华为三大业务流程企业运营管理体系建设

《华为公司基本法》全文《华为公司基本法》全文第一章总则第一条为了规范华为公司（以下简称“公司”）的组织和运行，保障员工权益，推动公司可持续发展，根据相关法律法规和公司章程，制定本基本法。

第二条公司是独立法人，依法享有独立的民事权利能力和民事行为能力。

第三条本基本法适用于公司全体员工及与公司有业务合作关系的外部人员。

第四条公司的使命是通过信息与通信技术的创新与应用，推动全球社会的信息化进程，为人类创造更美好的生活。

第二章组织架构第五条公司设有总部、分支机构、事业部等组织机构，具体设置由董事会决定。

第六条公司实施董事会领导下的经营管理模式，董事会是最高决策机构，董事会成员由股东大会选举产生。

第七条公司设立了监事会，监事会对公司的财务、稽核等进行监督。

第八条公司设立了工会组织，保护员工的合法权益。

第三章员工权益与义务第九条公司重视员工的创新能力和创造力，鼓励员工积极参与创新活动，并为其提供相应的保障。

第十条公司提供良好的劳动条件和工作环境，保障员工的人身安全和身心健康。

第十一条公司为员工提供培训和发展机会，促进员工的职业成长和晋升。

第十二条员工应当按照公司的要求和规定，履行员工的职责和义务，保护公司的利益。

第四章公司运营管理第十三条公司制定了规范的业务流程和管理制度，保证公司的高效运营。

第十四条公司实行科学决策，注重风险管理，推动公司的稳定发展。

第十五条公司重视企业文化建设，培养员工的团队精神和企业价值观。

第五章法律责任与纠纷解决第十六条公司要严格遵守国家法律法规和相关政策，承担相应的法律责任。

第十七条公司与员工、合作伙伴之间发生纠纷时，应当通过协商或者仲裁等方式进行解决。

附件：1、《华为公司章程》2、《华为公司组织架构图》3、《华为公司工会组织章程》4、《华为公司董事会议事规则》5、《华为公司监事会议事规则》法律名词及注释：1、民事权利能力：指个人或组织根据民事法律规定具有享受民事权益和承担民事义务的能力。

