订单流程管理 华为

华为ERP系统案例分析背景介绍华为作为全球知名的通信技术解决方案供应商和电子设备制造商，拥有庞大的全球客户群体和供应链网络。

为了提高公司运营效率，华为引入了ERP系统，以整合企业内部各部门的信息流和业务流程。

系统架构华为的ERP系统采用了分布式架构，各个业务模块包括采购、生产、销售、财务等均独立部署，通过统一的数据接口实现系统间数据交互。

这种架构能够确保系统的稳定性和可扩展性，同时也便于定制和升级。

功能模块采购模块采购模块主要负责供应商管理、采购订单生成和审核、库存管理等功能。

通过ERP系统，华为能够实时了解各供应商的库存情况，及时调整采购计划，最大限度地降低库存成本。

生产模块生产模块涵盖生产计划、生产订单管理、生产进度跟踪等功能。

ERP系统帮助华为实现了生产过程的自动化管理，提高了生产效率和质量。

销售模块销售模块包括订单管理、发货跟踪、客户关系管理等功能。

华为通过ERP系统实现了销售流程的数字化管理，提高了客户满意度和交付效率。

财务模块财务模块主要负责会计凭证生成、成本核算、财务报表分析等工作。

ERP系统帮助华为实现了财务数据的集中管理和分析，为企业决策提供了重要的参考依据。

实施效果华为ERP系统的实施为企业带来了诸多好处。

首先，各部门之间的信息流畅通，协作效率大大提高；其次，员工工作压力减轻，工作效率和质量得到提升；再次，企业决策更加科学合理，市场反应更加灵活和迅速。

展望未来随着数字化转型的深入推进，华为将继续通过ERP系统优化企业管理流程，提高运营效率，加强对供应链的控制和管理，并不断创新，在全球市场竞争中保持领先地位。

综上所述，华为的ERP系统成功实施为企业运营带来了深远的影响，为企业发展奠定了坚实的基础。

华为合同订单管理前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。

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课程背景华为的企业管理已经进入流程化、规范化的阶段。

华为在市场上不断取得成功的同时，也在不断地引入世界一流的管理理念和管理方法。

而且，华为能够做到博采众家之长，把西方现代化的管理思想与中国实践相结合，创造了华为独具特色的管理方式。

其中，华为在订单管理上的一整套体系的建立，降低了企业内部履行订单的成本，加速了订单履行的进度，改进了订单履行的质量，提高了客户满意度，从而保证了客户与华为紧密的合作关系，非常值得众多企业借鉴与学习。

HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei ConfidentialSecurity Level: 内部公开2013/11/13华为业务流程体系咨询服务部2013年11月目录华为业务流程华为流程管理体系华为业务流程咨询华为业务持续高速稳健发展510 1525 89 90 91 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 20 10 92 88 87 11 121987-1992 创立期 1992-2000 中国市场销售收入（亿美元）2000-now 国际市场1992-1997中国农村市场1997-2000中国城市市场2000-2004全球新兴市场2004至今全球发达市场30 35 年业务流程持续变革促进华为业务的高速发展持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户的端到端优质交付集成产品开发（IPD ） 集成供应链（ISC ）人力资源质量管理 财务管理199520052009领导力开发 集成财经服务（IFS ） 客户关系管理（CRM ）全球大客户管理 联合创新管理贴近客户的组织 面向解决方案的组织 从线索到回款（LTC ）端到端流程从市场到线索 (MTL)流程汇集最佳实践和承载业务管控要求●把过去好的方法固化下来，推广出去，提高效率和质量，降低业务风险●控制作业过程，保证结果可控和满足要求●承载公司政策、内控管理、质量管理等管控要求，保证安全运营汇集最佳实践承载业务管控●提供多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活适配Operating执行类Enabling使能类Supporting 支撑类1.0 IPD (Idea to Market)集成产品开发2.0 Market to Lead市场到线索3.0 Lead to Cash从线索到回款4.0 Issue to Resolution问题到解决5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行6.0 Manage Client Relationships管理客户关系8.0 Supply供应链9.0 Procurement采购10.0 Manage HR管理人力资源流程11.0 Manage Finances管理财经流程12.0 Manage BT&IT管理业务变革&信息技术13.0 Manage Business Support管理基础支持7.0 Service Delivery服务交付14.0 Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）华为业务流程的广度——覆盖全业务Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，并向其它流程提出需求Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在华为业务流程的深度——细化到可执行用于流程管理，回答Why to Do 的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并覆盖公司全部的业务用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答How to Do 问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性用于落实方针政策和管控要求，回答What to Do 的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务Level 3 流程 Level 1 流程分类Level 2 流程组 Level 4 子流程 Level 5 活动 Level 6 任务华为业务流程的深度——细化到可执行线索到回款（LTC ）管理线索（MTL ）管理合同执行（MCE ）… L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动验证 机会点标前引导制定并提交标书谈判和 生成合同华为流程架构活动1活动2活动3…申请并执行ATI 决策任务1 任务2L6：任务管理机会点（MO ）分析机会点…目录华为业务流程华为IPD变革华为流程管理体系华为业务流程咨询流程管理体系的价值流程管理体系的价值持续提高流程运作效率和质量有序管理业务流程降低流程运作成本和风险什么是流程管理体系？借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

