工作分析培训教材
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工作分析培训教材
定岗
（二）岗位设计的内容： 1．工作内容 2．工作描述 3．工作关系 4．工作结果 5．工作反馈 6．工作态度
二、影响岗位设计的因素
（一）个人因素 1．人的主动性 2．人的心理需要 3．工作的挑战性对人的激励 4．信息沟通渠道畅通
（二）组织因素 1．专业化 2．工作流程 3．工作习惯 （三）环境因素 1．社会期望 2．人力供求状况
（二）直接观察法
直接观察法是指调查人员亲自到工作单位、工作 地点，观察实际情况，以标准格式记录各个环节 的内容、原因和方法，然后进行分析和归纳的方 法。
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（三）工作实践法
工作实践法就是指由工作分析人员亲自从事所 要研究的工作，搜集相关信息的方法。优点在 于能够获得第一手资料，适用于短期内可以掌 握的工作或者工作内容比较简单的工作，不适 用于需要进行大量训练和危险的工作。 （四）员工访谈法
(二)工作分析为组织职能的实现奠定基础 1．通过工作分析，有助于员工本人反省和审查 自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉 主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位 对于组织的贡献。 2．在工作分析过程中，人力资源管理人员能够 充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业 务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上 升到战略地位。 3．借助于工作分析，组织的最高经营管理层能 够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的 工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空 缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协 同效应。
3、工作分析的基本要素： 主体 客体 内容 结果 4、解决的主要问题： 第一，“某一职位是做什么事情的?”
第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”
二、工作分析的作用
(一)工作分析为人力资源开发与管理活动提供依 据 1．工作分析为人力资源规划提供了必要的信息 2．工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 3．工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据 4．工作分析为科学的绩效管理提供了帮助 5．工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基 础
工作分析原理与操作培训教材(PPT 34张)
工作分析的原因
帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础
工作分析的时机
新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现 而使工作发生变化时
工作分析的参与者
人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员
访谈法的优点
易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织 内的管理沟通
访谈法的缺点
访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平
访谈法最适用的工作分析类型
以确定工作任务和责任为目的的工作分 析
工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质 要求
步骤5：审查工作信息
审查者：HR专员、工作承担者、工作承 担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能
编写工作说明书的一般内容