华为税务管理制度体系一、税务管理制度体系的建立和发展华为作为一家国际化企业，其税务管理制度体系的建立和发展经历了一个长期的过程。

早期的时候，华为主要是在中国国内市场进行业务，税务管理相对较为简单。

随着公司业务的不断扩大和国际化进程的加速推进，税务管理面临了更加复杂的挑战。

因此，华为在税务管理方面也进行了长期的探索和实践，逐步建立了一套完善的税务管理制度体系。

税务管理制度体系的建立主要包括以下几个方面：1. 税务管理制度的建立和完善华为在税务管理制度的建立和完善方面做了很多工作。

首先，公司建立了税务管理的基本原则和政策，明确了税务管理的目标和原则。

其次，公司制定了详细的税务管理制度和流程，包括税务管理的组织结构、职责分工、纳税申报流程、税务风险监控等方面的规定。

此外，公司还建立了税务管理档案和记录，保障了税务管理的完整性和可追溯性。

2. 税务管理的流程和实施华为建立了完善的税务管理流程和实施机制。

公司针对不同的税务管理需求和业务情况，建立了相应的税务管理流程。

同时，公司还加强了税务管理的监督和检查，确保税务管理流程的严格执行和效果。

3. 税务管理的信息化建设随着信息技术的发展和应用，税务管理的信息化建设也成为了企业税务管理的重要组成部分。

华为在税务管理信息化建设方面投入了大量的精力和资源，建立了完善的税务管理信息系统，提高了税务管理的效率和准确性。

4. 税务管理的风险控制税务管理的风险是企业税务管理中需要高度关注的问题。

华为通过建立了严格的税务管理风险控制制度，加强了对税务风险的监控和预警，及时采取措施加以控制和化解。

二、税务管理制度体系的运行和效果税务管理制度体系的建立和发展是一个持续改进和完善的过程。

华为在税务管理制度体系的运行和效果方面也取得了很大的成绩。

1. 税务管理的效率和准确性得到提高通过税务管理制度体系的建立和实施，华为的税务管理效率和准确性得到了显著提高。

公司纳税申报流程得到了明确和规范，税务申报信息的准确性得到了保障，大大降低了纳税申报误差和纳税风险。

华为管理手册质量运营管理
华为管理手册中的质量运营管理是指华为公司对产品质量和业务运营的管理体系和流程。

以下是华为在质量运营管理方面的一些实践和原则：
1. 客户至上：华为始终将满足客户需求作为最高目标。

其质量运营管理注重产品和服务的客户体验，通过持续改进和创新来不断提升产品质量。

2. 质量为本：华为始终坚持以质量为根本，将质量视为企业的生命线。

其质量运营管理注重从源头预防问题，通过严格的质量控制和管理流程来确保产品质量符合标准。

3. 追求卓越：华为设定了高品质标准，不断追求卓越。

其质量运营管理鼓励团队成员创新和持续改进，致力于产品质量和业务流程的持续提升。

4. 全员参与：华为认为质量是所有员工的责任。

其质量运营管理重视全员参与，通过培训和教育，激发员工的责任意识，使每个员工都能负起自己的质量责任。

5. 数据驱动：华为利用数据来指导质量运营决策。

其质量运营管理依靠严密的数据分析和监控系统，用数据驱动问题解决和改进，确保质量问题得到及时处理。

6. 合作共赢：华为秉持合作共赢的原则，与供应商、合作伙伴和客户建立长期的合作关系。

其质量运营管理注重与合作伙伴
共同提升，通过供应链管理来确保整个价值链上的质量一致。

华为将质量运营管理作为核心竞争力之一，致力于打造高质量产品和服务，为客户提供卓越的体验。

同时，华为也不断挑战自我，追求卓越，成为全球领先的通信技术解决方案提供商之一。

公司治理架构公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

2014年，公司将逐步对业务组织架构进展调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更严密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。

股东华为投资控股〔下称“公司〞或“华为〞〕是100%由员工持有的民营企业。

股东为华为投资控股工会委员会〔下称“工会〞〕和任正非。

公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人〔截至2013年12月31日〕，参与人均为公司员工。

员工持股计划将公司的长远开展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。

截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。

股东会和持股员工代表会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。

2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选方法等议案，并投票补选了公司董事。

持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。

持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。

本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、杰、丁耘、孟晚舟、黎芳、万飚、平安、余承东、梁华、智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、生、绪全、福海、查钧、英涛、纪平、景文、顺茂、丁少华、今歌、王胜利、王克祥、吕克、凯军、亚非、何庭波、铭、吴昆红、勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、承敏、熊乐宁、山林、徐赤、蜀、宋柳平、周红、军、惠椿。

第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高公司运营效率，确保公司持续健康发展，特制定本制度条例。