华为三大业务流程企业运营管理体系建设一、供应链管理华为的供应链管理主要涵盖原材料采购、产能规划、物流和仓储、供应商管理等环节。

华为建立了一套完善的供应链管理体系，通过对供应商的选择、合作和管理，确保及时供应和高质量的原材料；通过精确的产能规划，合理调配资源，提高生产效率；通过高效的物流和仓储管理，确保产品按时交付给客户。

二、研发管理华为将研发管理分为产品研发和技术创新两个方面。

在产品研发方面，华为注重市场需求的分析和产品规划，通过与客户的沟通和合作，开发出符合市场需求的产品；同时，华为也注重研发团队的建设和人才培养，不断提高研发团队的创新能力和技术水平。

在技术创新方面，华为加大了对科研机构和高等院校的合作，利用外部资源来推动技术创新。

三、市场营销华为的市场营销主要包括市场调研、产品定位、渠道建设和品牌推广等环节。

华为通过市场调研了解客户需求，根据客户需求来确定产品定位，从而开发出符合市场需求的产品。

同时，华为也注重渠道建设，与合作伙伴共同推进产品销售和服务。

此外，华为还通过广告、宣传和赞助等方式来进行品牌推广，提高品牌知名度和影响力。

华为在企业运营管理体系建设方面的经验主要包括以下几个方面：一、战略规划华为注重长期战略规划，制定明确的发展目标和路线图。

他们通过分析市场趋势和竞争对手，预测未来发展趋势，制定相应的战略方向。

同时，华为还注重组织内部的沟通和协作，确保战略的有效执行。

二、人才培养和激励华为注重人才培养和激励机制的建设。

他们通过培训和技术交流活动，提升员工的技能和素质；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。

华为致力于打造一个有竞争力的薪酬体系，通过公平公正的激励机制来吸引和留住优秀的人才。

三、质量管理华为注重质量管理，建立了一套完善的质量控制体系。

他们通过对产品和服务的质量监控和测试，确保产品符合客户要求和市场标准。

同时，华为也注重客户的需求反馈和满意度调查，通过不断改进和优化，提高产品和服务质量。

华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是指华为公司为实现其战略目标和满足客户需求，而建立的一套规范、统一、高效、持续改进的流程体系。

流程管理体系的目标是：通过流程标准化、优化和集成，提高流程执行效率和质量，降低流程成本和风险。

通过流程量化、监控和分析，实现流程可视化、可度量、可管理，提升流程绩效和竞争力。

通过流程创新、变革和升级，适应市场变化和客户需求，推动流程持续改进和优化。

二、流程管理体系的组成和结构流程管理体系由三个层次组成：战略层、管理层和执行层。

每个层次又包含若干个子系统，如下图所示：![PMS structure](graphic_art("a diagram showing the structure of PMS"))流程治理子系统：负责制定和维护流程管理体系的总体框架、原则、政策和规范，以及监督和评估流程管理体系的运行状况和效果。

