企业内部环境分析及案例

案例：福特汽车公司的内部环境分析福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。

一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。

公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。

在下面的企业内部分析中，我们将就福特汽车公司内部的一些方面加以讨论。

一、财务状况表3-6为福特汽车公司五年的财务汇总。

表3-7为福特汽车公司资产负债表。

表3-8为综合损益表。

根据这些以及其它的财务数据，表3-9和表3-10给出了福特公司与其竞争对手的比率分析。

如表中数据所示，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。

福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。

尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。

1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。

运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。

现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。

福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。

它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。

1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14％。

公司的边际净利润率为5.7％，高于行业平均值4.5％。

1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。

公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。

同年，公司还增加了46％的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。

与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。

股东获得了他们投资额的26%的回报。

福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。

《三鹿集团内部控制案例分析》篇一一、引言内部控制是现代企业经营管理中不可或缺的一环，对于企业的稳健运营、风险防范和持续发展具有至关重要的作用。

然而，近年来不少企业因内部控制失效而陷入困境，其中三鹿集团便是典型的案例之一。

本文将对三鹿集团的内部控制进行案例分析，探讨其存在的问题及原因，并提出相应的改进措施。

二、三鹿集团背景介绍三鹿集团是一家以乳制品为主的综合性企业，曾是中国乳制品行业的领军企业。

然而，由于内部控制失效，三鹿集团在产品质量、财务管理、风险控制等方面出现了严重问题，最终导致企业破产。

三、三鹿集团内部控制问题分析1. 产品质量控制不严三鹿集团在产品质量控制方面存在严重问题，未能建立有效的质量检测机制和责任追究制度。

导致产品中三聚氰胺等有害物质超标，给消费者健康带来严重危害。

2. 财务管理混乱三鹿集团的财务管理存在混乱现象，缺乏有效的内部审计和监督机制。

财务报告失真，资金使用不规范，给企业带来了巨大的财务风险。

3. 风险控制不足三鹿集团在风险控制方面存在严重不足，未能及时识别、评估和应对潜在的风险。

在市场竞争激烈、政策法规变化等环境下，企业缺乏应对措施，导致经营风险加剧。

四、三鹿集团内部控制失效的原因1. 企业文化缺失三鹿集团在企业文化建设方面存在缺陷，缺乏对员工的行为规范和价值观引导。

导致员工缺乏责任感和职业道德，内部控制意识薄弱。

2. 管理制度不健全三鹿集团的管理制度不健全，缺乏有效的内部控制体系和机制。

在组织结构、职责划分、权力制衡等方面存在缺陷，导致内部控制失效。

3. 监管不到位监管部门对三鹿集团的监管不到位，未能及时发现和纠正其内部控制存在的问题。

使得企业得以长期存在严重的经营风险。

五、改进措施与建议1. 加强企业文化建设三鹿集团应加强企业文化建设，培养员工的责任感和职业道德。

通过制定行为规范和价值观引导，提高员工的内部控制意识。

2. 建立健全内部控制体系三鹿集团应建立健全内部控制体系，包括组织结构、职责划分、权力制衡等方面。

企业swot分析案例企业SWOT分析是一种把企业分析成内部力量、外部环境、机会和威胁的方法。

企业SWOT分析可以帮助企业从客观的角度来分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以便企业可以知道自己的发展方向，从而确定未来的发展战略，并为企业的发展和持续提供支持。

二、企业SWOT分析案例案例一：中国移动优势1.善的网络覆盖：中国移动目前拥有完善的网络覆盖，能够确保用户能够在大多数地区正常使用服务。

2.进的技术：中国移动不断推出先进技术，如4G和5G网络技术，以满足用户对通信性能的要求。

3.泛的应用：中国移动有着众多应用，无论是手机应用还是PC 端应用，都能满足不同用户的需求。

劣势1.价格：中国移动的产品价格一般比竞争对手较贵，因此可能影响部分消费者的购买力。

2.术不足：部分尚未普及的技术，如5G网络技术，在中国移动尚未完全普及，可能无法满足用户的需求。

3. 低技术吸引力：中国移动的先进技术相比竞争对手的有所滞后，因此无法吸引部分技术强迫的用户。

机会1. 互联网技术：中国移动可以利用互联网技术拓展业务，如提供移动支付服务。

2.能手机：随着智能手机的普及，中国移动可以提供更多个性化的服务和应用，来吸引更多用户。

3. 云计算：通过云计算技术，中国移动可以更加低廉地提供数据服务，满足用户的需求。

威胁1.争激烈：电信行业竞争激烈，主要竞争对手如中国联通和中国电信可能会抢夺部分用户。

2.府法规：由于政府的监管，企业受到一定程度的限制，从而影响企业的发展。

3.技发展：科技的飞速发展，企业必须不断更新技术，以满足用户的要求，以便保持企业的竞争力。

三、结论通过以上案例的分析，可以清楚的看到，企业SWOT分析是企业管理的重要工具，企业可以基于SWOT分析，通过分析内部力量、外部环境、机会和威胁，明确未来发展战略，并制定有效的措施，以提高企业的发展水平和竞争优势。

