!浅谈宽带薪酬方案中中值的确定

宽带薪酬设计每一个企业都会给各职位的员工制定相关的薪酬设计，不管薪酬设计的是否完美，都要在执行的过程中方知一二。

以下是关于宽带薪酬设计的资料，仅供参考。

宽带薪酬设计（BroadBandSalaryDesign）就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。

但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

主要特征与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。

而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。

在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。

由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。

而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

提起薪酬带宽，大家都容易把它跟宽带薪酬弄混淆。

尽管这两个字只是顺序的不同，但这二者之间有很大的区别。

薪酬带宽是指薪酬的上限和下限的区间，也可以理解成每一薪级下限到上限的涨幅，通常用百分比表示。

比如第6级的薪酬区间为5000-7500，那么带宽就是50%，即（7500-5000）/5000=50%，薪酬带宽还有一种表述方式就是+X%，比如某个职级的中位值为6000元，带宽为+20%，即该职级的最大值为7200元，最小值为4800元。

从企业的实践经验来看，绝大部分企业比较认可前者，+X%的带宽表述方式在企业运用相对较少，因此在后续的带宽设计介绍中，均是以前者即薪酬最小值到最大值的涨幅表示薪酬带宽。

宽带薪酬则是指带宽较宽的薪酬。

一般我们认为带宽超过100%，即为宽带薪酬。

通常情况下，宽带薪酬的带宽在100%-400%之间。

传统的以职位为基础的薪酬体系都是窄带薪酬。

窄带薪酬，顾名思义就是薪酬的带宽较窄，通常在100%以内。

一、宽带薪酬与窄带薪酬背后的理论差异宽带薪酬相比窄带薪酬而言是一种新型的薪酬体系，它是随着能力模型的逐渐流行而兴起的，宽带薪酬背后的理论逻辑是员工薪酬支付主要靠能力的差异，同样的岗位，能力较强的员工可以拿到比能力差的员工数倍的工资。

而窄带薪酬则主要是以职位价值作为支付薪酬的依据，尽管窄带薪酬也承认能力的差异，但是窄带薪酬认为员工的薪酬主要依靠职位的价值，即使能力有差异，但也不主张这种差异过大，同一级别能力最强的员工的薪酬比能力最弱的员工的薪酬高出50%左右。

二、如何确定薪酬的带宽在确定薪酬的带宽之前，先需要确定是采用窄带薪酬还是宽带薪酬。

宽带薪酬适用于一些高新技术企业，窄带薪酬适用于传统企业。

薪酬带宽的设计主要受以下因素的影响：1.职位层级的影响通常随着职位层级的上升，带宽逐渐增加。

这是因为级别越高，其能力差异带来的贡献价值差异也就越大。

根据实践经验，一些典型值为的带宽范围如下：助理、文员等层面的员工，带宽在20-30%之间；专员、技术员等层面的员工，带宽在30%-40%之间；主管、高级专员、工程师等层面的员工，带宽在35%-45%之间；经理、高级工程师等层面的员工，带宽在40%-50%之间；总监及以上层面的员工，带宽在50%-60%之间。

宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。

对于面临改革的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅。

A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。

A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司,下属六家县区支公司和一家直属营业厅,共计员工1000余人,其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。

该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很少,不是所有表现出色的员工都能得到晋升,而且有的人即使得到晋升,也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。

第二,薪酬结构设置不合理。

在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%,占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。

对于一般员工,特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。

另外,对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励,对于技术岗位员工也没有加班工资,这大大影响了员工的工作热情。

第三,薪酬的确定和调整没有科学依据,往往都是靠口头协议,比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。

第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往传统的惯例来解决问题。

[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题,A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。

宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏观的计划,A公司的设计步骤如图1：在薪酬管理方案实施之初,为了保证评价结果的效度,A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。

宽带薪酬方案一、宽带薪酬体系的设计原则1、倾斜原则此次薪酬设计将坚持倾斜原则，即各职类职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现集团总体战略、理念和人事政策的导向，使薪酬向有利于集团未来发展的那类人倾斜，具体来说，主要是向两类人倾斜：向专业技术类岗位倾斜、核心岗位倾斜（见图1-1）。