流程架构子系统：负责设计和维护公司的整体流程架构，包括流程分类、分级、编码、命名等，以及定义各个流程的目标、输入、输出、活动、资源等要素。

流程规划子系统：负责根据公司的战略目标和方向，制定和执行公司的流程规划，包括确定重点改进领域、项目和指标，以及分配相应的资源和责任。

流程建设子系统：负责对公司的各个流程进行建设和优化，包括设计、编写、审核、发布、更新等活动。

流程执行子系统：负责对公司的各个流程进行执行和监督，包括分配、协调、跟踪、记录等活动。

流程评价子系统：负责对公司的各个流程进行评价和改进，包括收集、分析、反馈等活动。

流程支持子系统：负责提供各种支持性的服务和资源，以保障流程顺利执行。

例如：信息系统、培训教育、知识管理等。

流程协作子系统：负责实现不同部门或单位之间的有效沟通和协作，以促进流程的集成和协同。

例如：会议、报告、协议等。

流程创新子系统：负责发现和解决流程中存在的问题和障碍，以推动流程的创新和变革。

作为国人全资的一家大型企业，华为有着相当大的规模，且业务量和复杂程度都非常高，那么华为的流程管理是如何进行的？首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

1流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。

处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。

提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

2流程管理的内容1. 流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

2. 流程层次流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。

华为客户管理流程华为是一家全球性的技术公司，致力于通过快速、灵活的客户关系管理流程，提供高质量的产品和服务。

华为的客户管理流程是指一系列目的明确、程序规范的活动，它们包含了销售、预测、服务和客户反馈等环节，目的是最大程度地满足客户的需求，增强客户的满意度。

以下是华为的客户管理流程及其详细描述。

一、销售环节1.1 营销策略确定华为的客户管理流程始于对市场的研究和分析，以确定未来市场的需求、竞争对手和客户群体。

基于这些调研结果，华为会设定符合市场需求的营销策略，并且根据市场不断调整和优化。

1.2 客户筛选华为在决定和客户合作的需要对客户进行筛选，判断是否符合华为的市场定位和客户管理要求。

华为会通过多种渠道收集潜在客户的信息，对他们的产品需求、资质、历史和信用等进行评估和量化，以确定是否值得华为花费时间和资源与他们合作。

1.3 客户洽谈一旦客户筛选完成，华为将与客户进行洽谈，了解其需求和期望。

华为的洽谈团队将在客户面前提供一系列方案，包括定制化和标准化的解决方案，以满足客户的具体需求。

华为的销售团队在客户洽谈中需要注意客户的反馈，以便及时调整和优化方案。

1.4 订单洽谈当客户对解决方案表示满意并且确认后，华为将与客户进一步沟通任何额外需求，以确保价格、交付时间和条款等方面遵循商定的标准。

华为的销售团队在这个环节中需要与客户签署协议，确保华为的服务和产品能够按照合同条款顺利交付。

1.5 订单实现一旦与客户达成协议，华为将开始实现订单。

华为的售后团队将会与客户沟通，确认交付和安装时间。

华为将协调所有工作，确保产品能够按时到达客户手中并进行启动和测试。

二、预测环节2.1 市场预测华为在销售以及其它市场研究环节中收集了潜在客户的信息，华为亦需对市场进行长期预测。

预测往往包含了未来两到三年的全球市场趋势以及在主要市场的机会和挑战。

2.2 需求预测既然我们已经了解了市场的趋势和变化，对未来的需求进行预测就好像在最后做一笔买卖，而这是区分成功和失败的关键因素之一。

