工作分析培训教材PPT(共 36张)

工作分析
工作分析
什么是工作分析 为什么要做工作分析
如何做工作分析
管理者经常遇到的困惑
部门人员多， 因人设岗； 职责不清，协调工作困难； 职责重叠/分散； 效率低，员工缺乏积极性，组织目标无法实现； 招聘的员工会常常不符合要求；
缺乏客观的业绩评价标准；忽略重要职能或流程烦琐；
？
主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏；
主席 执行副主席、副主席 委员 委员 委员 委员
咨询小组
咨询师
组长 咨询师
执行小组
执行小组 部门 执行人 部门 执行人 部门 执行人 部门 执行人
制定工作计划
工作分析的基本程序
编制调查提纲，确定调查内容、方法
收集有关资料、数据
调查阶段 对重点内容做重点、细致调查 做好培训工作
工作分析的基本程序
做法
优点
缺点
问卷调查法
概念
通过问卷获取关于某岗位的工作内容、工 作特征和人员要求等信息的方法
做法
通过员工填写工作分析问卷，收集整理问 卷的信息
规范化、数据化，比较快捷经济，结果可 以在各组织中进行比较，保证公平性 会由于员工表达能力不同而结果不同，有 时描述不足，有时夸大其辞，也不易观察 员工态度，问卷的设计也比较费工夫
工作说明 工作分析 工作规范
工作说明： 关于工作职责、任务内容的详 细描述；
能力
知识
技能
工作规范： 工作须具备的知识、技能、能 力及其他
岗位说明书样本
工作分析
什么是工作分析
为什么要做工作分析
如何做工作分析
为什么要做工作分析
人力资源规划
薪酬与福利
人 工作分析
员
选

工作分析的原因

帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础
工作分析的时机

新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现 而使工作发生变化时
工作分析的参与者

人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员
访谈法的优点

易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织 内的管理沟通
访谈法的缺点


访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平
访谈法最适用的工作分析类型

以确定工作任务和责任为目的的工作分 析


工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质 要求
步骤5：审查工作信息


审查者：HR专员、工作承担者、工作承 担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能
编写工作说明书的一般内容



工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范(有时单独列出)
工作分析的常用方法

访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记/日志法
访谈法的种类

个体访谈（Individual Interview）：结构
化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈

群体访谈（Group Interview）：一般座 谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview）

“根据/依据。。。。。。，通过/采用。。。。。方法（手段/工具），
从事。。。1、。权工力 作，以达到。。。。。目的。”
（1）
（2）
工作摘要
根据/依据：法律、价值观、原则、政策、方针、模型、技术、体系 等；
方法/手段：做法、习惯、程序、条件、模式、规定、常规、指示、 规则、准则等；
目的/意义：市场业绩、利润、生产率、质量、服务、期限、安全持 续性等。
福尔沃德简介
北京福尔沃德商务服务有限公司（以下简称 “福尔沃德”），经北京市工商行政管理局批准 ，在北京经济技术开发区注册，是目前涉外服务 行业中开展业务范围较为广泛、服务项目较为全 面的商务服务型企业。
福尔沃德拥有一支熟悉政府劳动和人事政策 ，并且具有企业实际工作经验的专业团队，能够 针对不同类型企业的经营和发展特点，为其提供 有价值的管理咨询，为国内各类企事业单位提供 专业的人力资源运行及劳动人事代理、咨询等全 方位的服务和支持。
工作关系
（2）监督：
权重：将本人所承（ （担34） ）的指 合导 作 所： 者有：日常工作（不包括临时性指派的工作任务），按照权 重比例进行排序（，5）由外部 高关到系： 低叙述；整体权重之和是100%；
频次：分为每天、每周、每月、每季度。。。。；
持续时间：每次从事此项工作所要花费的时间；
权责范围：
工作摘要
工作内容 （职责）
权责范围
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1、 权限 （1） （2） （3） （4） （5）
2、责任 （1） （2） （3） （4） （5）
工作关系
（1）向谁汇报工作： （2）监督： （3）指导： （4）合作者： （5）外部关系：
内容描述

沟通 企业的要求 共同的理解
承诺
激励
设定工作目标
双方同意的任务
《岗位说明书》
工作岗位
绩效考核
静
动
岗位职责图
有效性
匹配性
薪资及福利
组织结构
组织结构调整
组织战略
Job Analysis & Job Evaluation
外部竞争

岗位与企业流程管理
Job Analysis & Job Evaluation
想，部门的职能将更主要是提供服务。
Job Analysis & Job Evaluation

业务流程VS企业组织结构
建立合理的考核激励机制
流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职 责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。 这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的 积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效
Job Analysis & Job Evaluation

为什么进行岗位分析？
招聘人员 培训师 绩效评估人员 个人发展计划 公司规划人员
Job Analysis & Job Evaluation

工作分析
工作分析不是
• 针对个人的分析 • 针对员工的分析 • 绩效评估
Job Analysis & Job Evaluation
Job Analysis & Job Evaluation

为什么要制定职位说明书？
• 便于理解组织机构和工作关系； • 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别， 薪酬调查的基本依据； • 使员工充分了解自己在组织中的作用，相 应的责任和职权；同时便于各级主管有效 地管理下属的工作； • 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各 级主管进行有效的绩效考核，又为员工提 供自我评定的参考标准；