绩效管理有哪些主要理论

绩效管理复习资料单选1、从经济学视角来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。

2、结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。

代表人物是伯纳丁。

3、统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体。

4、1911年，哈瑞设计了最早的标准成本制度。

5、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温﹒洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”。

6、动机——目标激励模式理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。

7、权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。

8、强化激励理论的理论依据是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。

9、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。

10、工作任职者是工作分析最关键的主体。

11、工作分析的客体就是工作岗位。

12、工作分析是绩效管理基础。

13、企业经营战略研究之先河：1938年管理学家切斯特巴納德出版的《经理的职能》一书。

14、.目标+手段（这是最传统的战略定义）15、.问题+问题解决方案（现在状态与期望状态之前的差距）16、.基于核心能力（1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈弗商业评论》上发表了《企业核心能力》一文）是指促成组织为客户提供特殊的价值与利益的技能和技术的组合。

17、.差异化的选择与定位（来自于美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔波特教授，他认为战略是差异化的选择与定位。

18、现代企业战略研究的起点是美国学者伊戈尔安索夫出版第一本有关战略研究的《公司战略》19、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。

20、绩效实施结果是为绩效评估提供依据21、书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。

22、管理者与员工定期进行一对一的面谈是绩效沟通的一种常见方式多选1、从管理学视角来看，绩效包括个人绩效和组织绩效。

2、绩效管理经历的三个时期：19世纪至20世纪初的成本绩效管理时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效管理时期、20世纪90年代至今绩效管理创新时期。

绩效百科名片绩效绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

目录•••••••••展开绩效中文读音及基本解释jìxiào基本解释[achievement]功绩,功效破案绩效概述绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。

绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。

企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是；效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。

效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。

效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。

绩效源自管理绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。

用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

绩效百科名片绩效绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

目录•••••••••展开绩效中文读音及基本解释jìxiào基本解释[achievement]功绩,功效破案绩效概述绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。

绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。

企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是；效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。

效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。

效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。

绩效源自管理绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。

用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

（1）特征导向型。

考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

（2）行为导向型。

考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

（3）结果导向型。

考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。

以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。

这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较结果导向型评价方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等实施步骤和基本方法。

目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。

目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。

绩效标准法绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。

直接指标法直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。

如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。

对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。

直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。

运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。

成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。

这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。

1.绩效定义：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作2.行为及其结果。

3.绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效、个人绩效。

4.绩效的三个性质：多因性、多维性、动态性。

5.影响绩效的四个因素：技能、激励、环境、机会。

6.绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

7.绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

8.绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。

9.战略性绩效管理系统345模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。

四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。

五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用。

10.企业在经营过程中遇到的5大障碍：目标模糊、职责不清、流程含糊、执行力差、无法考核。

11.目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

（从哪来、特点：根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标）12.制定目标的SMART原则：S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现；T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。

绩效管理制度理论绩效管理制度包括一系列活动和流程，如设定目标、制定绩效标准、评估绩效、提供反馈、奖励表现优秀员工等。

通过这些活动，可以帮助员工明确工作目标和期望，激励他们努力工作并提升表现，提高工作效率和质量。

在制定绩效管理制度时，首先需要设定明确的目标和标准。

这些目标应该与组织的战略目标和个人职责相对应，既能够反映员工的工作表现，又能够激励员工增强工作热情。

然后需要确定评估绩效的方法和工具，例如考核表、360度反馈等，以便全面、客观地评估员工的表现。

在评估完成后，需要及时给予员工明确的反馈和建议，帮助员工认识自己的优点和不足，引导他们改进工作表现。

绩效管理制度还应该包括奖励和惩罚机制，以激励员工积极工作。

奖励可以是物质奖励，如奖金、晋升，也可以是非物质奖励，如表彰、赞扬。

惩罚则可以是批评、处罚等方式，以促使员工意识到自己的不足并改正错误。

绩效管理制度的实施还需要领导者的支持和监督。

领导者应该明确绩效管理的重要性，提供足够资源和支持，同时定期监督和评估绩效管理制度的运行情况，及时调整和优化制度。

绩效管理制度的理论基础包括弗雷德里克·赫兹伯格的双因素理论、艾伯拉罕·马斯洛的需求层次理论等。

这些理论指导了绩效管理制度的设计和实施，帮助组织更好地激励员工提升工作表现。

总的来说，绩效管理制度是组织管理中的重要工具，通过设定目标、评估绩效、提供反馈和奖励，可以激励员工持续提升工作表现，提高组织整体绩效。

只有建立科学、合理的绩效管理制度，才能有效激励员工、提高组织绩效，实现组织的长期发展目标。

绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。

2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。

80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。

3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；l战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。

l管理意义1 （1） 绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2） 绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3） 绩效管理可以促进有效的沟通。