第二条本制度条例适用于华为公司全体员工及下属子公司、分支机构。

第三条本制度条例遵循公平、公正、公开的原则，以激励员工积极进取，推动公司持续发展。

第二章组织架构与职责第四条华为公司实行董事会领导下的总经理负责制，下设总经理办公室、各事业部、职能部门等。

第五条董事会负责公司战略决策、重大事项审批和公司整体运营监督。

第六条总经理负责公司日常运营管理，组织实施董事会决策。

第七条各事业部负责本领域业务发展、市场拓展和团队建设。

第八条职能部门负责公司内部管理、人力资源、财务、行政等事务。

第三章人力资源管理第九条公司实行劳动合同制度，保障员工合法权益。

第十条公司根据岗位需求，通过招聘、选拔、培训等手段，优化人才队伍。

第十一条公司建立完善的绩效考核体系，对员工进行公平、公正的评价。

第十二条公司鼓励员工积极参与公司发展，为员工提供晋升通道。

第四章财务管理第十三条公司实行全面预算管理制度，确保财务状况稳定。

第十四条公司建立健全财务核算制度，规范财务流程。

第十五条公司加强成本控制，提高资源利用效率。

第五章安全生产第十六条公司高度重视安全生产，严格执行安全生产法规。

第十七条公司定期开展安全生产教育培训，提高员工安全意识。

第十八条公司建立健全安全生产责任制，落实安全生产措施。

第六章企业文化第十九条公司弘扬“以客户为中心、以奋斗者为本”的企业文化。

第二十条公司倡导创新、务实、高效的工作作风。

第二十一条公司鼓励员工积极参与公司文化活动，增强团队凝聚力。

第七章附则第二十二条本制度条例由华为公司董事会负责解释。

第二十三条本制度条例自发布之日起施行，原有相关规定与本制度条例不符的，以本制度条例为准。

第二十四条本制度条例的修订由华为公司董事会负责。

第二十五条本制度条例未尽事宜，由华为公司董事会另行规定。

华为公司架构及部门职能华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。

作为一家拥有全球化业务的公司，华为的架构和部门职能在保持高效运作方面起着至关重要的作用。

本文将介绍华为公司的架构以及各个部门的职能。

一、华为公司架构华为公司的架构采用多层次的管理体系，以支持其全球化的业务运营。

主要的层级包括公司层、业务部门层和职能部门层。

1. 公司层：公司层负责制定战略规划、决策和资源分配。

公司层由董事会、执行委员会和公司管理团队组成。

董事会负责监督公司的整体运营和管理，执行委员会则负责制定公司的战略和决策。

公司管理团队则负责具体的业务管理和日常运营。

2. 业务部门层：业务部门层根据公司的战略规划和业务需求，负责具体的业务运营和管理。

华为的业务部门涵盖了各个领域，包括运营商业务、企业业务和消费者业务等。

每个业务部门都有相应的负责人，负责制定业务策略、推动业务发展并监督业务运营。

3. 职能部门层：职能部门层负责为业务部门提供支持和服务。

华为的职能部门包括人力资源部、财务部、法务部、市场部、供应链管理部等。

这些部门负责管理公司的人力资源、财务、法律事务、市场推广和供应链等方面的工作，以确保公司的正常运营和发展。

二、部门职能1. 运营商业务部门：华为的运营商业务部门致力于为运营商提供全面的解决方案和服务。

该部门负责研发和生产各种通信设备，如基站、传输设备和核心网络设备，以满足运营商的需求。

此外，该部门还提供运营商网络规划、优化和维护等服务，以确保网络的高效运行。

2. 企业业务部门：华为的企业业务部门致力于为企业客户提供ICT 解决方案和服务。

该部门负责研发和生产企业级网络设备、服务器、存储设备和企业通信解决方案等产品。

此外，该部门还提供企业网络规划、安全保障和IT咨询等服务，以满足企业客户的需求。

3. 消费者业务部门：华为的消费者业务部门致力于为消费者提供高品质的智能手机、平板电脑、智能穿戴设备和智能家居产品等。

华为管理体系
华为管理体系，是华为在业务管理、治理结构和运营平台等方面建立的企业管理框架，它为企业全面发展、持续稳健和系统治理提供了基本保障。

其特点是制度化、系统化、全面化和个性化。

它既网罗了多种政策制度，也安排了
“千人橱”的信息和金融系统，营造了激励和实施的管理文化，丰富了全面综合管理的信
息服务，构建了多样、高效的企业治理架构。

华为管理体系以企业文化建设为前提，营造追求卓越，让每一位员工都可以“多赢”
的理念，具有明确的使命宗旨：坚持智慧打造，坚持“智能快乐”，坚持以客户为本，坚
持共赢思维，坚持创新发展，坚持责任感发展，坚持健康为本、安全为首的企业精神文化，将人才的创意转化为企业的创新机会。

在治理架构方面，华为将系统治理与互动监督相结合，实行“定向服务、自我调节、
灵活自由、自我完善”的共同管理机制。

建立了完善的组织体系、功能管理、法人治理结构、内部会议制度、咨询机制，构筑了一套清晰明确而协调良好的治理体系和机制，营造
出“一体型、活静兼容”的管理格局。

此外，华为管理体系还将行动思路与整体想法贯穿，实行负责任的企业发展，强调个
性价值，从企业文化到工作流程都贯彻“安全为首，高效发展”的发展理念。

将CSR（社
会责任）及ABCD（全球通信）等企业制度融入，形成统一的管理模式，不断改善企业管理和运营效率，实现智能管理，提高绩效。

华为管理体系是华为在世界先进管理理念和国际企业管理实践基础上，经过不断改进
和优化，紧贴客户体验及企业发展理念，贴近实际，并有效应对复杂多变的市场形势的综
合企业管理体系，在全球多国企业得到广泛应用。

华为DSTE的来龙去脉版权信息•作者：汉捷咨询•编辑：汉捷咨询（专注于I P D研发及产品管理、D S T E战略管理、E P M企业绩效管理咨询和培训），商务联络请加工作微信（h i g e t2004)从端到端的角度，华为把自己的战略管理流程命名为从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步骤，如下图：那么，华为的DSTE体系是如何演变而来？这得追溯到华为1998年实施IPD体系时导入的市场管理（MM，Market Management）方法论。

IBM 1994年总结IPD体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，下图是当时IBM提出的IPD基本框架：市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

在IPD推行之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。

随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。

在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。

按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：从03年到08年六年间，华为应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系，也使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。