解读麦肯锡
麦肯锡，国际咨询界的第一品牌。一直以来，凭借近百年的经验积累，一流的咨询人才，优良的业绩傲视同侪。
自“兵败实达”事件后，麦肯锡终于走上前台，究竟是“洋咨询水土不服”，抑或是“中国国情”过于复杂？
商智顾问隆重推出专栏“解读麦肯锡”，精选麦肯锡的分析文章、报告呈现于您的面前。
我们并不准备给您一个简单的答案，请您用自己的眼光，透过这些文字，去感受一个真实的麦肯锡。
或许，当您终于可以从容正视别人的光辉时，您也将得以焕发自我的光彩。
资本/股份管理（Management）：
如何处理好首席执行官更迭期
由于越来越多的企业人事变更频繁，加上越来越多的股东坚持要行使自己的权利，这类的"新官上任"也越来越司空见惯了。《商业周刊》列为前1000 家的大公司中，将近1/4 的首席执行官在过去两年中被更换。 各家公司，还有新上任的领导人，如何才能更好地利用这种令人不安的过渡期，摆脱原有秩序中妨碍企业业绩的因素呢?
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*注：本报告共13页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
创业型股权分离(Equity Carve-Out):企业结构的转变
公司总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。许多公司组 织体系都是围绕这一价值目标来设计的，例如：多元业务公司、控股公司、集团公司， 乃至投资公司(如沃任 .巴菲特的Berkshire Hath-away)，它们共有的特征是一个单独 的中央母公司机构以不同公司组织形式来为其下属业务单元提供帮助，以体现其价值。 最近出现了一种日渐流行的新的组织形式，即创业型股权分离(Equity Carve-Outs)。
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告别董事会游戏
当前公司董事会的运作方式究竟出了什么问题?从根本上说问题出在董事会——还在按老一套行事，似乎企业环境还像过去那样有着相对的稳定性和可预见性，因此，因循守旧的董事会仍然老实听话，反应被动，强调遵守制度。
但是，今天竞争中的成功者都是不断进步的——打入新的市场，更新体制，改组结构。对于那些力争不被淘汰出局的企业来说，公司的改革是永远不会停步的，而董事会则必须更加主动，加强协作，发挥更大的作用，以此对种种变革作出反应。
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*注：本报告共8页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
追求价值
尽管近来的企业购并活动规模很大，胆子也很大，但是现在有切实的证据表明，大多数的购并活动都失败了。只有少数几家公司能始终如一地从事购并活动，并为股东
带来价值。
我们曾对美国和英国大公司中的价值创造业绩进行了缜密观察，并且分别对这两个国家中的25 家业绩最好和最差的公司进行了比较。那些积极维护自己的核心业务，保持其处于健康状态的业绩最好的公司，在不能进行明智投资的情况下，情愿把钱返还给他们的股东(美国的25 家公司中有19 家将资金用于回购股票) ，通过售卖、清算，或融资购并重新安排资产，并且积极地寻求内部增长。
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电子商务（E-Commerce）：
电子商务的三种战备
人们早先对电子商务给企业与企业之间的交易带来好处的期望正在实 现。在许多种类的产品中，将买卖双方连接起来的(电子)市场正迅速发展，它使交易更具效率，从而创造了价值。
购买方销售方和中介之间争夺这些价值的斗争是不可避免的,而赢得这些价值的条件显而易见.因此现在已到了各企业考虑如何进入电子市场来为自己创造价值、并防止这些价值流向竞争对手的时候了。
企业间的电子商务并不是单单使现有渠道和程序自动化的问题。这是一种全新的经商方式。
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*注：本报告共8页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
为形形色色的.com 估价
在这个资金唾手可得的年代，网络创业者可以迅速地将自己的商业理念转化为数十亿的价值，这无疑对在传统资金市场屡试不爽的利润、乘数和短期侧重点等价值评估方法都构成了挑战。如何评估这些高增长高风险高损失率的公司?回答是“难!难!”而更有一些业内人士甚至悲观地认为网络股的价值评估根本无望。本文运用经典的贴现现金流(DCF)方法，辅以微观经济分析和可能性权重化前景预测，回应上述挑战。
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*注：本报告共10页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
市场营销（Marketing）：
建立数字品牌
品牌经营者都非常清楚传统世界里品牌代表的概念，即消费者对某一产品或服务的特 性(personality)、形象(presence)以及性能(performance)的总体认识和好恶度。这3P 对于万维网同样也相当重要。此外，数字品牌经营者在消费者首次光顾网站、购物、送货以及售后服务的整个过程中，必须妥善管理消费者的网上购物经历。对于数字品牌，消费者的网上经历至关重要。原因很简单，所有这些经历，无论好的、差的或一般的，都会影响消费者对该品牌的认识和接受度。换言之，在因特网上，经历就是品牌。
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*注：本报告共8页，版权属麦肯锡公司
(Mckinsey & Company)所有
经营品牌 赢得中国市场
建立诸如耐克、可口可乐、麦当劳或迪斯尼一样的强劲品牌可能是许多中国公司梦寐以求的。在中国这一竞争激烈的市场，产品快速地推陈出新，而消费者也越来越成熟。因而品牌成为影响购买行为的越来越重要的因素。例如，最近针对几个中国大城市中高档收入消费者的调研显示，其中60%的人更愿意使用名牌产品，50% 以上的人在购物时不惜为可靠的品牌付更高的价格；同样比例的被调查者说他们忠诚于自己所喜爱的品牌。