工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范(有时单独列出)
工作分析的常用方法
访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记/日志法
访谈法的种类
个体访谈（Individual Interview）：结构
化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈
群体访谈（Group Interview）：一般座 谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview）
工作分析培训教材(PPT 65张)
沟通 企业的要求 共同的理解
承诺
激励
设定工作目标
双方同意的任务
《岗位说明书》
工作岗位
绩效考核
静
动
岗位职责图
有效性
匹配性
薪资及福利
组织结构
组织结构调整
组织战略
Job Analysis & Job Evaluation
外部竞争
岗位与企业流程管理
Job Analysis & Job Evaluation
想，部门的职能将更主要是提供服务。
Job Analysis & Job Evaluation
业务流程VS企业组织结构
建立合理的考核激励机制
流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职 责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。 这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的 积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效
Job Analysis & Job Evaluation
为什么进行岗位分析？
招聘人员 培训师 绩效评估人员 个人发展计划 公司规划人员
Job Analysis & Job Evaluation
工作分析
工作分析不是
• 针对个人的分析 • 针对员工的分析 • 绩效评估
Job Analysis & Job Evaluation
Job Analysis & Job Evaluation
为什么要制定职位说明书？
• 便于理解组织机构和工作关系； • 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别， 薪酬调查的基本依据； • 使员工充分了解自己在组织中的作用，相 应的责任和职权；同时便于各级主管有效 地管理下属的工作； • 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各 级主管进行有效的绩效考核，又为员工提 供自我评定的参考标准；
《工作分析培训》课件
工作分析的方法
通过介绍不同的工作分析方法，帮助您选择合适的方法来了解和分析工作的 细节。
工作描述的编写
学习如何编写准确、清晰的工作描述，以确保员工对其工作职责和期望有清晰的认识。
工作说明书的编写
了解工作说明书的编写过程和重要性，以确保对工作的要求和期望有明确的规定。
工作分析的步骤
学习实施工作分析的一般步骤，包括数据收集、数据分析和工作设计的连接 过程。
《工作分析培训》PPT课 件
这个PPT课件将帮助您深入了解工作分析的概念、重要性和实施步骤。通过本 课程，您将获得丰富多样的工作分析技巧以及应用案例分享。
课程介绍
在本节中，我们将概述《工作分析培训》PPT课件的内容和学习目标，帮助您 了解本课程的重要性和您将获得的知识。
工作分析的定义
了解工作分析是什么以及它在组织中的作用，包括工作分析的定义、目的和 重要性。
工作分析的应用
探讨工作分析在组织中的应用，包括绩效管理、人力资源规划和人才招聘
工作分析培训教材(PPT 82页)
考核方法 期末闭卷考试：50%
包括：填空题1×10=10分，单项选择题2×5=10分，多项选择题3×5=15分， 名词解释5×5=25分，简答10×2=20分，论述1×20=20分。
平时成绩：50%
包括：出勤40%；课堂互动20%；作业40%。
工作分析
Job Analysis
9/29/2019
4
本课程主要参考书目
9/29/2019
工作分析
Job Analysis
21
工作描述概述
工作分析
Job Analysis
