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薪酬区间中值的计算方法1.加权平均法：加权平均法是按照员工人数对每个薪酬区间进行加权平均的方法。
具体步骤如下：1）将薪酬区间从小到大排序；2）计算每个薪酬区间的人数占总人数的比例；3）将每个薪酬区间的中值与人数比例相乘得到该薪酬区间的加权中值；4）将所有薪酬区间的加权中值相加得到薪酬区间的总加权中值。
例如，有以下薪酬区间：薪酬区间人数计算步骤如下：1）将薪酬区间按照从小到大排序：2）计算每个薪酬区间的人数占总人数的比例：50/(50+100+150+200)=0.125100/(50+100+150+200)=0.25150/(50+100+150+200)=0.375200/(50+100+150+200)=0.253）计算每个薪酬区间的加权中值：4）计算薪酬区间的总加权中值：2.中位数法：中位数法是将薪酬区间按照中位数排列，找出中间位置的薪酬区间的中值作为薪酬区间的中值。
具体步骤如下：1）将薪酬区间按照从小到大排序；2）计算总人数的一半位置；3）找到总人数的一半位置所在的薪酬区间；4）计算这个薪酬区间的中值作为薪酬区间的中值。
例如，有以下薪酬区间：薪酬区间人数计算步骤如下：1）将薪酬区间按照从小到大排序：2）计算总人数的一半位置：50+100+150+200=500总人数的一半位置为250，即总人数的一半为250人。
3）找到总人数的一半位置所在的薪酬区间：4）计算这个薪酬区间的中值作为薪酬区间的中值：总结起来，加权平均法是将每个薪酬区间的中值与人数比例相乘再相加，而中位数法是找到总人数一半位置所在的薪酬区间的中值。
这两种计算方法都能反映薪酬区间的中值，具体使用哪种方法取决于具体情况和需求。
宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅。
A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。
A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司,下属六家县区支公司和一家直属营业厅,共计员工1000余人,其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。
该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很少,不是所有表现出色的员工都能得到晋升,而且有的人即使得到晋升,也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二,薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%,占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。
对于一般员工,特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外,对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励,对于技术岗位员工也没有加班工资,这大大影响了员工的工作热情。
第三,薪酬的确定和调整没有科学依据,往往都是靠口头协议,比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。
第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题,A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。
宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏观的计划,A公司的设计步骤如图1：在薪酬管理方案实施之初,为了保证评价结果的效度,A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
宽带薪酬设计的计算公式
宽带薪酬设计的计算公式是企业根据员工在工作中表现出的绩效和贡献来确定
薪酬水平的方法。
它是一种比较公平和透明的薪酬体系，可以激励员工的工作动力和发展潜力。
宽带薪酬设计主要包括以下几个因素：职位等级、职责要求、绩效评价和薪酬
水平。
下面是一个常见的宽带薪酬设计的计算公式：
基本工资 + 绩效奖金 = 宽带薪酬
在这个公式中，基本工资是根据员工的职位等级和职责要求确定的固定工资，
它反映了员工的基本能力和工作经验。
绩效奖金则是根据员工的绩效评价来确定的，它可以根据员工的工作成果、工作态度以及个人能力等因素进行综合评定。
宽带薪酬设计的计算公式需要根据企业的实际情况进行调整和优化。
一些企业
可能会根据员工的绩效评级来设定不同的绩效奖金比例，或者引入其他因素来调整薪酬水平，如市场行情、企业财务状况等。
宽带薪酬设计的优势在于它可以提供更大的薪酬浮动范围，使得员工有更多的
发展空间和潜力。
同时，它还可以激励员工不断提升自己的绩效，从而提高整个企业的业绩和效益。
总之，宽带薪酬设计的计算公式是根据员工的绩效和贡献来确定薪酬水平的一
种方法，它可以激励员工的工作动力和发展潜力，进一步提高企业的绩效和效益。
企业可以根据自身情况进行调整和优化，从而实现更好的人力资源管理和薪酬体系建设。
宽带薪酬设计方案一、背景介绍在当今竞争激烈的企业环境中，吸引和留住优秀员工成为了关键。