二华为1. 流程管理体系介绍DiSg 分类华为把流程分为运莒沆程（包拈战略管I 里、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 祁里支持流程（筲职能部门前流稈）・运营流程是公司的管理主住，是为宫户创诰价们旳充 程，也是公司存在MMar管理支持流稅为运童流程的荷效执行提供服务和支持•2）流程分层流程的分层tn 管理层次有一定的对应关系，不舌的层次的流程年来规范不辰荀里层次的工作.—级主却⅛用干中高层的业笄决策和端到端跨轶能部门的业务管理;一级"流桿用干职能域的 管用，6角保职能;或的交E 能满尼丰流埠旳需要；撮件级流稈r 用于指导耳层的活瓠|一竝擁任富融谨魚划分 到可在几月内主成潦程架构 保UE 歪点业务全百班A 中层领耳顶目回队基基嚴工3）潦程架构濟娶构星省述公司的济闹分类及层次的全视罔・O 层架构是从价值链的角度对流裡的分类,对O 层架掏B 的流谆讲行逐层分解就形成了各流稈的分层架构，1层架掏中的流稈罪主流稈（磅乘能 部门端叩端的业务流稈）,2戻架构中的沆稈是子诜稈（职能部门囚的'IP 务济再）r 3层架构是职 能内部的分解•关构应描述出阶没划分和流稈的栈块N 间的对应关系.开松游说展伏^分工•介端为恐铤工评 恢件开乡、则m 次 资料开发、BelaM ¢.认证郦L 产品刊试•住咖京 专和中 汛 ¢5TnJ l I l 鼻他T 、B≡4f ⅞JT.压事嘶等十三部介4）流程文件流程制定时必须输出的文件通構包括包话流理简囹、流理囹、流程恬南、管J 里休系m （描述负 克执H 流遵的组奴、团队及其运作规范）、脂嫁体系指南、流程文何渣单等描述流理整休内容的 文件，还有针対每一个具体活动旳指南、模板、检查单等操作猖导性文件。

磁文件的材识采用编号加文件名祢的方式,编号共由七部分构成「前4段为流程切厲各层汛程 构架的编码，第五部分为流程自定义的类别，第六部分为滿用文件分类Mn 编号.第七部分为文件 名称,示例如下：第八部分的通用文件分炎育:儈南类,年G 表示（GUideline ）;流程图，羞C 表示（Chart ）;表格类，年F 表示（Form ）: 椁板类，用TW 示（TemPIate ）.βr ∙Mi5⅛产品开罗按业篦卅为希求徒瞅 ⅛W 期划.产品规纵 技术观创、产品 开发技术升Z H* I 7」*■丄 M -r^9 <9‰ WI ■■ K*∙ 4 4产SaF 罗渝稈能进停衞，分为丽 开发.采购、颌於、眼％ 琢，≡⅛卄部分.JF 发珈離3层架构∙*∙F F " ∙WM Fb-Wijre∙∙τM% TH ¾,集成产品开发流程、.一-1;∣[ y产品开发潦程2层架构IPD-IPD-RND-SW-PM-GoI-^件开发顶口套理指南賑涂桿架稅中 塢辭架枳中2层湖?柴桝中3层湖?聲籾中顶冃冊类 師类 实戌产品开灰SttS 产品开发流It 开友支打Si 枚恢竹开发彌»«5CH 流程5E5）流程文件的流转过程流程文件以主流程、子流程为甲位成询逬冇管理,每半年逬行一次小优化f每年讲行一次大优化，侃化匸;的沟程经会签审批，发布到公司的流磴文件网站上，供全休员工Kfi时直看.员工必须从诜程文件网站上卜级最新的棋板来完成工作交付r戍弓人员审计的检査是凸便用了最新模版＞流程文件成套发布的示例——华为软件幵发济程文件列表卡UrtSEαfi⅛?SIljπrtJ⅞^lF7iElτ⅛S汀林顶目柿佶N 小顶目含笔Sft⅛HCttt⅛⅛tf⅛uΦBi+⅛ι¾βf ^U⅝Klft÷⅛MUI MtP目轼U珈（JA ^maFitS 項冃开二令尺片債G T目开工合^βφ 仇比K佶N 仇险MS计划农金冷也E細r *虧f曲计&用:妝δ⅛tti∣∣9τJδ1? 汀E妄厂？J拎吉冷乐iH⅛iP≈≡auT目异尧妙上界古片枚λtUBff∣μ-^S≡1S∙βfr⅛KS⅛≡fj⅛R:fe≡e2it⅛¾t!f6!SWU⅛fl⅛fJtt,β7 项即汪ITR刊側窑"貝存IgBflftitfeMtfi^B+Jk⅛*3u≈Λ⅛rf⅛½^HqAXiF^S3.{K≠ffl3≡ff⅛¼ff⅛⅛1S⅛Φ-,⅛⅛.□2⅛KfrβΓ 许目猛动^雨井司W3kΛ∙n∙≡¾⅛30ff⅛*WC-> ιi*¼<ιnH¥7•分折滴皈It专H弐裕区9片訴哲荼£lBl 试签:VtJbE 再切Jlm阮tew匕设计IWeJ设讨说∣!4⅛JWJ事就酬爲枚MiOt^β≠ι.tF∙rP¾TΓte≡Λ1开发(》&F⅛∙⅛⅛fi≡看吆范ttw⅛Λn*tπWMlSW 事元I(LiM戈IW戎•元*Λ⅛^ntt⅞>开⅛rR>W^1⅞⅛5L MMMfr⅜kWfi≡Mlift!≡債血THi5丙忙IΓB*<JS⅞^R⅛⅛t⅛≡*⅛UArJ⅛^ttδTBE<∙tt4.5υ∣6）流程管理活动华为流稈皆理包括流程观划、流理设计与优化、流程准行与监控、流程测评分听及流理改逬游馬评估等五大j舌动C\ 、、、、、、、 \ 、、、、、、、7）流程管理组织华为的沁由公司级沆理汽理部全面负责，公司级流程菅理和下设项目网氷系统茉构浪业茅信息肉里氷CRM流程管理部、IPD流程tJ理部、ISC流程管1里仍六个二級部门。

