度。

在这一制度下，对员工的充分授权、对目标的控以及明确导向的薪酬体系是不可或缺的三大功能模块。

业绩评估对于按业绩付酬和以业绩为工作升迁依据的薪酬制度，在某种程度上可以说是后者的重要实施过程。

朗讯公司的矩阵式评估按业务目标、行为目标和发展目标等各方面分反馈、指导和认可等事实进行评估。

在评估中，强调了个人行为与组织文化、价值观的一致，强调了业务目标与组织战略的一致，以及个人技能与完成组织目标所需技能一致等。

矩阵评估另外一个很重要的特点就是它的透明性。

透明评估一方面是提高员工满意度、公平感的有效手段，另一方面也是使薪酬制度更加适应于自我管理程度较高的团队管理的重要途径。

朗讯公司的评估过程中充分注意到这一点，无论是准备评估阶段，还是写评估阶段，都充分考虑到员工的申诉权利，重视听取员工意见，力保评估过程的公平性、合理性和科学性，透明的评估过程也大大减少了执行评估过程中的阻力。

绩效面谈一案例背景假如你是某制造公司员工关系部的主任，该公司年销售量高达2亿元，共有员工600人。

1年以前，你曾帮助公司制定了一套根据工作目标完成情况来评定工作表现的方案，你觉得自己的部门应该成为成功实行该方案的典范。

这个计划是由你与你的下属们在1年前共同制定的，你尤为关心的是生产安全主管张先生，其主要的职责是组织并指导安全生产及员工保健工作，具体包括制定公司安全生产的规章制度、安全预防措施、公共卫生、安全教育培训、事故调查分析、制度的贯彻执行以及紧急救护服务等。

为了履行职责，他必须与生产部门的各位管理人员密切合作。

张先生1年半以前出任安全主管，当时，公司的事故发生率和严重程度都比同行业平均高出60％，主管部门的安全检查人员曾多次指出公司有违反安全标准的行为。

1年前，当你与张先生就安全工作目标的问题第一次进行会谈时，他在改善公司的安全生产和员工保健工作方面已经取得了相当大的进展，但还存在一些问题需要完善。

表7—1所示为1年前你们双方共同确定的工作目标，以及截至上个月为止其实际工作成果的统计资料。

你觉得张先生具备了从事这一工作所必需的知识，他在制定计划、分析问题等方面干得都不错，但你认为他还应该更积极地向生产部门的管理人员宣传解释公司安全生产计划，让他们一起来改进生产部门的安全状况。

假如张先生将在半小时以后到你的办公室，与你面谈讨论其绩效考评的问题。

二案例讨论题1.绩效面谈的程序通常应如何设计?你认为绩效面谈在改正过去的工作和鼓励面谈者更加努力地工作这两个目标中哪个更重要?如何设计面谈问题才能达到这些目标?2.用角色模拟演示这次会谈。

会谈开始时，张先生的观点是，他在过去的一年中努力工作并取得了很大进展，但由于缺乏生产部门管理人员的合作，他的工作受到一定的影响，与如何提高产量和降低成本这些问题相比，安全健康问题往往被排在次要地位。

3．你认为张先生应该受到嘉奖吗?为什么？三案例分析在每一期的绩效管理活动完成之后，考评者要将考评结果以及有关信息反馈给个人，以及为下一期绩效管理活动创造条件，因此可以选择和被考评者进行面谈，进行面对面的沟通，这样更有利于考评者和被考评者之间的互相沟通和了解，能使双方开诚布公地交换意见，求同存异，最终在主要问题上达成共识。

那么，在绩效面谈之前，考评者必须明确面谈的目的、内容和要求，即需要明确的是本次面谈交流和沟通的主题是什么?通过面谈要达到什么目的?解决什么问题?而被考评者也要做好充分的准备，要准备好各种原始记录和资料，绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者和被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。

绩效面谈的最终目的都是为了对员工的绩效进行改进，绩效改进是指确认组织或成员工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高组织成员竞争优势的过程。

影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工主观因素，也有企业客观因素；既有物质影响因素，也有精神影响因素。

特别是员工的工作行为和表现是受到多种因素的影响的，所以考评者要和被考评者一起分析产生绩效差距的原因，并进行改进。

老涨“煮熟韵鸭子”为什么会飞了呢?案例背景李辉在海马航空食品公司(以下简称“海马公司”)担任地区经理已经快一年了，他分管10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

海马公司不仅服务于航空公司，也向订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。