向这两类人员倾斜是由其职位或岗位的价值重要性、内外部公平性所决定的。

向专业技术类岗位倾斜向核心岗位倾斜图1-1薪酬倾斜原则2、绩效原则绩效原则体现在两个方面：一是员工的个人薪酬应与所在部门的绩效挂钩，根据单位对部门绩效的全面考核，使员工的个人薪酬融入到部门绩效之中，从而提升员工的团队意识。

二是员工的个人薪酬应与其个人工作绩效、能力以及工作态度等考核相结合。

通过这些措施，不但强调个人绩效，而且强调单位内部的团队建设，使员工与所在单位的目标协调一致。

3、公平性原则薪酬公平性包括薪酬的内部公平性和薪酬的外部公平性。

薪酬的内部公平性，其中关键的一点是要提高薪酬与岗位职责的关联度，避免在内部薪酬分配上吃“大锅饭”现象。

因此，以岗位分析为基础，以强化部门绩效为目标，以此确定各岗位的内部相对价值，解决内部公平性问题。

薪酬的外部公平性，是结合外部市场的初步薪酬调查进行薪酬水平分析，以保证薪酬水平的对外竞争性。

结合内外部公平性考虑，建立集团的岗位薪酬水平。

4、延展性原则薪酬设计中遵循的延展性原则主要包括两个方面。

一方面在薪酬设计上要适应集团公司未来岗位职能分工的进一步完善与细化；第二方面则要利于在集团下属其它各分子公司、项目部的推广与应用，对其薪酬分配具有指导作用，以促进整个集团在分配机制上的政策统一性，以便于集团的统一控制与管理。

5、经济性原则高标准的薪酬水平自然会提高企业薪酬的竞争性与激励性，但单位的成本也不可避免地要上升。

因此在薪酬设计时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又要考虑公司人力资源成本，找到其间最佳的平衡点。

论述宽带薪酬的设计要点
宽带薪酬的设计要点如下：
一、考虑公司的实际状况
1.考虑公司的规模，是大型企业还是小型企业；
2.考虑财务状况，公司财务收入现状如何，公司是否有足够的资金分配给职员；
3.考虑公司的竞争环境和需求，是否有竞争对手以及环境因素（如市场上人才稀缺等）；
二、考虑职员自身的实际情况
1.考虑职员的工作负荷，绩效是否有可比性；
2.考虑职员的表现情况，特别是优异表现；
3.考虑职员是否有本地区就业机会圈；
三、考虑宽带薪酬本身的实际意义
1.考虑宽带薪酬所考量的绩效因素，如工作效率、执行力、专业能力等；
2.考虑宽带薪酬中可涵盖的费用类别，比如补贴、补偿、奖金、工资等；
3.考虑宽带薪酬交易的流程：确定宽带薪酬的各项项目按何种时序使用，
双方是否已确定，签订合同交易等；
四、考虑法务和管理问题
1.考虑宽带薪酬的法律约束条款；
2.考虑宽带薪酬的管理机制，如职员宽带薪酬绩效考核、归属管理、年度发放规划等；
3.考虑适宜的宽带薪酬设计服务提供商，以确保薪酬策略的实施及维护有效性。

第1篇一、前言随着信息技术的飞速发展，宽带网络已经成为现代社会不可或缺的基础设施。

通州宽带作为一家专注于宽带网络服务的企业，为了吸引和保留优秀人才，提高员工的工作积极性和满意度，特制定本薪酬方案。

本方案旨在建立一个公平、合理、具有竞争力的薪酬体系，以激励员工为企业的发展贡献力量。

二、薪酬原则1. 公平性原则：薪酬体系应确保内部公平和外部公平，即员工在同一岗位上的薪酬应与其贡献相当，同时与同行业、同地区同岗位的薪酬水平保持一致。

2. 激励性原则：薪酬体系应具有激励作用，能够激发员工的工作热情和创造力，促进员工个人和企业的共同发展。

3. 竞争性原则：薪酬水平应具有竞争力，以吸引和留住优秀人才，保持企业在人才市场上的优势。

4. 可持续性原则：薪酬体系应与企业发展战略相适应，具有一定的灵活性和适应性，以应对市场变化和内部发展需求。

三、薪酬结构通州宽带薪酬体系采用宽带薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、福利待遇和股权激励等四个部分。