华为采购部管理制度1. 引言华为采购部是华为公司的重要组成部分，负责采购各类物资和服务，确保公司的运转和业务的顺利进行。

为了保证采购工作的高效性和规范性，华为采购部制定了本管理制度，以明确采购流程、规范采购行为，并对采购人员进行管理和考核。

2. 采购部组织架构华为采购部主要包括以下几个职能组织：•采购策略部：负责制定采购策略和指导采购计划。

•供应商管理部：负责供应商的评估、合作和管理。

•合同管理部：负责制定合同模板、审核合同并进行合同管理。

•采购执行部：负责执行采购计划，处理采购订单并监督交付。

•采购分析部：负责采购数据分析和供应链优化。

3. 采购流程3.1 采购需求确认•采购需求的提出应经过合规审批，并明确需求的类型、规格、数量和交付时间。

3.2 供应商评估和选择•采购部将对符合要求的供应商进行评估，评估的指标包括供应商的信誉、能力、交货能力等。

•根据评估结果，采购部将选择合适的供应商，并进行谈判和合作协议的签订。

3.3 采购订单执行•采购部将制定采购订单，并将订单发送给供应商。

•采购部将监督供应商的交货进度，并及时跟踪和确认交货情况。

3.4 合同管理•采购部将和供应商签订合同，并对合同进行管理、解释和维护。

•采购部将定期评估供应商履约情况，并根据评估结果进行合同的调整或终止。

3.5 采购数据分析•采购分析部将定期对采购数据进行分析，包括采购成本、供应商质量和交货速度等。

•采购分析部将根据分析结果提供采购改进建议和决策支持。

4. 采购行为准则4.1 诚信原则•采购人员应坚守诚实守信的原则，不得接受任何形式的回扣和贿赂。

•采购人员应公正、透明地处理采购事务，不搞权色交易和以权谋私。

4.2 职责分工和权限•采购人员应按照职责分工和权限进行工作，不得超越权限进行采购决策。

•采购人员应对相关工作进行记录和归档，以确保工作的规范性和可追溯性。

4.3 和谐合作•采购人员应与供应商保持良好的合作关系，建立和谐的合作氛围。

值得收藏华为的流程管理!
首先，华为的流程管理具有高度的灵活性和适应性。

华为在全球市场
运作中遇到了各种各样的挑战和变化，如市场需求的不确定性、技术的快
速更新等。

面对这些挑战，华为能够迅速响应并调整自己的流程来适应变化。

它建立了一套灵活的流程管理机制，可以快速地制定、调整和执行各
种业务流程，使得公司能够迅速适应市场变化，提高了公司的核心竞争力。

其次，华为的流程管理注重协同和跨部门合作。

华为将流程管理作为
一种全员参与的工作方式，通过横向与纵向的协同合作，实现了各个业务
流程的有效衔接。

华为不仅通过内部流程管理来提高内部协同，还通过与
合作伙伴和供应链的协同来实现全局优化，使得公司的资源得到了最大化
的利用，提高了整个价值链的效率和效益。

此外，华为的流程管理强调持续优化和创新。

华为积极推动业务流程
的持续优化和创新，不断挖掘流程中的瓶颈和改进点，通过智能化、自动
化和数字化技术的应用来提升流程的效率和质量。

华为还通过建立专门的
创新团队和流程创新机制，鼓励员工提出创新想法和改进措施，为流程管
