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浅谈绩效管理中的绩效沟通

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摘 要 ：笔者根据 自己的 了解和掌握 的有 关知识， 简要谈谈绩效沟通在企业绩效 管理 中的 作 用、 效 沟通 的 方式 方 法 ， 绩 并结 合 工作 实际 着重 谈谈 如 何做 好 绩 效 沟通 。 关 键 词 ：绩 效 管理 ； 核 ； 通 考 沟 中 图分 类 号 ：Ｆ７ ． ２ ０ 文 献标 识 码 ： 文 章 编 号 ：０ ０ ８ ３ （０８０ — ０ ３ ０ ７ Ａ １０ — １ ６ ０ ）２ ０ ６ — ２ ２
程 的始终 ， 因而绩效辅 导的沟通也贯穿于整个绩效 目标达成的始 终。实际上 ， 绩效 目标 的设定 就是绩效辅导 ， 效辅导应从绩效 绩
目标 的设定开始到绩效考核结果反馈结束 。通 过沟通过程 中主 管人员和下属的共同努力 ， 可以及时处理 出现 的问题 ， 必要时可 以变更 目标 和工作任务。上下级在平等 的交 往中相互获取信 息， 增进了解 ， 络感情 ， 联 从而保证下属 的工作能正常地开展 ， 保证工 作过程是动态 的、 柔性 的和敏感的 ， 从而使绩效实施顺利进行。 绩效辅 导过程 中 ， 主管人员需要 做以下工作 ： 了解 下属的 ① 工 作进 展情 况 ； 了解下属所遇 到的障碍 ； 帮助下 属清除工 作 ② ③ 中的障碍 ； ④提供下属所需要 的培训 与指导 ； ⑤提供 必要 的资源
主管人员如何才能帮助下属完成他 的工 作？⑨ 下属是否需要学 习新技能以确保完 成任务？⑩下属和 主管人 员在考核过程 中就 工作任务问题如何进行沟通？ 以便 了解工作进展 的最新情况和 防 止 出现 问题 。
性与有效性。良好的绩效沟通能够及时排 除障碍 ， 最大 限度地提 高绩效。 我们可 以把 这个 持续不 断的沟通过 程理解 成 ３个步 骤 ： 即 设定绩效 目标 的沟通 、 绩效辅导的沟通和绩效评价的沟通 。在绩 效管理中 ， 我们要坚持严格遵循这个过程 ， 但一定要清楚 这 ３ 个 步骤组成 的过程是一个 密不可分的整体。在绩效管理中 ， 我们应
当 把 持续 不 断 的沟 通 作 为 一 个 恒 久 不 变 的 原 则 ，主 管 人 员 和下
属的沟通始终都是绩效管理的主旋律 。
１ 关于设 定绩效 目标 的沟 通
实践证明 ， 目标 ＋沟通 ” “ 的绩效 管理方 式最为有效和实用 。 只有 目标 确 立 了 ， 主管 人 员 才 能清 楚 怎样 去 进 行 有 效 的管 理 ， 下 属 才 能 明 自怎 样做 才 能符 合 企 业 的 要 求 ，并 与 企 业 的 整 体 发 展 保持一致。 绩效 管理是服务 于企业 的远 景和战略的 ，它有力地 帮助企 业实现其任务 与 目标 ，所 以首先要 明确企 业的 目标 与任 务是 什 么。这是主管人员和下属对话 的一个重要内容 ， 主管人员必须 和 下属共 同分享企业的 目标 ， 然后将企业的 目标层层分解 到部门 ， 分解 到 下 属 。 这里又 出现一个问题 ， 分解 企业 目标的依据是什么 ， 是不是 按 照 人 数平 均 分 配 ？ 当 然 不是 。 在实际操作中 ，我们应 该根据每一个 岗位 的具 体任 务和职 责 要 求 ， 合 企 业 的 战 略 目标 与 年 度 计 划 ， 充 分 沟 通 和 协 商 的 结 在
２ 关于 绩效辅 导 的沟通
这一阶段 沟通就是主管人员和下属共 同工作 ， 以分享有关信 息 的过程 ， 它是连接计划 和评估 的中间环节。因为绩效 目标设定 以后 ，主管人员的主要工作就是辅导 帮助下属提高绩效操作能 力， 实现考核期工作 目标及绩效考核表 的内容 。 要想做好绩效辅导这一环节不是一件容易的事情 ， 它要求管 理者与下属进行持续不断的沟通 ， 同时该阶段也是管理者记录下 属关键行为的重要时刻 ， 同时也 为绩效反馈阶段的沟通顺畅做好 充分准备 。 绩效辅导是绩效管理 的一个关键环节 ， 它贯穿 于绩效管理过
一
绩效管理实 际上就是员工 和管 理者就绩效问题所进行 的双 向沟通 的一个过程 。在这个 过程 ｒ ， ｝ 主管人员与下属在沟通 的基 １ 础上 ， 帮助员工订立绩效 发展 目标 ， 通过持 续沟通 ， 员工 的绩 对 效 能力进行辅导， 帮助员工不断实现绩效 目标 。绩 效管理操作成 败 与否 的关 键 在 于 这 个 持 续 不 断 的沟 通 过 程 ，在 于 过 程 的 连 续
绩效管理在 整个 人力资 源管理系统 中 占据着 核心地 位 ， 有 效 的绩效管理是提高企业人力 资源 素质非常关键 的～环 ，企业 人力资源开发和管理 巾任何方 面都 与绩 效管理有着千丝万缕 的
联系。
作？③下属完成任务 时有 哪些权 力？④哪些工作职责是最重要 的， 哪些是次要的？ ⑤下属工作的好坏对部 门和企业有什么影响？ ⑥如果一切顺利 的话 ， 下属应该何时完成这些 职责？（ 例如 ， 对某 个特定 的项 目） 主管人员如何判别下属是否取得了成功？⑧ ⑦
目标 要符 合 Ｓ Ｒ ＭＡ Ｔ原则 ：即具 体的 （ｐｃ ） Ｓｅ￣ｃ 、可衡量 的 （ ａｕａｌ）可达到 的（ ｔ ｉａｌ）相关 的（ ｅ ｖｎ）基于时间 Ｍｅｓｒｂｅ 、 Ａ ｔｎｂｅ 、 ａ Ｒ ｌ ａｔ、 ｅ 的（ ｉｅ ｂｓｄ ５项标准 ， 能保 才 证 目标设定的科学性与合理性。 每一项 目标都应该是可 以衡量和考核的 ， 不可衡量的 目标最 好不要出现在考核期工作 目标及绩效考核表里 ， 因为这样只能给 主管人员带来麻烦 。 还要 明确 的一点是 ， 绩效 目标一定是在直接主管人员和部属 的共 同参 与下制定 的 ， 人力资源部门代替不 了这个工作 。每个部 门都是一个具体的绩效 管理单位 ， 门负责人就是这个单位的绩 部 效 负 责人 。
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浅谈 绩效 管理 中的绩效 沟通
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企业绩效管理中的绩效沟通问题及对策探讨