1. 基本工资基本工资是员工的基本收入，根据员工的岗位、资历、能力等因素确定。

基本工资分为以下几档：- 初级员工：根据学历、工作经验等因素确定，月薪范围为5000-8000元。

- 中级员工：具有相关岗位工作经验，月薪范围为8000-12000元。

- 高级员工：具备丰富的管理经验或专业技能，月薪范围为12000-20000元。

- 资深员工：在特定领域有突出贡献，月薪范围为20000-30000元。

2. 绩效工资绩效工资是员工根据工作绩效获得的额外收入，与员工的绩效考核结果挂钩。

绩效工资的计算公式如下：绩效工资 = 绩效考核得分× 绩效工资系数绩效工资系数根据不同岗位和工作内容设定，范围在0.1-0.3之间。

3. 福利待遇福利待遇包括以下几项：- 社会保险：按照国家规定缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。

- 住房公积金：按照国家规定缴纳住房公积金。

- 带薪年假：根据员工的工作年限，享受5-15天的带薪年假。

宽带薪酬体系管理制度目录1. 宽带薪酬概述 (2)1.1 宽带薪酬体系概念 (3)1.2 实施宽带薪酬的意义和目的 (3)2. 宽带薪酬体系设计原则 (4)2.1 基于员工价值和贡献的原则 (6)2.2 激励与差异化并重的原则 (7)2.3 灵活性与环境适应性的原则 (7)2.4 透明性与双向沟通的原则 (9)3. 宽带薪酬体系设计流程 (10)3.1 需求分析与目标设定 (11)3.2 职位评估及薪酬等级划分 (12)3.3 薪酬区间设置与职位归系列定位 (14)3.4 薪酬政策的实施与执行监督 (15)4. 宽带薪酬体系的基本结构 (16)4.1 薪酬结构设计思路 (17)4.2 等级与薪酬区间 (19)4.3 职位分类与薪酬等级对应 (19)5. 宽带薪酬实施与操作细则 (20)5.1 基础准备与数据来源 (22)5.2 薪酬计算方法 (23)5.3 绩效考核与薪酬调整机制 (25)5.4 薪酬等级调整与晋升渠道 (27)6. 宽带薪酬体系的应用与案例分析 (28)6.1 宽带薪酬成功案例解析 (29)6.2 宽带薪酬实施中的挑战与应对 (31)6.3 现行宽带薪酬体系持续优化建议 (33)1. 宽带薪酬概述宽带薪酬体系是一种新型的薪酬管理模式，与传统的垂直薪酬结构相比，其特点在于薪酬等级数量的减少和薪酬区间的扩大。

在这一体系下，企业基于岗位的核心能力与战略价值设置薪酬带宽，每个岗位或职位类别不再严格对应单一的薪酬点，而是存在一个或多个薪酬等级范围。

这种薪酬体系更加注重员工的个人能力、绩效表现以及市场变化等因素，旨在激发员工的工作积极性与创造力，促进企业的长远发展。

宽带薪酬体系的核心思想在于：通过扩大薪酬区间，为员工提供更大的发展空间和晋升机会。

与传统的薪酬体系相比，宽带薪酬具有以下优势：更加灵活：能够适应市场变化和企业的战略调整，便于企业进行薪酬结构的调整和优化。

激励性强：根据员工的能力和绩效表现，可以在薪酬区间内进行调整，有效激励员工提升工作表现。

宽带薪酬1宽带薪酬产生背景3宽带薪酬结构概念特征4宽带薪酬的设计目录2前言5宽带薪酬的优缺点及适用范围薪酬激励固定工资服务奖金绩效奖金专项奖励股票明权福利员工保障计划员工带薪休假计划其他福利计划学习与发展职业发展体系学习与培训工作环境办公环境组织氛围工作\生活的平衡1、前言对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”。

1、使用得当能够吸引、留住和激励人才，可以卓有成效地提高企业的实力和竞争力。

2、使用不当则会给企业带来困境。

（薪酬设置不合理，造成员工情绪上涨）毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代提高核心竞争力，占据优势，获得可持续发展具有重要意义。