理提供源源不断的动力和创新思维。

最后，华为的流程管理致力于提升客户价值。

华为的流程管理不仅仅
是为了提高自身的效率和竞争力，更重要的是通过提供高品质的产品和服
务来满足客户需求，为客户创造更大的价值。

华为注重从客户的角度出发，在流程管理中充分考虑和满足客户的期望和需求，通过不断优化流程，提
高服务质量，实现了与客户的良性互动和长期合作，赢得了客户的信任和
认可。

华为的全流程端到端交付管理(转）(2011-12—05 10:16:11）转载▼标签:it一、企业必须回答的5个问题-—端到端交付管理的必然性面对市场需求的千变万化，客户需求的焦点是什么？换言之,客户选择我们，最关注的是那些方面？华为公司对这些问题进行了聚焦，认为在以下五个方面企业必须予以高度重视：1. 产品的稳定性我们天天喊爱国，支持国货，可是为什么大多数的人还是愿意购买国外品牌？其中一个主要原因就是人家的产品稳定.如果产品不稳定，隔三差五的出故障,做维修，这样的产品就是送给客户，人家也不敢轻易要.2. 核心技术领先华为当初为什么能迅速抢占国内的市场？因为那个时候,国外的产品虽然技术先进，但是对国内的适应性不够,差异性不大,华为针对国内市场率先实施技术突破，取得了在目标市场的技术领先,这种领先优势使得华为在较短的时间内获得了很大的市场份额.3. 成本具有竞争力投标时，通常是技术标占30％，商务标占70%.商务标为什么占这么高？因为客户不是要我们把最先进的技术、最贵的产品堆到一起,而是要我们提供一个既能满足客户需求,又能达到成本最低的解决方案；因此，我们满足客户需求,成本必须具有竞争力；4. 客户投资保护广东移动曾经在04年找到华为，请华为不惜代价帮他们完成客户管理系统的升级，原来，为广东移动做客户系统的那个供应商已经消失了，04年广东移动客户量大增，原有的客户管理系统陷入瘫痪状态；对于投资类市场,客户网络设备往往要使用10-20年，而不像消费品一样只使用一到两年。

一旦双方合作,就需在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。

因此，客户选择的合作伙伴还要在技术、产品方面能可持续发展，这个企业要有长远生存下去的可能。

5。

及时有效的售后服务最后一点，就是公司能够提供及时有效的售后服务,像华为公司，公司的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里，贴近客户提供优质服务。

二、华为公司的端到端交付管理那么，国内的公司在这些方面做得如何呢?以华为为例，1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断，发现了以下系列的问题：缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程割裂；组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范,依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。