除了提供良好的福利待遇，薪酬设计在员工满意度和激励方面扮演着重要角色。
本文将介绍一种名为“宽带薪酬设计方案”的新型薪酬激励方式。
二、宽带薪酬设计方案概述宽带薪酬设计方案是一种基于能力、表现和贡献的个性化薪酬体系。
与传统的按级别和资历设定薪水的方式不同，宽带薪酬设计方案根据员工在组织中的价值和贡献程度，实行个性化的薪资管理。
三、宽带薪酬设计方案的优势1. 激励员工：宽带薪酬设计方案鼓励员工不断提升自身能力和绩效，以获得更高水平的薪资奖励，从而激发员工的积极性和工作动力。
2. 弹性灵活：宽带薪酬设计方案为员工提供了更大的薪资上升空间，适应不同员工的职业发展需求，增强了组织的吸引力和竞争力。
3. 公平公正：通过以绩效为基础的薪资调整，宽带薪酬设计方案避免了单纯按资历和级别划分薪资的不公平现象，使薪酬更加合理和公正。
4. 集中管理：宽带薪酬设计方案集中管理了薪资和绩效管理体系，在组织内部实现了薪酬管理的标准化和一体化。
四、宽带薪酬设计方案的实施步骤1. 设定薪酬范围：根据公司的财务能力和市场情况，设定适当的薪资范围，包括最低薪资和最高薪资。
2. 制定能力标准：根据岗位需求和职责，制定相应的能力标准，明确不同能力水平所对应的薪资等级。
3. 评定绩效等级：通过绩效评估和考核体系，评定员工的绩效等级，将其与相应的薪资等级进行匹配。
4. 确定薪资调整幅度：根据绩效评估结果和薪资范围，确定每个薪资等级的薪资调整幅度。
5. 完善薪资管理制度：制定详细的薪资管理规定、考核机制和绩效奖励政策，确保薪酬管理的公正和透明。
五、宽带薪酬设计方案的案例应用以一家科技公司为例，该公司实施了宽带薪酬设计方案，并取得了良好效果。
该方案根据员工的职务、能力和绩效等级来确定薪资等级，实施了差异化的薪资调整。
同时设立了绩效奖金和特别贡献奖金等激励机制，激发员工的创新能力和责任心。
宽带薪酬方案一、宽带薪酬体系的设计原则1、倾斜原则此次薪酬设计将坚持倾斜原则，即各职类职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现集团总体战略、理念和人事政策的导向，使薪酬向有利于集团未来发展的那类人倾斜，具体来说，主要是向两类人倾斜：向专业技术类岗位倾斜、核心岗位倾斜（见图1-1）。
向这两类人员倾斜是由其职位或岗位的价值重要性、内外部公平性所决定的。
向专业技术类岗位倾斜向核心岗位倾斜图1-1薪酬倾斜原则2、绩效原则绩效原则体现在两个方面：一是员工的个人薪酬应与所在部门的绩效挂钩，根据单位对部门绩效的全面考核，使员工的个人薪酬融入到部门绩效之中，从而提升员工的团队意识。
二是员工的个人薪酬应与其个人工作绩效、能力以及工作态度等考核相结合。
通过这些措施，不但强调个人绩效，而且强调单位内部的团队建设，使员工与所在单位的目标协调一致。
3、公平性原则薪酬公平性包括薪酬的内部公平性和薪酬的外部公平性。
薪酬的内部公平性，其中关键的一点是要提高薪酬与岗位职责的关联度，避免在内部薪酬分配上吃“大锅饭”现象。
因此，以岗位分析为基础，以强化部门绩效为目标，以此确定各岗位的内部相对价值，解决内部公平性问题。
薪酬的外部公平性，是结合外部市场的初步薪酬调查进行薪酬水平分析，以保证薪酬水平的对外竞争性。
结合内外部公平性考虑，建立集团的岗位薪酬水平。
4、延展性原则薪酬设计中遵循的延展性原则主要包括两个方面。
一方面在薪酬设计上要适应集团公司未来岗位职能分工的进一步完善与细化；第二方面则要利于在集团下属其它各分子公司、项目部的推广与应用，对其薪酬分配具有指导作用，以促进整个集团在分配机制上的政策统一性，以便于集团的统一控制与管理。
5、经济性原则高标准的薪酬水平自然会提高企业薪酬的竞争性与激励性，但单位的成本也不可避免地要上升。
因此在薪酬设计时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又要考虑公司人力资源成本，找到其间最佳的平衡点。
论述宽带薪酬的设计要点
宽带薪酬的设计要点如下：
一、考虑公司的实际状况
1.考虑公司的规模，是大型企业还是小型企业；
2.考虑财务状况，公司财务收入现状如何，公司是否有足够的资金分配给职员；
3.考虑公司的竞争环境和需求，是否有竞争对手以及环境因素（如市场上人才稀缺等）；
二、考虑职员自身的实际情况
1.考虑职员的工作负荷，绩效是否有可比性；
2.考虑职员的表现情况，特别是优异表现；
3.考虑职员是否有本地区就业机会圈；
三、考虑宽带薪酬本身的实际意义
1.考虑宽带薪酬所考量的绩效因素，如工作效率、执行力、专业能力等；
2.考虑宽带薪酬中可涵盖的费用类别，比如补贴、补偿、奖金、工资等；
3.考虑宽带薪酬交易的流程：确定宽带薪酬的各项项目按何种时序使用，
双方是否已确定，签订合同交易等；
四、考虑法务和管理问题
1.考虑宽带薪酬的法律约束条款；
2.考虑宽带薪酬的管理机制，如职员宽带薪酬绩效考核、归属管理、年度发放规划等；
3.考虑适宜的宽带薪酬设计服务提供商，以确保薪酬策略的实施及维护有效性。