企业绩效管理中的绩效沟通问题及对策探讨

为 企 业 管 理 中 的重 要手 段 ， 其 重 要 性 已被 企 业 管 理 者 认 识 到 。 其 对 员 工 的 日常 工 作 实 际缺 乏 调研 和 数 据 统 计 ， 导 致对 员 工 了
但是绩效沟通 的真 正重要性 ， 企业经营管理 者往 往对此缺 乏科 解程度低 ， 很难有针对性的提 出积极 的建议 。
一
、
绩 效沟通 中存在的问题分析
价值 的实现 程度 ， 降低 员工工作积 极性 ： 员工考评 结果反馈度
（ １ ） 管 理 者 对 绩 效 沟 通 重 视 不 够 并 存 在 严 重 误 区 。沟 通 作 低 。据 调 查 发 现 ， 管理 者 普 遍 对 员 工 考 评 结 果反 馈 的意 识 浅 薄 ，
的缺 乏 ， 使上下 级沟通形成 一种走 马观花 的形式 ， 使 得 企 业 效 方 共 同进 步 。（ ３ ） 加 强对 绩效 沟通 培 训 的重 视程 度 ， 切 实 提 升 管 率 大 大 降低 。 （ ３ ） 绩效 沟 通 在 实 践 上 也 存 在 很 大 问题 。 绩 效 管 理 理 者 绩 效 沟 通 能 力 和 技 巧 。沟 通 是 企 业管 理 者 与 员 工 之 间 的 一 过 程 中需 要上 级 和 下 级 进 行 充 分 的 沟 通 大 量 提 供 和 反 馈 信 息 ， 架桥梁 ， 是 考 核 制 度 的补 充 ， 对 绩 效 管 理 有 积 极 的促 进 作 用 。为
学 正 确 的 理解 ，不 能 真 正 发 挥 绩 效 沟 通 在 企 业 管 理 中 的 作 用 。 研究 表明 ， 企 业 管理 者 受 传 统 管 理 思 维 的 影 响 ， 对 沟 通 认 识 浅
二、 增强绩效沟通的有效途径
（ １ ） 树 立 绩 效 沟 通 意识 ， 营 造 良好 沟 通 氛 围 。第 一 ， 企 业 管
绩效管理沟通的三个过程