绩效管理可以促进有效的沟通。

l 开发意义开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。

而出，同时淘汰不适合的人员。

绩效管理理论综述1、绩效管理的概念首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。

还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。

2、绩效管理的目的接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。

还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论，员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。

这里我们再次回顾这个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。

绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。

前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。

3、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理理论与实务绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，是一种能够有效提高企业竞争力和绩效的管理方式，已经被广泛应用于企业管理实践中。

绩效管理理论与实务是绩效管理的两个方面，下面将对其进行详细介绍。

一、绩效管理理论1、绩效定义：绩效是指在一定时期内，企业完成的任务与达成的目标之间的关系。

绩效取决于组织对目标的规划、策略和任务的布置，以及个人对任务的完成情况、行为和态度。

2、绩效管理的理论基础：绩效管理主要包括目标制定、绩效评估、激励和反馈等环节，其理论基础主要有四个方面：心理学、统计学、经济学和管理科学。

3、绩效管理的目标：主要是提高组织和员工的效率和效益，达到企业的整体目标。

4、绩效管理的关键要素：目标设定、绩效评估、激励和反馈是绩效管理中的四个关键要素。

目标设定是制定目标和计划，绩效评估是对目标的完成情况进行评估，激励是通过奖励和惩罚激励员工，反馈是管理者向员工提供反馈，明确下一步的工作方向和目标。

5、绩效管理的模式：绩效管理的模式有目标管理，平衡记分卡，全面质量管理和6 sigma等，不同的模式可以根据企业的不同需求选择。

二、绩效管理实务1、目标设定：目标设定是绩效管理的第一步，它要求在制定目标时要明确目标的具体性、可衡量性、可达性、可变性和时限性。

2、绩效评估：绩效评估主要是评估员工的工作。

为了保证评估的公正和客观，需要制定相应的评估标准和机制，并进行反馈。

3、激励：激励包括内部和外部激励。

内部激励主要是满足员工的内部需求，让员工内在地感受到工作的满足感和自主性。

外部激励主要是通过薪酬、奖金和福利等物质激励来激励员工。

4、反馈：反馈是指向员工提供关于其表现的信息。

通过反馈，员工可以得到领导对其工作的评价，使其在认识到自身优点和缺点的同时，了解有哪些地方需要进行改进，从而更好的发挥其优势。

综上所述，绩效管理理论与实务是企业管理中不可或缺的两个方面，重视两者的结合对于企业提高绩效、优化管理水平具有非常重要的作用。

绩效：内涵：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。

理解：1、绩效必须与组织战略目标的要求保持一致；2、绩效是一个多层次的有机整体；3、绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。

三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效。

组织绩效是绩效体系的最高层次和总体目标。

性质：1、多因性：绩效的多因性是指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内部和外部因素共同作用的影响。

2、多维性：绩效的多维性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和绩效评价。

（布雷德拉普：有效性、效率、变革性）3、动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。

影响绩效的主要因素：1、技能：员工的工作技巧和能力水平。

2、激励：通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。

3、环境：强调影响行为选择及其结果的工作环境。

4、机会：是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。

战略性绩效管理：绩效评价与绩效管理的关系：从管理实践来看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。

绩效评价：管理过程中的一个环节，注重考核和评估，只出现在特定的时期，滞后性。

绩效管理：一个完整的管理过程，注重信息的沟通与绩效目标的达成，伴随管理活动的全过程，战略性和前瞻性。

战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。

内涵：首先，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略目标直接承接的管理系统。

绩效管理四部曲绩效管理四部曲员工的绩效管理分四步走：目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果反馈。