宽带薪酬设计方案所谓“宽带薪酬”就是一种使用宽幅的薪资设计方案在宽带薪酬模式下组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别而同一薪资等级的带宽被拉大以下是小编整理的宽带薪酬设计方案快来了解下要写吧一、宽带薪酬的含义及其产生背景宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系按照美国薪酬管理学会的定义宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念强调个人的绩效水平和能力拓展具体来说就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个）同时将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围一般说来典型的宽带薪酬体系有4 一8个等级的薪酬带每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上传统薪酬结构中同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%—40%而在这种薪酬体系设计中员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走相反他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中他们在企业中的流动是以横向为主的员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力承担新的责任或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效他们就能够获得更高的薪酬这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一因此宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度宽带薪酬产生的背景具体来说有以下几点：1、组织扁平化趋势的需要现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度采取了降低企业的决策重心提倡员工参收与管理和决策等措施缩短了企业和外界信息交换的时间在进行组织变革的时候越来越强调组织的扁平化即缩减企业的管理层次使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少提供的职业生涯通道就会相对较短为了适应这样的变化企业的工资结构就必须做相应的改变由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级这就出现了工资结构的宽带化2、企业“人本管理”理念的真正体现传统的薪酬模式中薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配即一个人在组织中担任的职位越高他的薪酬就会越高这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬却不管这个职位是否适合他去做多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上不管他们是否真正适合这个岗位著名的管理学家劳伦斯•彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况他在1969年出版的《彼得原理》中阐述在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向即一旦员工在低一级职位上干得很好企业就将其提升到较高一级的职位上来一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后企业才会停止对一位员工的晋升结果本来这个人往下降一个职位等级他可能是一位非常优秀的员工但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上并且要在这个职位上一直耗到退休这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道使他们由被动变为主动依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职3、大规模职位轮换的需要扁平化的组织越来越需要复合型人才为了培养具有多种技能和经验的复合型人才组织必须展开大规模的职位轮换在传统的薪酬模式下员工进行职位的横向调动到新的岗位要重新进行岗位学习工作难度和辛苦程度会很高同时也会增加管理上的困难因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平在宽带薪酬中这样的问题可以迎刃而解由于企业将多个薪酬等级进行重新组合将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时遇到的阻力就小得多同时调动的工作处在同一薪酬带内有效地避免了频繁的工资变动为企业的薪酬管理带来了便利二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计薪等和薪级的工资点数使工资的核算更加科学、合理所谓薪点表指的是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等再将每个薪等划分为若干薪级相l 