企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力

基于VRIO模型的波司登企业竞争优势分析作者：***来源：《商场现代化》2024年第15期摘要：中国民营企业不断成长，整体规模壮大，在当下构建中国新发展格局中承担着重要的历史使命。

波司登作为一家伴随着中国改革开放逐渐成长起来的服装企业，如今在世界市场上拼搏出一番天地，受到了众多消费者的认可。

本文以波司登这家中国民营企业为研究对象，利用VRIO分析模型，围绕其最大竞争优势要素——品牌进行详细分析，总结企业内部竞争优势的可持续性，对波司登发展战略进行简要分析并提出展望，为波司登提升企业竞争优势提供理论参考。

同时，希望通过剖析波司登的内部竞争优势，为其他正在成长过程中的中国民营服装企业提供借鉴。

关键词：VRIO；波司登；企业竞争力；资源；品牌一、引言根据《纺织行业“十四五”发展纲要》，纺织行业在整个国民经济中被定位为“国民经济与社会发展的支柱产业、解决民生与美化生活的基础产业、国际合作与融合发展的优势产业”。

根据国家统计局的分类，防寒服装、独立羽绒服装厂生产的羽绒服装属于纺织服装行业的一种。

羽绒制品自古有之，中国唐代刘恂曾在《岭表录异》中记载，“南道之酋豪，多选鹅之细毛，夹以布帛，絮而为被，复纵横衲之，其温柔不下于挟纩也。

俗云，鹅毛柔暖而性冷，偏宜覆婴儿，辟惊痫也”。

而更贴近现代羽绒服样式的，则是由美国人艾迪·鲍尔在1939年设计的，之后被广泛运用，并于20世纪70年代进入中国市场。

根据前瞻产业研究院调查资料显示，中国羽绒服装产业发展历经四个阶段，第一个阶段为市场导入期，中国第一个羽绒服品牌“双羽”诞生；第二个阶段为快速成长期，波司登在此期间快速抢占中国市场份额，以及一些中国羽绒服装厂，如雅鹿、雪中飞、鸭鸭等成为行业中坚力量；第三个阶段为结构调整期，一些外国品牌开始进攻中国市场，开启国内外服饰品牌竞争之旅；最后一个阶段是稳步成熟期，“加拿大鹅”等高奢羽绒服品牌进入中国市场。

随着国际品牌的涌入，加之国内本土品牌的不断发展，在新经济发展条件下掀起了一波全新的竞争浪潮。

战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。

它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。

为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。

以下是一些常用的战略管理分析框架。

1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。

通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。

2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。

分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。

3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。

该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。

通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。

4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。

分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。

通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。

5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。

通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。

6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。

矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。

通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。

以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。

然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。

苏宁电器内部环境分析一：企业的资源1.有形资源：财务资源：预测指标2009年2010年2011年预测2012年预测2013年预测2014年预测2015年预测每股收益(元) 0.4253 0.5657 0.7261(52家) 0.9266(52家) 1.1541(44家) -- --上一个月预测每股收益(元)0.4253 0.5657 0.7249(51家) 0.9254(51家) 1.1519(43家) -- -- 每股净资产(元)3.1200 2.6200 3.4513(31家)4.3326(31家)5.4214(29家) -- --净资产收益率(%) 19.88 21.88 21.26(37家) 21.66(37家) 21.75(35家)20.3(4家)21.45(2家)归属于母公司股东的净利润(元)28.9亿40.1亿47.9亿(38家) 61.1亿(38家) 77.3亿(33家) -- --营业总收入(元) 583亿755亿934亿(50家) 1082亿(50家) 1293亿(40家)1648亿(4家)2121亿(2家)营业利润(元) 38.8亿54.3亿67.0亿(47家) 85.5亿(46家) 106亿(37家) 137亿(4家)175亿(2家)由此可见，苏宁的经济实力是无庸质疑的。