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*注：本报告共9页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
广告有无作用?
尽管经理们比以往更加注意广告费用问题，但是他们仍然难以精确地把握好尺度。这本是意料中的，因为此事确实难办，也许甚至是根本不可能做到的。问题是方方面面的；数据资料往往不可靠，内部会计和监控系统没有抓住问题，评估业绩的标准不恰当，预算的难以预见，作出决定的时间范围不明确或不合理，管理上的激励没有重点等。总之，每个方面都可能存在问题。
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*注：本报告共12页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
新一代营销者
新一代营销者如何培养更过硬的营销技能
·从公司的业绩目标出发来驱动营销能力。
·以两三种营销技能来主导本行业。
·在人事方面要有强硬的决策，以建立志在为客户服务的营销经理骨干队伍。
·重新制定规划，将市场营销和公司的目标紧密联系起来。
·用“综合员”来保证将营销承诺传至客户。
·制定内部筹资计划以加快步伐。
·将建立营销能力的方案始终放在总裁日程的首位。
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*注：本报告共17页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
耐克能,我们为什么不能?
事实就在于要创立强大的品牌，其工作绝不仅仅是树立较高的目标。这个道理同只有少数的副总裁成为总裁，只有少数的政府人员成为政界领导是一样的。商场上能建立强大品牌的公司，为数寥寥，但话又说回来，有些公司虽然未有创造耀眼的强大品牌，却在建设品牌的过程中采取了审慎的、睿智的投资方式，同样为股东创造了巨大的财富，这正像许多人不是总裁，却依然有很成功的职业生涯；不是政界领导，却同样有很强的政治影响力一样。
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*注：本报告共9页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
实用的市场细分
许多市场细分方案先被实施，然后被忽视，因为重要的决策者并没有参与市场细分工作，也不知道这
些方案是如何实施的。公司的开展市场细分活动，应该有重要的人员参与。认真地讨论市场细分会给公司带来什么样的影响至关重要。要想让这些人员参与研究，且使他们与研究利益相关的途径之一，就是让他们思考某个特定市场的细分会是什么样的，可以采取什么行动来吸引每个细分中的顾客。
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*注：本报告共9页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
渠道/销售（Sale）：
您的渠道管理是否坚强有力？
分销渠道通常要占到一个行业商品和服务零售价格的15%--40% 。这个数字也相应代表了通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力。其实，考虑周到、别具新裁的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报，这是因为许多企业会不遗余力地去再造企业内部运作，却使渠道管理倍受冷落。
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*注：本报告共9页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
客户经验：销售成功的关键
随着工业产品的客户不断从他们所购买的产品中获取经验，他们的需求也不断的发生了变化。最初，他们是没有经验的普遍购买者、购买产品时倾向于功能齐全，包装漂亮以及优质的服务。后来，他们成为了经验丰富的行家，更愿意购买价格低廉，无包状形式并且固定可靠的产品。作者概述了许多工业产品客户的经验，并建议一个公司可以采用四种方法来迎合日益老练的客户的需求。
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*注：本报告共10页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
分销渠道冲突 何时会有危险
今天的制造商通过各式各样的分销渠道来销售产品，从沃尔玛大型超市 (Wal-Mart)到万维网(World Wide Web)，可谓是应有尽有。由于制造商往往会使用多种分销渠道，不可避免地就会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象。当这种情况出现时，我们称之为分销渠道冲突。一旦发生此类冲突，原因常常需追溯到制造商这个源头。
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*注：本报告共7页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
人力资源（HR）：
人才战争
优秀的人才的确值得您为其而战。在一个组织的高层管理层中，适应能力、在非常不确定的情况底下迅速做出决策以及指导如何走出不利的局面，这几个方面的能力是十分重要的。然而，就在这越来越需要优秀人才的时候，美国许多大公司却发现，要获得并留住这些优秀的人才已经变得相当困难。许多经理主管人员和专家都已经注意到，当前严重缺乏优秀的人才来经营各部分的业务以及担任公司主要的职责，更不用说管理
整个公司了。然而，对于那些主导产品销路极差、业务目标衰退、福利待遇又不稳定的公司，又有谁愿意为其效力呢?