晦薪级之间的差距为级差不同薪等内部的级差往往并不相同薪等越高薪点的数量就越大薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差这要根据市场工资率和企业自身的情况来定明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平薪点表法可以作为多种工资结构设计的基础薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下1、进行工作分析和职位评价为职位分层分类保持内部公平性工作分析和职位评价是薪酬设计的基础进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务从而确定完成工作所需的知识和技能而职位评价是保持内部公平性的重要前提目前比较常用的方法有排序法职位归类法、要素计点法和要素比较法等根据职位评价的结果我们可以将所有的职位分层分类如果在进行评价时使用的是要素计点法那么一个工资等级包括的是点值大致相同的职位；如果使用的是排序法那么就包括两到三个等级的职位；如果使用的是职位分类法那就包括同一类或同一级的职位等等假设把所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等5大职类如表l所示2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计根据薪酬设计的原则薪酬体系由4部分组成即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险（1）基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬在薪点表法下企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数即所谓的职位薪点依此所得的报酬为职位薪酬此外企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬即所谓的技能薪酬用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力同时员工的资历也会对薪酬产生影响因此基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成它一般组成员工所得薪酬的固定部分也是计算员工绩效薪酬的基数（2）绩效薪酬是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的它根据员工的绩效而上下浮动其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出（3）津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资它有利于吸引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作包括岗位津贴、出差津贴等等（4）福利保险是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目包括各类补贴和保险等为了更好地说明问题和简化内容我们在设计薪点表时薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资因此薪点点数二职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计（1）根据薪等表进行职位划分根据设定的4大职层和5大职类将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬带中的5大职类并将组织内的职位按照其重要性划分为10个薪等同时由于各个员工业务技能存在差异即使是处在相同的职位承担相同的职责其工作绩效也有很大不同为了激励优秀员工在薪等不变的情况下为优秀员工提供工资上升通道我们将各个薪等又分为10个薪级以部门主管层为例部门主管层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类4大职类不包含作业类在每个职类中包含不同层次的薪等如销售类包含G6和G7两个薪等而事务类、技术类和管理类则包含G6、G7、GS三个薪等这主要是因为在各职类中部门主管层人员的管辖范围和责任大小不同同时即使在同一职类中人员也有不同的薪等比如财务主管和后勤主管薪等也会不同而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化所以他们还会在同一薪等中处在不同的薪级（2）薪等的设计和员工薪酬的确定薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身的情况而定但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准假定工资等级的上限和下限分别为500和8500点根据适度重叠的原则规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠由此推算出各等各级薪点数额如表2 