企业内部风险控制的经典案例案例1：环境保护方面的风险控制
背景：一家制造公司最近面临着因环境问题而遭受的负面声誉和法律诉讼的风险。

解决方案：该公司采取了一系列的风险控制措施，包括但不限于以下几点：
1. 严格遵守环境法规：公司确保所有操作符合国家和地方的环境保护法规，并且不做任何违反法律的行为。

2. 提升生产工艺：公司投资研发新的生产工艺，以降低对环境的影响。

例如，引入新的环保设备和技术，减少废水、废气和废物的产生。

3. 定期监测和评估：公司建立了环境监测系统，定期对排放物进行检测和评估，确保排放物控制在可接受范围内。

4. 培训和意识提升：公司向员工提供环境保护意识培训，增加他们对环境风险的认识和理解，以便能够主动参与风险控制。

案例2：内部欺诈防控
背景：一家金融机构发现内部存在欺诈行为，导致财务损失和声誉受损的风险。

解决方案：该金融机构采取了以下经典的内部欺诈防控措施：
1. 制定明确的内部控制政策：金融机构制定了明确的内部控制政策，规定了员工的职责和行为准则，以及风险识别和报告机制。

2. 强化内部审计：金融机构加强了对内部交易和操作的审计，确保所有交易和操作符合规定，并及时发现异常情况。

3. 实施双重核查机制：关键操作和决策需要通过双重核查，确保信息的准确性和合规性。

4. 建立举报渠道：金融机构建立了匿名举报渠道，鼓励员工发
现内部欺诈行为时进行举报，以便及时纠正问题。

这些案例是企业内部风险控制的经典案例，可以为其他企业提
供经验和参考。

企业在面临风险时，应采取适当的措施来降低风险，并保护企业的利益和声誉。

组织环境分析报告组织环境分析报告是指企业在经营过程中对外部和内部环境进行全面系统的调查、分析和评估，以便更好地了解环境的特点、优劣势和趋势，并为企业决策提供依据。

在当前竞争激烈的市场环境下，通过组织环境分析报告可以帮助企业准确定位自身位置，把握市场机会，制定具有针对性的经营策略。

以下分别以三个企业为例，分析它们的组织环境分析报告。

案例一：阿里巴巴外部环境分析：在技术革新不断的互联网行业，阿里巴巴是一家具有全球影响力的企业，其在全球市场的份额逐年扩大。

但是其中也存在着巨大的风险，特别是来自政策风险、信任和安全风险等方面。

内部环境分析：阿里巴巴的员工文化较为积极向上，高层管理者多具备高学历和海外学习经历，公司在研发方面的资源极为充足，资金来源充足，但在创新能力方面还需要进一步提升。

案例二：华为外部环境分析：随着5G技术的快速发展，华为的市场份额也在不断增加，并成功进军欧洲市场。

但是，与其他中国公司一样，政策风险是华为做为中国公司在海外经营过程中需要面对的风险。

内部环境分析：华为的企业文化受到员工广泛认同，公司重视自主研发和技术创新，目前已在自研芯片领域取得了不错的成果。

然而，由于企业规模过大，员工数量众多，导致公司内部管理相对较为复杂，劳动力成本较高。

案例三：滴滴出行外部环境分析：滴滴出行面临着不同国家和地区的不同政策审查，而且法规环境不断变化，这使得其业务运营面临着一定的不确定性，此外，围绕司机端、乘客安全的各种事件也不断发生。

内部环境分析：滴滴出行员工对公司管理和文化存在较大争议，其中包括地区文化差异、员工福利保障等问题，公司展示出一定的创新能力和执行能力，但仍存在一定的市场份额和营收增长压力。

综上所述，组织环境分析报告可以帮助企业了解企业的综合实力、掌握市场趋势和动向、把握竞争优势和风险。

企业在制定经营策略时应根据自身情况和环境要素因素，采取不同措施化解风险、优化内部管理，同时发掘市场机遇，进一步提高自身市场竞争力。

柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。

企业内部控制的经典案例-—巨人集团的兴衰一、公司背景巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。

1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土,同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门,老“巨人”的资金链断裂，负债2。

5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。

二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱（一）内部环境巨人集团有董事会,但形同虚设。

史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。

因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。

另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。

集团的快速扩张,资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。

同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面，甚至在危急时刻,“巨不肥"带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。

（二）风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。

.在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元.以如此高额的营业额和流动额,完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。