下面我们来看看绩效管理四部曲有哪些?想了解更多相关内容请关注店铺!1目标制定：领导者和员工达成共识目标的制定是为了牵引，而不是为了管控。

牵引是一种正向的引导，引导可以让人快乐的不断挑战自己。

绩效管理应该分为个人绩效和组织绩效，而组织的执行力是需要落实到个人的自控力上的，自控力的第一特征是建立客观可达成的目标。

为了避免员工陷入“间歇性踌躇满志，持续性混吃等死”的循环，各级主管需要帮助员工看清目标实现的障碍，在与员工协商的基础上确定工作目标。

目标制定的一般步骤是：1、制定绩效计划。

2、员工参与和承诺，以理服人。

3、达成共识：考核目标，绩效指标，改进点。

设计目标时，必须符合SMART原则：1、绩效指标必须是具体的(specific)，以保证其明确的牵引性。

2、绩效指标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标。

3、关键绩效指标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战。

4、绩效指标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位相关。

5、关键绩效指标必须是以时间为基础的(time-based)，必须有明确的时间要求。

除了用SMART制定目标外，管理者还必须跟员工在进行经验复盘、同行对标、资源盘点后，用SWOT分析法，和员工一起分析优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)等，让员工自己判断自身现状和目标之间的差距后，找到解决方案，需要最大程度地帮助员工扫清障碍。

2绩效执行中辅导：绩效管理真正的核心理想的管理状态是围绕目标的过程管控，我们应该否定了“只关注结果，不管过程”的管理方式。

管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

绩效考核有哪些理论绩效考核有哪些理论绩效考核作为人力资源管理体系中的核心,是以实现企业长远规划和发展战略为目标,带动企业与员工共同发展的有效方法和手段。

这是爱汇网店铺整理的绩效考核有哪些理论，希望你能从中得到感悟!绩效考核有哪些理论企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核的重要性绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。

另外，绩效考核是与组织的.战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。

因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。

在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。

绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。

同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。

绩效考核的主体合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。

企业管理理论中的绩效管理模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功，有效的绩效管理至关重要。

绩效管理不仅能够帮助企业评估员工的工作表现，还能激励员工提高工作效率，实现企业的战略目标。

在企业管理理论中，有多种绩效管理模型被广泛应用，下面我们就来探讨一下其中的几种主要模型。

一、目标管理（MBO）模型目标管理模型是由管理大师彼得·德鲁克提出的。

这一模型的核心思想是将企业的总体目标逐级分解，转化为每个部门和员工的具体目标。

通过明确的目标设定和定期的评估，确保员工的工作与企业的战略方向保持一致。

在目标管理中，首先需要制定清晰、可衡量的目标。

这些目标应该具有挑战性，但同时又是可行的。

然后，将这些目标传达给员工，使他们明白自己的工作对于实现整体目标的重要性。

在执行过程中，管理者与员工进行定期的沟通和反馈，帮助员工解决遇到的问题，调整工作方向。

最后，根据目标的完成情况对员工进行评估和奖励。

目标管理模型的优点在于能够提高员工的工作积极性和主动性，因为他们清楚地知道自己的工作目标和努力方向。

同时，通过将企业目标与个人目标相结合，增强了员工的归属感和责任感。

然而，这一模型也存在一些不足之处。

例如，目标的设定可能不够准确或合理，导致员工在努力实现目标的过程中出现偏差。

此外，如果目标过于强调量化指标，可能会忽视一些难以量化但同样重要的工作内容。

二、关键绩效指标（KPI）模型关键绩效指标模型是一种基于关键指标来评估绩效的方法。

KPI 是对企业战略目标的分解和细化，是能够反映企业关键成功因素的可衡量的指标。

在确定 KPI 时，通常需要经过以下几个步骤：首先，明确企业的战略目标和业务重点；其次，通过头脑风暴等方法找出与战略目标相关的关键成功因素；然后，根据这些关键成功因素，确定可衡量的KPI。