所示：需要说明的是薪点并不是工资额它只是一个数值薪点与薪点值相乘才是工资额员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定薪点值主要由企业所处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分与此相对应薪点分为固定薪点和浮动薪点薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联程度来决定具体的确定原则是：工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员固定薪点比例应相对较大；工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术类人员浮动薪点比例应相对较大；生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小；而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现为了充分提高其积极性绩效薪点所占的比例要大一些为计算简便起见我们假设固定薪点值为1元则基本薪酬就是对应的固定薪点因此固定薪点越大基本薪酬就越高而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果由浮动薪点和浮动薪点值推算得出具体计算公式如下：绩效薪酬二浮动薪点数X浮动薪点值x考核结果系数浮动薪点值二绩效工资总数/艺员工个人浮动薪点数三、企业实施宽带薪酬应注意的关键尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点但是它的设计模式也不是“放之四海而皆准”因此企业在运用过程中要注意以下问题1、企业的组织结构和文化是否适合宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的是与不强调资历、提倡职业发展和成长的扁平化组织结构相匹配的它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分肯定的文化基础上因此在资本密集型企业和智力密集型企业如高科技企业中适用如果目前的组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖盲目推行宽带薪酬模式往往达不到应有的效果2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级拓宽了管理幅度缓解了企业的晋升压力也使员工提薪而不用升职但是晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化在宽带薪酬模式下员工可能一生都只在一个薪酬带里移动只有薪酬的变化而没有职位的晋升实际上职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意味着员工在某一时期有突出的表现而晋升则是对员工个人整体素质的肯定因此对于那些崇尚自我价值实现不断追求和挑战更高职位的员工来说宽带薪酬并不是一个好的选择3、增加企业管理成本和薪酬成本实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理这需要大量先行的设计和分析工作；另一方面根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项复杂的系统工程所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成由于报酬的刚性特征加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制使得一旦实施宽带薪酬会大幅提高薪酬成本4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效体现出“业绩比岗位重要”的思想必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础如果绩效评估本身存在着缺陷企业管理机制落后整个薪酬结构体系就可能遭到破坏员工对薪酬公平产生怀疑容易造成公司内部人际关系紧张导致员工对企业的归属感减少容易离职跳槽等此外薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比较复杂工作量也相对较大相对而言大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作而一些小型企业很难配备相应的部门和人员来处理这方面的事务不适宜采用这种管理模式四、企业实施宽带薪酬应采取的主耍描施1、明确企业人力资源战略薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理从而服务于企业战略目标推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略分析企业的核心竞争能力明晰企业的核心价值观并将它们量化为指标在此基础上建立人力资源战略这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标那就是根据企业战略借助薪酬激励强化员工作为推动企业战略实施2、鼓励员工广泛参与在宽带薪酬体系的设计之初要积极争取各个层级的员工参与广泛征集意见和建议并依据这些意见和建议反复修改尽可能使薪酬设计透明化设计完成后要进行一定时期的试用在此过程中依然要对暴露出来的问题反复加以修改力图得到全体员工的支持这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策如果没有一个成熟的管理队伍在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重例如部门经理不能对员工进行客观评价破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等另外如果各部门都以自我为中心不认