绩效管理沟通的三个过程

绩效管理沟通的三个过程绩效管理沟通的三个过程由于绩效管理过程中的沟通存在着意识层面和实践层面的各类问题，因此需要管理者适时选用合理的沟通方法和技巧，实现有效、和谐的利益共赢。

所谓绩效管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的沟通，主要包括三个沟通过程，即绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。

1、绩效计划沟通。

绩效指标体系的建立以及目标值的确定离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式：从上到下沟通、从下往上沟通、混合式沟通。

设定指标应该从上往下沟通，因为绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的;由于目标值的确定是双向过程，在确定绩效指标体系目标的过程中应采用混合式沟通。

目标不能定得太高或太低，太高失去了其激励作用，太低没有实施价值，因此需要组织者、考核者与被考核者之间进行充分沟通。

2、绩效实施沟通。

绩效实施沟通主要是绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。

在实施考核的过程中，管理者要充分发挥指导、纠偏的.功能，在工作中及时发现问题、解决问题，而不是一味的以处罚作为考核的手段。

这样不仅可以帮助员工成长，还可以促进目标的完成，这才是管理最好的绩效辅导。

3、绩效结果沟通。

绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩，因此，这个沟通过程是绩效沟通的重点。

绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。

同时，绩效反馈的沟通也是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。

绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效目标达成的全过程，在企业管理中占据着举足轻重的位置。

建立良好的绩效沟通机制可以为企业提升管理效用、培育核心竞争力提供重要保障。

如何与客户沟通，如何与同事沟通，如何与上司沟通，如何与下属沟通，这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成败。

沟通对于绩效管理也一样重要。

绩效管理中的沟通是为了有效地传递绩效管理者与执行者双方的想法，绩效管理者通过启发式地沟通帮助执行者自我驱动提高工作效率，从而为企业创造价值促成企业运营目标得到实现。

绩效沟通该谈些啥

绩效沟通该谈些啥

绩效沟通该谈些啥绩效沟通内容至少应包括以下6个方面：1、阶段工作目标、任务完成情况。

应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。

这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。

2、完成工作过程中的优良表现。

主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。

这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。

要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。

但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。

其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。

3、指出需要改进的地方。

应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。

请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。

对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。

对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。

询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。

5、协助下属制定改进工作的计划。

帮助下属对需改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。

6、下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。

要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

工作分析=岗位绩效管理？一、工作分析工作分析是根据组织内部的需要，通过岗位调查、分析、设计和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人。

绩效沟通的内容

绩效沟通的内容

绩效沟通的内容1、目标确定沟通通过这一阶段的沟通，可以防止主管硬派任务，员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。

通过沟通，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会对完成目标充满信心，斗志昂扬地投入工作。

2、实施过程沟通此次沟通是在考核过程中就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠正等所采取的正式或非正式的沟通方式。

过程中员工出现的问题沟通主要是考虑员工在执行任务的过程中遇到难题，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时主管应该及时出现，在他们需要支持的时候帮助他们排忧解难，让他们感觉到主管能与他们同甘共苦，这样员工就会相信主管是他的坚强后盾，心存感激，更积极地投入工作。

员工行为偏差纠正沟通是要主管对员工在执行任务的过程中所采取的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为，而对于员工好的行为和进步进行及时地赞扬。

3、绩效反馈沟通本阶段的沟通是在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。

评估结果的沟通要求主管把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。

同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。

这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果就会更有说服力。

双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入的分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难。

如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。

如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会;如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好，内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。

对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。