工作描述：是对工作任务如何被完成或者对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。
例1：工作描述-集团总部财务副总裁
例2：工作描述-技术质量管理科科长
形成对工作描述的感性认识
例3：工作描述-培训主管
例4：工作描述-数据处理操作监督员
总之，……
9/29/2019
10
工作分析的基本概念——其它
工作分析
Job Analysis
其他术语：
工作的输出：即工作的最终结果。它的表现形式有产品、服务、其它工作的输入。 工作的输入：即为了取得工作成果，所需要投入的资源要素，包括物力、人力、信息等。 工作的转换特征：即工作输入如何转化为工作输出，包括转化的程序、规范、技术方法等。 工作的关联特征：即工作在组织中的位置、工作的责权、工作对环境和工作者的要求等。 工作任务：即获得工作结果的一系列相关的员工行为的总和。 行为态度：即员工在完成工作任务时的态度和行为类型。 工作流程：即员工在完成工作任务时所进行的一系列行为。 工作背景：即员工要完成工作的环境条件，包括自然环境、文化环境、心理环境。
一、 招聘配置主管 人力资源部
包括：填空题1×10=10分，单项选择题2×5=10分，多项选择题3×5=15分， 名词解释5×5=25分，简答10×2=20分，论述1×20=20分。
平时成绩：50%
包括：出勤40%；课堂互动20%；作业40%。
工作分析
Job Analysis
9/29/2019
4
本课程主要参考书目
9/29/2019
工作分析
Job Analysis
21
工作描述概述
工作分析
Job Analysis
工作描述：是对工作任务如何被完成或者对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。
例1：工作描述-集团总部财务副总裁
例2：工作描述-技术质量管理科科长
形成对工作描述的感性认识
例3：工作描述-培训主管
例4：工作描述-数据处理操作监督员
总之，……
9/29/2019
10
工作分析的基本概念——其它
工作分析
Job Analysis
其他术语：
工作的输出：即工作的最终结果。它的表现形式有产品、服务、其它工作的输入。 工作的输入：即为了取得工作成果，所需要投入的资源要素，包括物力、人力、信息等。 工作的转换特征：即工作输入如何转化为工作输出，包括转化的程序、规范、技术方法等。 工作的关联特征：即工作在组织中的位置、工作的责权、工作对环境和工作者的要求等。 工作任务：即获得工作结果的一系列相关的员工行为的总和。 行为态度：即员工在完成工作任务时的态度和行为类型。 工作流程：即员工在完成工作任务时所进行的一系列行为。 工作背景：即员工要完成工作的环境条件，包括自然环境、文化环境、心理环境。
一、 招聘配置主管 人力资源部
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工作分析培训
工作分析培训
—原理、方法和岗位 说明书
主讲内容
1、什么是工作分析 2、为什么要做工作分析 3、怎样做工作分析 4、如何填写调查问卷 5、如何编写岗位说明书 6、格力博集团工作分析安排
1.1 什么是工作分析
通过一系列系统的、有效的方法对特定岗位进行研究，明确其工作任务和职 责，与其它岗位的工作关系以及该岗位的工作环境和任职资格等信息，是一个有 系统地收集和分析岗位信息的过程。
人力资源部经理的岗位培训要求
人力资源管理理论方法培训和相关政策法规学习，公司业务知识培训,公司技术 知识培训。
5.1 编制岗位说明书的目的
使不理解盖岗位的人通过阅读岗位描述，便可很快了解该岗位的工作特征、 工作范围、工作职责及胜任条件等信息，便于企业开展各项人力资源管理工作。
技术性职业（工种）的职业资格证书
上岗培训
是指担任该岗位工作过程中（包括担任前、担任中）所应 该参与的培训
4.2.2.1“本岗位必备的能力”中“基本工作 技能”的描述方式
根据本岗位工作的业务特点描述相关基本工作技能名称及内涵，技能注意操 作性实务方面的技术能力，重点关注外语、计算机、具体业务流程和设备操作方 面。
制作内容 市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全
4.1.4 第四部分：工作流程
工作流程表现为:为了完成本岗位的各项职责，所要求的相关信息输入以及最后 的成果输出 。
职责编码