同宽带薪酬制度人力资源部就很难发挥其作用这样一来宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平公正和合理在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中员工薪点数的计量和计算是最核心的问题如果关键指标的制定不科学或者运用不合理不仅不能激发员工的工作热情而且还会挫伤员工的积极性因此在设计薪等表和薪点表时要提倡管理层和各职能层的广泛参与使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理一个企业若不重视员工的工作表现必定会导致“大锅饭”现象在此氛围下员工表现的优劣并不能被公平地区别对待宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义在宽带薪酬体系下员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的波特和劳勒的综合激励理论认为激励措施是否会令员工感到满意关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平基干上述理论宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平而且这种程序还必须被透明化让员工知道每一个评分细则这不仅有助于完善公司监督体系提高员工积极性还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望从而随时调整个人预期使之与企业的整体价值取向保持一致这样员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起从而最终实现员工和企业的双赢4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务因此是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要薪点表法下的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂也不是所有企业都可以适用但是在企业中真正运行起来以后能给企业带来巨大的利益它使薪酬支付体系量化为不同的薪点数体现了公平性而且支付方式灵活根据员工自身的绩效水平和技能扩展能力来确定薪点和报酬极大地提高了员工的积极性和满意度同时还为员工的职业生涯发展提供了多途径选择员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己的未来而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻因此这样的薪酬体系设计真正体现了企业“以人为本”的战略思想为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。
第1篇一、前言随着信息技术的飞速发展，宽带网络已经成为现代社会不可或缺的基础设施。
通州宽带作为一家专注于宽带网络服务的企业，为了吸引和保留优秀人才，提高员工的工作积极性和满意度，特制定本薪酬方案。
本方案旨在建立一个公平、合理、具有竞争力的薪酬体系，以激励员工为企业的发展贡献力量。
二、薪酬原则1. 公平性原则：薪酬体系应确保内部公平和外部公平，即员工在同一岗位上的薪酬应与其贡献相当，同时与同行业、同地区同岗位的薪酬水平保持一致。
2. 激励性原则：薪酬体系应具有激励作用，能够激发员工的工作热情和创造力，促进员工个人和企业的共同发展。
3. 竞争性原则：薪酬水平应具有竞争力，以吸引和留住优秀人才，保持企业在人才市场上的优势。
4. 可持续性原则：薪酬体系应与企业发展战略相适应，具有一定的灵活性和适应性，以应对市场变化和内部发展需求。
三、薪酬结构通州宽带薪酬体系采用宽带薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、福利待遇和股权激励等四个部分。
1. 基本工资基本工资是员工的基本收入，根据员工的岗位、资历、能力等因素确定。
基本工资分为以下几档：- 初级员工：根据学历、工作经验等因素确定，月薪范围为5000-8000元。
- 中级员工：具有相关岗位工作经验，月薪范围为8000-12000元。
- 高级员工：具备丰富的管理经验或专业技能，月薪范围为12000-20000元。
- 资深员工：在特定领域有突出贡献，月薪范围为20000-30000元。
2. 绩效工资绩效工资是员工根据工作绩效获得的额外收入，与员工的绩效考核结果挂钩。
绩效工资的计算公式如下：绩效工资 = 绩效考核得分× 绩效工资系数绩效工资系数根据不同岗位和工作内容设定，范围在0.1-0.3之间。
3. 福利待遇福利待遇包括以下几项：- 社会保险：按照国家规定缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。
- 住房公积金：按照国家规定缴纳住房公积金。
- 带薪年假：根据员工的工作年限，享受5-15天的带薪年假。