有了雄厚的经济实力做后盾，苏宁的发展势头可谓是如日中天。

图2.苏宁2007-2010年总资产收益率折线图苏宁的总资产周转率较高，可见资本利用效率高。

苏宁2007-2010年总资产周转率折线图实物资源：截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

公司资源能力VRIO评估案例VRIO分析是一种评估和评估公司内部资源和能力的工具，用于确定这些资源和能力是否具有竞争优势。

在进行VRIO评估时，分析人员可以考虑一些关键因素，如该资源是否是稀缺的、难以模仿的、具有组织领导力的。

本文将通过一个例子展示如何使用VRIO评估公司资源能力。

假设一些公司是一家电子制造企业，拥有一个研发团队、生产设备和先进的制造工艺。

我们将使用VRIO分析来评估这些资源和能力。

首先，我们评估研发团队。

这个研发团队由一群有经验的工程师组成，他们具有开发新产品和技术的能力。

这个研发团队是否稀缺？考虑到该公司所在行业中的竞争对手，他们是否也拥有类似的研发团队？如果竞争对手没有类似的研发团队，那么该资源可以被认为是稀缺的。

接下来，我们评估这个研发团队是否难以模仿。

这个团队是否由公司长期培养而来？他们是否具有专有的知识和技能？如果是这样，那么这个资源可以被认为是难以模仿的。

最后，我们评估该公司是否拥有组织领导力来利用和整合这个研发团队的能力。

公司是否能够在研发过程中提供足够的支持和资源？如果公司拥有有效的组织领导力来管理和发展研发团队，那么这个能力可以被认为是具有组织领导力的。

接下来，我们评估生产设备和制造工艺。

这些资源是否稀缺？行业内的竞争对手是否也拥有类似的设备和工艺？如果竞争对手没有类似的设备和工艺，那么这些资源可以被认为是稀缺的。

接下来，我们评估这些资源是否难以模仿。

公司是否具有专有的技术和工艺？如果公司拥有专有的技术和工艺，那么这些资源可以被认为是难以模仿的。

最后，我们评估该公司是否具有组织领导力来利用和整合这些资源能力。

公司是否能够高效地管理和操作这些生产设备和制造工艺？如果公司具有有效的组织领导力来管理这些资源和能力，那么它们可以被认为具有组织领导力。

通过以上VRIO评估，我们可以对该公司的资源和能力进行总结。

研发团队被认为是稀缺、难以模仿且具有组织领导力的资源能力。

生产设备和制造工艺也被认为是稀缺、难以模仿且具有组织领导力的资源能力。

资源和能力分析的VRIO框架资源和能力分析的VRIO框架由资源基础观可以衍生出一种用于分析企业内部资源和能力分析的工具，被称为VRIO框架。

通过分析，我们就能较好地把握企业的内部优势和劣势，并探讨其对企业竞争优势的可能贡献，使战略的制定与实施更具科学性。

VRIO从如下四个方面分析企业的资源和能力：价值（value）问题、稀缺性（rarity）问题、可模仿性（imitability）问题和组织（organization）问题。

即企业所拥有的有价值、稀有、难以模仿并能为企业的组织架构所充分利用的资源和能力是可持续竞争优势的基础。

用资源基础观进行企业内部分析所需要回答的问题价值问题有价值的资源和能力被视为企业的优势。

判断资源、能力的价值性必须在能否有助于提升企业的竞争力这个范畴下展开。

有价值的资源和企业绩效如果企业使用这些资源和能力来开拓机会或缓解威胁后，或者其净收入表现为增加，或者其净成本表现为减少，或两者兼有，则可以说这项资源是有价值的，反之即是缺乏价值的。

也就是说，一旦企业开始使用这些资源和能力来开拓机会或缓解威胁时，这些资源和能力的价值将表现为更高的收入或更低的成本，或两者兼有。

在确认由企业控制的，具有潜在有价值的资源和能力时，一种可行的方法是研究其价值链。

价值链（value chain analysis）是由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组成的，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起。

（或是指实现从原材料到产品或服务可销售给最终消费者这一过程的一系列活动。

）企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，价值链分析有助于确认企业拥有的财务、物质、人力及组织资源。

价值链分析的目的：υ了解、培育企业内最能产生价值的环节。

υ寻找产业链上战略同盟或合作者，以求最大的协同效应。

υ寻找业内的利润池，获得新的战略方向。

有两种常用的价值链分析法：π波特价值链π麦肯锡公司的价值链π波特提出的一般价值链：创造价值活动被分为两大类：基本活动和辅助活动。

企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力VRIO是一种企业内部条件分析框架，用于评估企业的核心竞争力。

该分析框架从资源的角度出发，评估资源的价值、稀缺性、不可替代性和组织能力，以确定企业的竞争优势。

下面将详细介绍VRIO框架的核心概念和应用方法。

VRIO框架的核心概念包括：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可替代性（Imitability）和组织能力（Organization）。

下面将对每个概念进行详细阐述。

1. 价值（Value）：资源必须能够创造经济价值，提供竞争优势。

如果资源不能产生价值，那么它就不是核心竞争力。

价值可以通过两种方式实现：一是通过提供卓越的产品或服务，满足顾客的需求；二是通过降低成本和提高效率，提高企业的盈利能力。

2. 稀缺性（Rarity）：资源必须是相对有限的，不易获取。

如果资源过于普遍，其他竞争对手也可以轻松地获得相同类型的资源，那么它就不会成为核心竞争力。

稀缺性可以通过拥有特殊技术、专利、品牌、渠道等方面来实现。

3. 不可替代性（Imitability）：资源必须是其他竞争对手难以复制或替代的。

如果竞争对手可以很容易地获得相同类型的资源，那么它就不会成为核心竞争力。

不可替代性可以通过专有技术、专利、品牌声誉、高度团队合作等方面来实现。

4. 组织能力（Organization）：企业必须拥有组织能力来正确组织、整合和利用资源。

这包括企业的管理、协调、决策和执行能力。

组织能力是企业核心竞争力的关键，能够将资源转化为具体的竞争优势。

VRIO框架的应用方法如下：1.识别资源：首先，需要识别和列举企业拥有的各种资源，包括物质资源、非物质资源和组织资源。

例如，品牌声誉、专利技术、供应链优势等。

2.评估价值：对每个资源进行评估，确定其对企业创造经济价值的潜力。

这可以通过分析资源如何满足市场需求、提高产品质量、降低成本等因素来确定。

3.评估稀缺性：评估资源是否稀缺，即其他竞争对手是否难以获得相同或类似的资源。