完成职责时需要哪些部门哪些岗 位的协助以及需要输入的信息 （按先后顺序）
职责完成后的信息输出（履行本 项职责后的主要工作成果，如报 表、具体产品等，以及输出到哪 些岗位）
计划等） ☆ 网络应用技能 ☆ 专业软件开发技能 ☆ 勘查设备、工程测量器械的挫折与
维护技能 ☆ 专业设备软件的操作技能
示例
某公司人力资源薪酬专员岗位的 专业知识要求
☆ 精通国家级地方劳动法规 ☆ 掌握薪酬管理知识 ☆ 熟悉人力资源管理其他相关知识 ☆ 了解财务知识
4.2.2.2“本岗位必备的能力”中“专业能力 ”的描述方式
描述该岗位工作中对其它岗位的指导、监督与培训
描述该岗位向上级主管汇报的工作事宜以及工作权限 描述该岗位的具体工作条件和环境，包括时间、地点、环 境 描述该岗位进入集团之后所历任的岗位
工作衡量指标
描述本岗位的工作结果/成绩的主要指标
岗位晋升
描述该岗位目前的任职人数、晋升上级以及可轮换的岗位
任职要求
描述必须具备的各项基本条件和要求
1
（1）根据年报和战略规划 （2）各部门的年度工作总结
完成人力资源战略规划，年度工 作计划后递交行政副总
2
（1）各部门的年度用人计划 （2）招聘专员提出初步方案
招聘方案经行政部总批准后交给 专员的用人单位共同实施
4.2 其他相关部分
4.2.1 岗位的晋升、替代和轮换
描述本岗位在集团公司内部与相关岗位之间的晋升、替代和轮换关系；如果在集 团公司实际的岗位设置中，无法判定可以对应的相应岗位，则可以不填。
是指担任该岗位工作所必须具备的专业能力，它可以包括管理能力和专业能 力量大类型，每一类型又按照各管理层级、专业类别不同而需要具备不同的实际 能力。
如果所需求的能力项目较多，请按照重要程度依次填写。 程度词汇有高到低分辨为：精通、掌握、熟悉、了解。
专业能力
能力描述
管理能力 业务能力
决策能力：战略规划能力，计划和执行能力，组织能力，沟通协调能 力；人际关系处理能力；经营意识；团队领导能力，人员培养能力； 说服影响力；坚持力……
响下，制定营销策略和优化营销部门的组织机构，提高部门绩效，完善服务质量。
4.1.3 第三部分：工作职责
◎ 主要是列举本岗位的主要职责，是一个输入，到加工，到输出的过程描述。 ◎ 工作职责应按照工作内容的重要性进行排序。
示例
工作职责填写要求及示例
职责模块
具体职责和工作内容
主要职责填写 目标达成填写
要对该岗位在没有一项主要职责所承担的具体责任进行限 定即明确应承担的是领导（工作）、组织开展（工作）、 具体执行（工作）、协调（工作）还是监督（工作）。
信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员充分评估信息收集的充分性和准 确性，从而最终帮助完成岗位说明书。对组织机构或岗位设置改进意见也将有所 支持。
3.6 工作分析中需要引起注意的几点
工作分析不是项立竿见影的工作，它很难为企业产生直接和立即的效应，这 种特点可能会造成这项工作被一拖再拖，直至不了了之；
任职者的角度
2.3 工作分析和人力管理其他模块 之间的关系
3.1 工作分析通过以下四个方面对 岗位进行研究
2.经过什么过程？
指一项工作的输入是如何转 化为输出的，其转化的程序、 技术和方法是怎样的，在转 化过程中，人的活动、行为 和联系有哪些。
1.输入什么资源？
工作分析考虑的 四个方面
指为了获得上述结果，应 当输入什么内容，包括人 员、物资、信息、规范和 条件等，是界定工作来源 和工作条件的基础。
➢ 需要注意不充分的回答或有意的错 误陈述
◎ 岗位分析问卷由人力资源部事先拟定调查问卷，然后由任职者进行填写。 ◎ 问卷法一般适用于脑力工作者。
3.5 工作信息的分析
信息分析阶段是将各种方法收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的过程。 应重点分析以下内容： ☆ 基本岗位信息，如：名称、所属部门等。 ☆ 工作范围和流程，如：职责范围、工作交流范围等。 ☆ 工作环境，如：办公环境，危险性等。 ☆ 任职资格要求，如：学历、年龄、工作经验等。 ☆ 体现公司文化特色的素质要求，如：个人倾向、性格要求等。
填写的工作职责模块
培训专员岗 员工培训计划的编制 培训计划的组织实施 培训计划的实时调整
员工效果培训 员工外部培训管理
实际的工作任务
根据各部门、各子、分公 司的业务需求组织员工进 行外部培训（各类专业培 训、进修等）
与外部培训单位建立联系
为公司员工创造良好的学 习机会与条件