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*注：本报告共14页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
在企业里培养领导者
命令--控制型管理的缺点已日益凸显。长期以来，企业的主要组织形式是，实行等级制，管理者按级别组织起来。在每一级，上司对下属行使权力，而下属完全按上司的要求去做。然而现在，许多公司已认识到现行体制成了一种障碍，公司正在对本身的管理方式提出疑问。这些公司要求有更高的效率和更大的灵活性，以便适应和利用当前迅速发展和不断变化的竞争条件。
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*注：本报告共11页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
管理人才和领袖人物是不同类型的人吗?
管理人才和领袖人物是不同类型的人吗?对于这个问题，这位杰出的心理学家的回答是他们之间的确有着很大的区别。在任何大机构中，这两种人都是需要的，管理人才能让机构顺利运作，而领袖人物则是为机构制定长远的方向和目标。不幸的是，现今的大公司仅仅是培养前者的一片沃土，但对后者却不是，正因为如此，获得持续成功的背后往往紧跟着丧失活力的危险。在这篇荣获麦肯锡奖的文章中，作者描述了有些企业为了培养领袖苗子的成长所需要的个人关系而建立的“导师体制”。
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*注：本报告共18页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
电信/通讯（Telecom）：
卫星通信的未来——来自麦肯锡的预言
卫星通信有了新的发展方向。在未来的6年里，大约有788 亿美元将被用于建立新的系统，使卫星从电信服务的幕后走到台前。在Motorola,
Hughes,Alcatel等大公司的支持下，该系统将在电信领域扮演两个主要角色：它们将支持下一代移动电话，使之在这个星球上几乎每一个角落都能够使用；同时通过它们能够从世界各地接入高速数据网络，尤其是因特网。
卫星的这场复兴为什么在今天发生?这些系统究竟将为消费者做些什么? 为什么这么多智慧超群的人和公司将这样巨额的投资抛向天空? 同时这些系统对地面服务商(Operators)意味着什么?
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*注：本报告共10页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
自由驰骋的信息：无线数据传输时代即将到来
透过这些交易和联盟人们越来越意识到没有一家业内公司拥有无线数据传输所需要的所有资源以在这一新兴的市场占据主导地位。一些自打出现就是竞争对手的公司，如内容提供商，
软件公司，无线服务提供商以及设备和装置制造商将不得不进行合作。有两个因素是起决定作用的：通过形成一套完整的无线数据服务项目迅速获得市场份额以及以一种专业的方式使用客户信息从而培养客户对公司的忠诚度。
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*注：本报告共9页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有
走向电信业的新未来
行业管制的解除和竞争的加剧导致全球的电信市场发生了巨大变化。但是与未来即将发生的变化相比，这根本算不了什么，因为电信业即将经历一场类似计算机行业所经历的革命性变革，它将给无论是老牌公司(incumbent) 还是新兴公司(new entrant)带来同等剧烈的变化。
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*注：本报告共11页，版权属麦肯锡公司(Mckinsey & Company)所有