宽带薪酬体系管理制度目录1. 宽带薪酬概述 (2)1.1 宽带薪酬体系概念 (3)1.2 实施宽带薪酬的意义和目的 (3)2. 宽带薪酬体系设计原则 (4)2.1 基于员工价值和贡献的原则 (6)2.2 激励与差异化并重的原则 (7)2.3 灵活性与环境适应性的原则 (7)2.4 透明性与双向沟通的原则 (9)3. 宽带薪酬体系设计流程 (10)3.1 需求分析与目标设定 (11)3.2 职位评估及薪酬等级划分 (12)3.3 薪酬区间设置与职位归系列定位 (14)3.4 薪酬政策的实施与执行监督 (15)4. 宽带薪酬体系的基本结构 (16)4.1 薪酬结构设计思路 (17)4.2 等级与薪酬区间 (19)4.3 职位分类与薪酬等级对应 (19)5. 宽带薪酬实施与操作细则 (20)5.1 基础准备与数据来源 (22)5.2 薪酬计算方法 (23)5.3 绩效考核与薪酬调整机制 (25)5.4 薪酬等级调整与晋升渠道 (27)6. 宽带薪酬体系的应用与案例分析 (28)6.1 宽带薪酬成功案例解析 (29)6.2 宽带薪酬实施中的挑战与应对 (31)6.3 现行宽带薪酬体系持续优化建议 (33)1. 宽带薪酬概述宽带薪酬体系是一种新型的薪酬管理模式，与传统的垂直薪酬结构相比，其特点在于薪酬等级数量的减少和薪酬区间的扩大。
在这一体系下，企业基于岗位的核心能力与战略价值设置薪酬带宽，每个岗位或职位类别不再严格对应单一的薪酬点，而是存在一个或多个薪酬等级范围。
这种薪酬体系更加注重员工的个人能力、绩效表现以及市场变化等因素，旨在激发员工的工作积极性与创造力，促进企业的长远发展。
宽带薪酬体系的核心思想在于：通过扩大薪酬区间，为员工提供更大的发展空间和晋升机会。
与传统的薪酬体系相比，宽带薪酬具有以下优势：更加灵活：能够适应市场变化和企业的战略调整，便于企业进行薪酬结构的调整和优化。
激励性强：根据员工的能力和绩效表现，可以在薪酬区间内进行调整，有效激励员工提升工作表现。
浅谈宽带薪酬方案中中值的确定 薪酬区间或者薪酬变动围的中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。在我们通常的薪酬管理咨询实践中，一般会遇到两种情况，第一种情况是客户方的原始薪酬数据比较充分，市场薪酬调查数据也比较充足，第二种情况是客户方的原始数据由于某些原因不便提供给咨询项目组，而且外部市场薪酬数据也缺乏的情况。
对于第一种情况的处理比较简单，流程也比较标准，通常按照如下的步骤就可确定薪酬区间的中位值： 假定我们通过外部市场薪酬调查得到了相应职位的市场薪酬水平，这样我们就可以得到与被评价职位有关的两列数据，一列是岗位评价值，一列是薪酬水平数据值，如：
根据这两列数据，我们可以通过在EXCEL中添加趋势线的办法制成类似于下图所示的散点图，其中纵轴代表职位的市场薪酬水平，横轴表示职位的评价点数。其中的红色直线我们就叫薪酬政策线。 我们通过数学计算，代入X值即可求出相应的Y，即经过平滑处理以后的各职位薪酬水平。假定根据上述计算公式，我们得出如下图所示的与11个职位等级相对的薪酬区间中值：
对于第二种情况，处理起来就比较困难，咨询项目组只能给客户搭一个简单易懂的框架，客户通过这个傻瓜式的框架自己不断的调整，最终确定薪酬区间的中值，步骤如下：
第一步、确定中值的位置。我们假定某客户的岗位经岗位评价后，所有基准岗位被划分为8级，同时每级又被划分为5档，这样每一级的C档所对应的薪酬水平其实就相当于每一级的中值。
第二步、确定测算中值的公式。这一步非常重要，我们先假定公式为Y=S基*BeAX（x为档数，Y为中值），然后通过方程运算解出A和B，B=eAX1，A=LN（Y2/Y1）/（X2-X1），其中Y2/Y1就相当于两个基准中值的比值或者说基准等级的收入差距比，X2-X1就相当于作比较的两个基准中值对应的档差，这样的话客户只要确定了X1所对应的薪酬中值，确定了Y2/Y1的值，也就是基准等级的收入差距比，就可以得到一条薪酬政策线，客户可以通过不断的调整Y2/Y1的值和/或X1对应的薪酬基准中值就可以得到不同的薪酬政策线，直到最终满足客户自己的目前薪酬状况和期望薪酬状况为止，这样我们再根据这条薪酬政策线来确定不同等级的薪酬中值。上述复杂的过程我们通过EXCEL的设计可以达到完全自动化和傻瓜化。 客户只要在EXCEL表中不断地调整两个基准岗位薪酬的比值和/或基准值就可以得到不同的税前岗位价值工资总收入，也就得到了不同的薪酬政策线和不同的薪酬中值。
薪酬体系设计
一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少），她就感到了部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不断改进是一个持续的过程。 二、 薪酬体系的组成部分： 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资围体现了一个工作或者一组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中，我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计是十分重要的。 三、典型的薪酬体系设计的步骤： 下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系设计的方法。 步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资围（最高工资到最低工资）。 我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是得出工资政策线。它表达了工作评价点值（部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里