不作严格区分和要求，在下面词库中选择最合适的内容即可
工作分析不是人力资源部门单独可以完成的，需要其他部门和员工的协助， 有时会不可避免地影响到正常的工作；
岗位描述和任职资格要随着企业岗位的调整和职能和转变而相应地变化； 人力资源部门的专业能力也是保障工作分析成功的重要部分，缺乏必要的常
识、专业知识会导致该工作的多次反复。
4.1 工作分析调查问卷包含的主要项目
大项
任 职 者 本 人 及 上 司 填 写
小项
涉及内容
基本信息
描述该任职者的基本情况和主要行政管理关系图
岗位设置目的
描述该岗位存在的理由、范围和目标
工作职责
描述该岗位的主要职责和主要内容等
工作流程 对其他岗位的指导、监
督与培训 工作汇报关系
工作时间和环境
职业发展
完成工作职责的具体流程和相应的工作关系
要对该岗位完成每一项主要职责所应达到的工作要求进行 具体时间要求、质量要求、数量要求和成本要求四个方面 进行考虑，四个方面都具备。 示例：“于每月25号前提交下个月的月度计划，尽可能满 足销售新产品试生产的需要，试产品按期量交付。”
需要说明的是工作任务不等同与工作职责模块，该岗位要完成的一系 列 工作，任务表示一项具体的工作职责。
工作依据
法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技 术，体系，做法，程序，条件，标准
工作内容
管 理 类
履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判 断，控制，维持，监督，分工，指示，认可，批准，定义，决定 ，开发，指挥，确立，计划，编制，承办，核定，审核，经办， 审批
业 提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确 务 认，核对，分发，收集，分行，获得，操作，提示，推进，制作 类 ，处理，供给，提出，支付
示例
人力资源部经理的晋升、替代和轮换
本岗位目前的任职人数只有 1 本岗位可以由人力资源部主管岗位晋升而至，可以晋升到人力资源部高级经理 岗位； 本岗位可以与其他部门经理岗位轮换，可以由各主管岗位临时替代。
4.2.2 对任职者的基本要求
是指员工担任本岗位工作所必须具备的资格，其包括学历、专业、工作经验、专 业知识、专业能力等内容。
4.1.1 第一部分：基本情况
个人信息栏： 任职者的基本情况和行政管理关系
示例 人力资源部经理的基本信息和行政管理关系
姓名 性别
某某 男
行政管理关系 总经理
副总经理
年龄 学历
30 大学本科
行政部经理
人力资源部 经理
管理部经理
专业
人力资源管理
担任本岗位时间
6年
人事主管 人事专员
4.1.2 第二部分：岗位目的
填写原则
一般用到三句话表述 说明该岗位存在的目的和意义 简述该岗位的和弦职责及重要限制条件
填写要领 示例
填写的模式为 ：为了……，在……的指导 下（影响下），（做）……（工作）；
完成该岗位的关键职责详述后再填写职责 概述，会较容易。
销售总监岗位目的
为了完成销售额，实现利润及获得市场占有率，在公司的营业发展方向和影
示例
某公司财务总监基本任职资格证书要求
☆ CPA (Certifird Public Accountant） 注册会计师
☆ CFA（Chartered Financial Analyst） 注册金融分析师
4.2.2.4 “上岗培训要求”的描述方式
是指担任该岗位工作过程中（包括担任前、担任中）所应该参与的培训要求视公 司具体情况，此项在日常管理工作中只起到指导性作用。 示例
① 观察法 ② 访谈法 ③ 问卷调查法 ④ 工作日志法 ⑤ 关键事件法 根据格力博集团的特点，我们选择问卷调查法。
工作分析培训
—原理、方法和岗位 说明书
主讲内容
1、什么是工作分析 2、为什么要做工作分析 3、怎样做工作分析 4、如何填写调查问卷 5、如何编写岗位说明书 6、格力博集团工作分析安排
1.1 什么是工作分析
通过一系列系统的、有效的方法对特定岗位进行研究，明确其工作任务和职 责，与其它岗位的工作关系以及该岗位的工作环境和任职资格等信息，是一个有 系统地收集和分析岗位信息的过程。
人力资源部经理的岗位培训要求
人力资源管理理论方法培训和相关政策法规学习，公司业务知识培训,公司技术 知识培训。
5.1 编制岗位说明书的目的
使不理解盖岗位的人通过阅读岗位描述，便可很快了解该岗位的工作特征、 工作范围、工作职责及胜任条件等信息，便于企业开展各项人力资源管理工作。
