人力资源管理--绩效评估第七章绩效评估第一节绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点 1、绩效的含义指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。
其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效（ contextual performance ）”指工作行为。
绩效又分为组织绩效和员工绩效。
理解这个含义1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。
2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。
3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。
4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。
2、绩效的特点⑴多因性绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。
这个模型也可用如下公式表示：式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。
⑵多维性绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。
⑶动态性绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。
二、绩效评估的含义绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。
三、绩效评估的目标和要求绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：⑴提升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献相应的激励一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性5个方面的要求。
绩效考核的目的和要求四、绩效评估的作用1、为组织制定人力资源政策提供依据；2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据；3、是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据； 4、有利于组织战略目标的实现；5、有利于引导管理者与下属结成业绩伙伴关系；6、有利于引导下属提升业绩。
有利于组织战略目标的实现员工职业发展计划引导管理者与下属结成业绩伙伴关系引导下属提升业绩绩效伙伴施加压力引导的结果五、绩效评估的分类六、绩效评估的基本原则 1、公开与开放原则从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，绩效标准和水平的制定通过双方协商来进行，考核结果公开，使得考评工作公开化。
同时进行客观的考核，注重用事实说话，切忌主观武断。
2、反馈与提升原则在绩效考核的工作流程中，及时把考核结果与员工沟通，其目的是有利于缺陷的改进和优势的发挥。
这种反馈和提升，实际上构成了绩效管理。
3、定期化和制度化原则定期化和制度化的绩效考核，有利于组织全面了解员工的情况，有利于及时发现组织中的问题，促进组织的健康发展。
4、可靠性与正确性原则可靠性与正确性也就是强调绩效考核的信度和效度。
5、可行性与实用性原则可行性是指绩效考核与组织的客观环境之间的适应性，实用性是指绩效考核与实际考核对象之间的适应性。
七、绩效评估的内容 1.德德主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法。
2.能能主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力，包括技能、学识、智能和体能等。
3.勤勤主要是指员工的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。
4.绩绩主要是指员工的工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方面。
当然，这些内容均需根据组织、工作和任务的实际给予细化，达到可以具体操作的程。
绩效=（学习能力+工作能力）*工作态度八、传统人事考核和现代绩效评估的区别传统人事考核现代绩效评估单向的双向的注重性格注重结果注重惩罚注重改善主管象法官主管象教练将传统的人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。
九、绩效管理1、绩效管理系统的构成绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定、绩效的衡量（评估）与绩效信息的反馈。
首先是进行绩效标准的界定，绩效标准以工作分析为基础，明确员工绩效的哪些方面对于组织是重要的；其次是通过绩效的衡量（评估）对各个绩效方面进行衡量一一绩效评估是对员工的绩效进行管理的惟一方法；最后是通过绩效反馈，将绩效衡量或评估结果反馈给员工，使之能根据组织的目标来改进自己的行为、方式与方法，提升绩效，为实现以后的目标作好准备。
绩效管理的过程绩效管理过程中的角色分工2、绩效管理与绩效考核的区别3、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系与工作分析的关系与人力资源规划的关系与招聘录用的关系④与培训开发的关系与薪酬管理的关系与人员调配的关系与人力资源其他职能的关系第二节绩效评估的过程一、绩效评估的程序 1、绩效评估的准备（1）制定评估计划（2）确定评估人员（3）准备评估条件（4）公布评估信息 2、确定绩效评估标准有效的绩效考评标准的特征:（1）标准基于工作而非基于员工；（2）标准是适度的；（3）标准要尽可能具体而且可以衡量；（4）标准要经过沟通而制定；（5）标准应有时间限制；（6）标准必须是为人所知的；（7）标准应当可变的；（8）标准必须具有意义。
3、绩效评估（实施）（1）员工自我评估（2）评估者对被评估者进行评估4、绩效评估反馈评估反馈是一门艺术。
很多管理者往往忽略这一环节。
（1）绩效评估意见认可（2）绩效评估面谈 5、制定绩效改进计划管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。
6、绩效评估的审核（检查）通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。
主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。
二、造成绩效评估误差的因素主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。
评估者易陷入的误区:（1）晕轮效应（光环效应、月晕效应）;（2）首因效应（第一印象、优先效应）；3）近因效应（以“近”代“全”）;（4）趋中误差（平均倾向、调和倾向、居中趋势）; （5）从众心理（集中倾向）;（6）宽严倾向（宽松、严格）;（7）对比效应（暗示效应、相似效应）;（8）文化效应（个人好恶）; （9）推理错误;（10）成见效应（定型作用、刻板印象误差、定势误区）. 第三节绩效评估的方法一、主观考评主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。
优点是经济省时，但缺点是随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。
1、描述法2、简单排序法3、强制分配法 1、简单排序法简单排序法也称序列法或个体排序法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 34 ……”的顺序。
优点：简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。
缺点：考核的人数不能过多，以5~15人为宜；而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。
排序定级之副总（含）以上原则：定性不排序A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。
排序定级之处级（含）以下考核等级对应Q值 2、强制分配法强制分配法，也称硬性分布法、强制比例法，是根据统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。
评价者按预先确定的概率，把考核对象分为五个类型，如优秀的占5％，良好占15％，合格占60％，较差占15％，不合格占5％。
优点：可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接近的结果，有效地减少了趋中倾向和宽严误差，它可以用于确定员工奖金发放等级上。
缺点：它基于“各部门中都有相同的绩效类别分布”的假设，因而难于区分各部门的好坏差异；很难把小样本单位（例如一个只有5个人的研发小组）强制分配到五个绩效类别中。
二、客观考评、行为观察量表法、工作记录法、评级量表法、行为锚定评分法、目标考核法例：考核项目——工作的可靠性有效地管理工作时间几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是能够及时地符合项目的截止期限要求必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求必要时情愿推迟下班和周末加班工作预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题结果的等级划分：0-13为很差；14 -16为差；17 -19为一般；20-22为好； 23-25为很好。
假设现在有一名员工，他在第一个行为上得了4分，第二个行为上得了5 分，第三个行为上得了3分，第4个行为上得了4分，第5个行为上得了4 分，那么他在“工作的可靠性”这个项目上就得了20分，属于“好”这等级。
几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是2、工作记录法工作记录法，也称生产记录法或劳动定额法，一般用于对企业生产工人操作性工作的考核。
该方法是先设置考核指标，指标通常为产品数量、质量、时间进度、原材料消耗和工时利用状况等，然后制定生产记录考核表，由班组长每天在班后按工人的实际情况填写，经当事人核对无误后签字，交基层统计人员按月统计，作为每月考核的主要依据。
优点：参照标准较为明确，评价结果易于做出。
缺点：标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。
此外，工作记录法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的其它客观因素不加反映，其结果有时较为片面。
3、评级量表法评级量表法也称功能测评法或要素评定法，它是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
优点：一是内容全面；二是定性考核和定量考核相结合；三是能体现多角度、立体考核的原则；四是使用计算机处理测评结果，手段先进。
通过定量考核和对定性考核结果的数量化的处理，可以形成绩效量化结构，从而对每个员工的绩效状况进行定位，而且可以在员工之间和不同时期的绩效状况进行比较。
缺点：一是烦琐复杂；二是考核标准说明是定性语言，高度概括，较难掌握，因而在实践中可能出现打分中间化倾向或其他考核误差。
