全球只有一张损益表——解读麦肯锡核心竞争力
与那些世界著名的跨国公司相比，麦肯锡显然是低调的，既不作广告，也很少在媒体上主
动宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为自己做宣传。
6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJAT K.GUPTA)先生来华访问。与
其他20多位跨国公司总裁一样，顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员，这次来华就是专程参加顾问会议的。
也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学
Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾
问委员会委员一类的职务。作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和
印度基金会主席的职务。
作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。
在麦肯锡这样一个高手云集的地方，一个“人人都具有领导才能”的地方，什么样的人才能成为他们的领导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。
与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡还有其颇为“神秘”的一面。除了上述的“低调”，还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。
北京大学光华管理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。张认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。
张的这个分析，在我与顾磊杰先生的讨论中得到了印证。
在全球前150家大公司中，有100家是麦肯锡公司的客户。这家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。
据悉，麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的积累。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。
对于中国公司和业界来讲，跨国咨询公司究竟是怎么运做的？他们的核心竞争力究竟是如何发挥作用的？借这次独家采访之机，我的话题围绕麦肯锡的经营理念和管理模式展开。
领导麦肯锡，第一是服务，第二是信任
中国经济时报：什么样的人能当选麦肯锡这样一家公司的总裁？在麦肯锡能被连续三次选举为全球总裁的机会很多吗？我想知道总裁先生在这期间是怎样管理公司的，对建设一个优秀的管理咨询公司有什么独道的建解和方法?
顾磊杰：我最喜欢说的一句话就是麦肯锡是一个由领导者所组成的公司，不是跟随者，而是领导者。因此必须建立一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能影响公司的前进方向等。我们有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结构非常扁平。
至于为什么选我当全球总裁，建议您可以去问问其他人，因为我们的选举是一种非常直接的选举。我觉得没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大家选举的标准，我想必须有两个条件。第一是必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。因此从很大意义上说,这是一种服务型领导人的角色，为我们的合伙人服务。第二是一切要以信任为基础，必须在合伙人中建
立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点。
第一次当选时我还很年轻，现在我已经做了9年了。但我认为这对公司不是很好，公司要有一种限制。因此我制定了一条公司制度，规定总裁只能连任三届(即九年)。因此这是我的第三个任期，也是最后一个任期了。
我个人认为麦肯锡是一个独一无二的机构，能在这个“领袖的机构”中担任领导是非常荣幸的事，我感到每一分钟我都十分愉快。
资源共享＋团队精神=麦肯锡核心竞争力
中国经济时报：中国专家对麦肯锡的核心竞争力是这么看的，如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成。个人竞争力和公司的核心竞争力是不一样的，作为一个个人如果不放在麦肯锡中就很难做成事。就是说麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条的管理，不是靠个人单打独斗的力量。我不知道总裁先生是否同意对麦肯锡的分析观点？
顾磊杰：我们有非常优秀的人才，但我们的整体远远大于每个人的力量总和。我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值;还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。
因此我们的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位客户，包括中国在内。比如如果我们为一家中国的电信运营商服务，那么我们就会把全球最先进的电信行业知识带来。我们能做到这点，正是我们给客户提供的重要价值之一。我们在世界各国驻有专家，因而对当地情况非常熟悉，我们还了解全球的行业发展，我们与我们的客户以联合工作小组的形式共同工作，带来最优秀的知识，制定最佳的解决方案。这种协作精神和伙伴合作的精神是我们的价值所在。
因而我们强调，我们在中国作项目由三个部分组成，即驻在当地的中国咨询顾问，我们全球的专家加上我们的客户。如果有这三个部分，我们就能够为客户提供巨大的价值。
为两只老虎营造另一座山
中国经济时报：中国文化中有“一山难容二虎”的观点，麦肯锡怎样处理个人才能与
团队的关系？
顾磊杰：我要回答两点，第一点是我们首先有一套价值体系，合作的精神是我们所无比看重的。为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。所以每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力。这是一方面。另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也是唯一一个利润中心。合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。如北京分公司总经理潘望博(Tony Perkins)先生的薪酬是全球业绩的反应，并不是中国业绩的反映。
这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司的某位电信专家，请他来为中国的电信企业客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享我们在中国的成功。这是一种鼓励、激励合作的机制。
你说得对，麦肯锡人都是领导者。他们不断地迎接新的挑战，他们会说，我要领导某某事情。就象潘望博先生这样，他原来在德克萨斯分公司，他决定到北京来，开设北京分公司，成为我们中国业务的领导。我们必须允许我们的人进行领导工作，能领导公司的某一部分。公司上下有许许多多的领导机会，我们鼓励大家担负起这样的领导工作，这就是我们的一山二虎，两虎都会成长。
用统一价值观，统领麦肯锡
中国经济时报：麦肯锡至今还是私人合伙制公司，董事间如何发挥作用，有没有地区利益的矛盾？本地的董事和其他国家的董事在某一块业务方面是怎样管理的，怎么样避免产生矛盾？