技术性职业（工种）的职业资格证书
上岗培训
是指担任该岗位工作过程中（包括担任前、担任中）所应 该参与的培训
4.2.2.1“本岗位必备的能力”中“基本工作 技能”的描述方式
根据本岗位工作的业务特点描述相关基本工作技能名称及内涵，技能注意操 作性实务方面的技术能力，重点关注外语、计算机、具体业务流程和设备操作方 面。
制作内容 市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全
4.1.4 第四部分：工作流程
工作流程表现为:为了完成本岗位的各项职责，所要求的相关信息输入以及最后 的成果输出 。
职责编码
完成职责时需要哪些部门哪些岗 位的协助以及需要输入的信息 （按先后顺序）
职责完成后的信息输出（履行本 项职责后的主要工作成果，如报 表、具体产品等，以及输出到哪 些岗位）
计划等） ☆ 网络应用技能 ☆ 专业软件开发技能 ☆ 勘查设备、工程测量器械的挫折与
维护技能 ☆ 专业设备软件的操作技能
示例
某公司人力资源薪酬专员岗位的 专业知识要求
☆ 精通国家级地方劳动法规 ☆ 掌握薪酬管理知识 ☆ 熟悉人力资源管理其他相关知识 ☆ 了解财务知识
4.2.2.2“本岗位必备的能力”中“专业能力 ”的描述方式
描述该岗位工作中对其它岗位的指导、监督与培训
描述该岗位向上级主管汇报的工作事宜以及工作权限 描述该岗位的具体工作条件和环境，包括时间、地点、环 境 描述该岗位进入集团之后所历任的岗位
工作衡量指标
描述本岗位的工作结果/成绩的主要指标
岗位晋升
描述该岗位目前的任职人数、晋升上级以及可轮换的岗位
任职要求
描述必须具备的各项基本条件和要求
1
（1）根据年报和战略规划 （2）各部门的年度工作总结
完成人力资源战略规划，年度工 作计划后递交行政副总
2
（1）各部门的年度用人计划 （2）招聘专员提出初步方案
招聘方案经行政部总批准后交给 专员的用人单位共同实施
4.2 其他相关部分
4.2.1 岗位的晋升、替代和轮换
描述本岗位在集团公司内部与相关岗位之间的晋升、替代和轮换关系；如果在集 团公司实际的岗位设置中，无法判定可以对应的相应岗位，则可以不填。
是指担任该岗位工作所必须具备的专业能力，它可以包括管理能力和专业能 力量大类型，每一类型又按照各管理层级、专业类别不同而需要具备不同的实际 能力。
如果所需求的能力项目较多，请按照重要程度依次填写。 程度词汇有高到低分辨为：精通、掌握、熟悉、了解。
专业能力
能力描述
管理能力 业务能力
决策能力：战略规划能力，计划和执行能力，组织能力，沟通协调能 力；人际关系处理能力；经营意识；团队领导能力，人员培养能力； 说服影响力；坚持力……
响下，制定营销策略和优化营销部门的组织机构，提高部门绩效，完善服务质量。
4.1.3 第三部分：工作职责
◎ 主要是列举本岗位的主要职责，是一个输入，到加工，到输出的过程描述。 ◎ 工作职责应按照工作内容的重要性进行排序。
示例
工作职责填写要求及示例
职责模块
具体职责和工作内容
主要职责填写 目标达成填写
要对该岗位在没有一项主要职责所承担的具体责任进行限 定即明确应承担的是领导（工作）、组织开展（工作）、 具体执行（工作）、协调（工作）还是监督（工作）。
信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员充分评估信息收集的充分性和准 确性，从而最终帮助完成岗位说明书。对组织机构或岗位设置改进意见也将有所 支持。
3.6 工作分析中需要引起注意的几点
工作分析不是项立竿见影的工作，它很难为企业产生直接和立即的效应，这 种特点可能会造成这项工作被一拖再拖，直至不了了之；
任职者的角度
2.3 工作分析和人力管理其他模块 之间的关系
3.1 工作分析通过以下四个方面对 岗位进行研究
2.经过什么过程？
指一项工作的输入是如何转 化为输出的，其转化的程序、 技术和方法是怎样的，在转 化过程中，人的活动、行为 和联系有哪些。
1.输入什么资源？
工作分析考虑的 四个方面
指为了获得上述结果，应 当输入什么内容，包括人 员、物资、信息、规范和 条件等，是界定工作来源 和工作条件的基础。
➢ 需要注意不充分的回答或有意的错 误陈述
◎ 岗位分析问卷由人力资源部事先拟定调查问卷，然后由任职者进行填写。 ◎ 问卷法一般适用于脑力工作者。
3.5 工作信息的分析