KPI 应该具有明确的定义、计算方法和目标值。

KPI 模型的优点在于能够将企业的战略目标转化为具体的、可操作的指标，使绩效评估更加客观和准确。

绩效管理内容绩效管理的主要工作内容包括：绩效计划制定；绩效辅导沟通；绩效考核评价及反馈；绩效激励及考核结果应用。

绩效管理最直接的目的，就是通过一定的适合企业内部的机制制度来激发员工的工作当中的主动性积极性。

同时的话，对于整个工作岗位的内部条件的改善，提升了个人的技能水平，也拉动了整个公司内的销售业绩。

同时公司在实施绩效考核的过程当中的话，一定要注重公平公正和有效的整个评估过程。

只有这样才能对每一个员工和整个的部门绩效做出非常准确的衡量标准因素，也只有这样才能对市场部门的业绩。

特别是对于那些比较优秀的员工，进行奖励而对于绩效的评分比较低的员工来说的话。

也可以做好更好的激励政策，但如果在整个实施绩效的过程当中评价的因素，或者是评估的结果不准确。

甚至带有一些个人的因素在里面的话，不仅会导致整个激励的对象出现。

错位和误差同时对于整个公司内部实行绩效的激励，也没有了重要的作用之一。

同时在实施绩效的过程当中，不仅能够明确分工，同时的话对于各个部门的工作进度也能够得到很好的反馈。

有利于沟通和推动整个组织工作的形成，体现出绩效体系，作为整个公司内部激励和筛选人才的重要工具之一。

导语：绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

以下是我整理的绩效管理包括哪些内容，一起来看看吧。

1、绩效管理有制度保障越来越多的人认识到，人力资源管理是企业获得竞争优势的工具，而绩效管理是人力资源管理的核心，不断提升组织和个人的绩效，获得企业竞争优势实现组织发展目标是人力资源管理的核心内容。

绩效管理体系由绩效创造、绩效评价、绩效激励、绩效提升等环节组成，这些环节的协调运作保证了绩效管理效果的实现，促使绩效得以提升。

进行绩效管理首先要明确绩效管理的宗旨和目的、绩效管理的原则、绩效管理对象范围、绩效管理的组织和领导等，在绩效管理的组织和领导中明确企业高层、人力资源部门以及直线部门在绩效管理中的职责。

绩效素质学说双因素理论绩效管理系统2006年，国家出台了事业单位工作人员收入分配制度改革方案，对事业单位现行工资制度进行改革，决定自2006年7月起事业单位实行岗位绩效工资制度。

按照“统筹考虑、分步实施、制度入轨、逐步到位”的原则，岗位工资、薪级工资和津贴补贴的实施工作已先后完成。

2009年9月，国务院常委会决定高等学校从2010年1月起实施绩效工资。

岗位绩效工资制从制度上体现了人力资源管理的3P管理模式（Position、Performance、Payment），即以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实高等学校的人力资源管理活动。

但是，目前的3P管理模式主要是以岗位为基点，忽视了与岗位相对的非常重要的资源，即人力资本。

事实上，对于一个组织来讲，人和岗位都是不可或缺的。

尤其是像高等学校这种知识密集型的组织，每个教师都是非常宝贵的人力资源，是人才培养、科学研究和知识创新等功能实现的关键所在。

因此，需要将经典的人力资源管理理念转变为现代的人才管理理念，并将该理念引入高等学校的人事制度改革，运用于高等学校绩效工资体系的设计中。

一、绩效的定义要进行高等学校绩效工资体系的设计，首先要明确什么是绩效。

不同的学者有着不同的答案。

目前流行的绩效学说主要有三种，第一为“绩效结果学说”，1984年，Bernardin等人明确提出绩效的定义，认为个体绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录，这种定义便于理解并具有比较强的可操作性，但是，对于从事教学科研等工作的知识型员工来说，他们的工作结果往往受到与工作无关因素的影响，单纯地考核结果容易导致短期行为；第二为“绩效行为学说”，1993年，Campbell,McCloy,Oppler和Sager提出，绩效是个体自己控制的、与组织目标相关的、实际表现出来的行为，此学说适用于结果体现的周期长，衡量结果的成本高等性质的工作；第三为新近提出的“绩效素质学说”，是专门基于知识型员工的特点、在麦可利兰的冰山模型基础上提出的，该学说强调对人员本身的要求，认为只要找对人，绩效表现就会好，绩效评估过程应以人格特质和能力为主。