信息分析阶段是将各种方法收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的过程。 应重点分析以下内容： ☆ 基本岗位信息，如：名称、所属部门等。 ☆ 工作范围和流程，如：职责范围、工作交流范围等。 ☆ 工作环境，如：办公环境，危险性等。 ☆ 任职资格要求，如：学历、年龄、工作经验等。 ☆ 体现公司文化特色的素质要求，如：个人倾向、性格要求等。
填写的工作职责模块
培训专员岗 员工培训计划的编制 培训计划的组织实施 培训计划的实时调整
员工效果培训 员工外部培训管理
实际的工作任务
根据各部门、各子、分公 司的业务需求组织员工进 行外部培训（各类专业培 训、进修等）
与外部培训单位建立联系
为公司员工创造良好的学 习机会与条件
不作严格区分和要求，在下面词库中选择最合适的内容即可
工作分析不是人力资源部门单独可以完成的，需要其他部门和员工的协助， 有时会不可避免地影响到正常的工作；
岗位描述和任职资格要随着企业岗位的调整和职能和转变而相应地变化； 人力资源部门的专业能力也是保障工作分析成功的重要部分，缺乏必要的常
识、专业知识会导致该工作的多次反复。
4.1 工作分析调查问卷包含的主要项目
大项
任 职 者 本 人 及 上 司 填 写
小项
涉及内容
基本信息
描述该任职者的基本情况和主要行政管理关系图
岗位设置目的
描述该岗位存在的理由、范围和目标
工作职责
描述该岗位的主要职责和主要内容等
工作流程 对其他岗位的指导、监
督与培训 工作汇报关系
工作时间和环境
职业发展
完成工作职责的具体流程和相应的工作关系
要对该岗位完成每一项主要职责所应达到的工作要求进行 具体时间要求、质量要求、数量要求和成本要求四个方面 进行考虑，四个方面都具备。 示例：“于每月25号前提交下个月的月度计划，尽可能满 足销售新产品试生产的需要，试产品按期量交付。”
需要说明的是工作任务不等同与工作职责模块，该岗位要完成的一系 列 工作，任务表示一项具体的工作职责。
工作依据
法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技 术，体系，做法，程序，条件，标准
工作内容
管 理 类
履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判 断，控制，维持，监督，分工，指示，认可，批准，定义，决定 ，开发，指挥，确立，计划，编制，承办，核定，审核，经办， 审批
业 提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确 务 认，核对，分发，收集，分行，获得，操作，提示，推进，制作 类 ，处理，供给，提出，支付
示例
人力资源部经理的晋升、替代和轮换
本岗位目前的任职人数只有 1 本岗位可以由人力资源部主管岗位晋升而至，可以晋升到人力资源部高级经理 岗位； 本岗位可以与其他部门经理岗位轮换，可以由各主管岗位临时替代。
4.2.2 对任职者的基本要求
是指员工担任本岗位工作所必须具备的资格，其包括学历、专业、工作经验、专 业知识、专业能力等内容。
4.1.1 第一部分：基本情况
个人信息栏： 任职者的基本情况和行政管理关系
示例 人力资源部经理的基本信息和行政管理关系
姓名 性别
某某 男
行政管理关系 总经理
副总经理
年龄 学历
30 大学本科
行政部经理
人力资源部 经理
管理部经理
专业
人力资源管理
担任本岗位时间
6年
人事主管 人事专员
4.1.2 第二部分：岗位目的
填写原则
一般用到三句话表述 说明该岗位存在的目的和意义 简述该岗位的和弦职责及重要限制条件
填写要领 示例
填写的模式为 ：为了……，在……的指导 下（影响下），（做）……（工作）；
完成该岗位的关键职责详述后再填写职责 概述，会较容易。
销售总监岗位目的
为了完成销售额，实现利润及获得市场占有率，在公司的营业发展方向和影
示例
某公司财务总监基本任职资格证书要求
☆ CPA (Certifird Public Accountant） 注册会计师
☆ CFA（Chartered Financial Analyst） 注册金融分析师
4.2.2.4 “上岗培训要求”的描述方式
是指担任该岗位工作过程中（包括担任前、担任中）所应该参与的培训要求视公 司具体情况，此项在日常管理工作中只起到指导性作用。 示例
① 观察法 ② 访谈法 ③ 问卷调查法 ④ 工作日志法 ⑤ 关键事件法 根据格力博集团的特点，我们选择问卷调查法。