薪酬激励的两大理论自我实现需要社会需要尊重需要安全需要生理需要需要层次理论LOREM 保健因素激励因素薪酬激励的两大理论与工作外部环境相关：工作环境、人际关系、安全等与工作内容本身相关：成就感、得到认可等双因素理论2、宽带薪酬产生背景宽带型薪酬结构始于20世纪80年代到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退已经非常严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始就走下坡路了，至1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断扩大，失业率不断上升，美国的传统企业面临重大转型压力，在这种背景下，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。

宽带型薪酬结构大最大特点是压缩级别，将原来十几甚至二十几三十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境好业务发展需要。

3、宽带薪酬的概念及特征传统薪酬等级宽带薪酬等级定义：宽带型薪酬结构就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而形成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。

宽带薪酬设计方案如今，企业在面对市场竞争时需要拥有优秀的企业文化和人才队伍以达到更高的竞争力。

然而，如何吸引和留住优秀的员工是每一个企业都需要关注的问题。

而薪酬设计方案是企业吸引和留住员工的重要手段之一。

宽带薪酬设计方案是指根据员工的岗位及工作绩效、经验和技能等因素，对其提供不同的薪酬水平和晋升空间。

该方案既能激励员工积极进取，又能激发他们的工作热情和创新力。

一、设计宽带薪酬方案前的准备工作1.明确企业的目标和战略企业制定宽带薪酬设计方案前，应先明确企业的目标和战略，从而确定员工应该具备的素质、技能和经验等要求。

比如，企业的目标是扩大市场份额，那么就需要招募和培养销售精英；如果企业的目标是创新，那么就需要招募和培养创新型人才。

2.审视市场情况企业应该关注市场上同类岗位的薪酬水平，了解市场的薪酬水平和变化趋势，掌握行内企业的薪酬设计方案，借鉴其经验和不足，以便制定更具吸引力的宽带薪酬方案。

3.确定薪酬策略企业应该根据自身的经营状况、目标和战略来确定薪酬策略，包括薪酬水平、晋升机制、年度调整等，以期既能激励员工，又能保证企业的可持续发展。

二、设计宽带薪酬方案1. 制定薪酬架构薪酬架构是指企业将员工职位按照要求进行分类排列，并对每个职位制定相应的薪酬水平和晋升空间。

薪酬架构应该基于企业的目标和战略，充分考虑员工的工作量、工作难度、工作效果和贡献等因素，以确保宽带薪酬设计方案公平、合理、透明。

2.确定薪酬级别薪酬级别是指企业对一个职位分别确定不同的薪酬水平，即宽带。

宽带通常分为三至六个等级，每个等级内的员工薪酬水平相同，不同级别之间的薪酬水平有明显的区别。

企业可以根据员工的表现和经历不断调整宽带。

3.确定晋升机制晋升机制是宽带薪酬设计方案中的一个重要环节，影响着员工的晋升空间和积极性。

宽带薪酬方案中，一般采用晋升职级或晋升薪酬的方式来激励员工。

企业可以制定明确的晋升标准和流程，通过员工工作绩效、培训和成长等方面来考核晋升资格。

薪酬区间中值计算公式
1.简单平均值法：
2.加权平均值法：
如果薪酬区间内的不同薪酬等级的人数不同，可以使用加权平均值法
来计算薪酬区间的中值。

假设薪酬区间内有n个不同薪酬等级，对应的薪
酬等级分别为A1、A2、..、An，并且各个薪酬等级对应的人数分别为p1、p2、..、pn，则薪酬区间的中值为(A1*p1 + A2*p2 + ... + An*pn) /
(p1 + p2 + ... + pn)。

3.中位数法：
中位数是将数据按照升序或降序排列后，正好处于中间位置的值。

薪
酬区间的中位数可以通过将薪酬等级按照升序或降序排列后，取正好处于
中间位置的薪酬等级来计算。

4.等距法：
等距法将薪酬区间等距地分成多个部分，然后将薪酬区间的中值设为
各等距部分的中点。

假设薪酬区间的最低值为A，最高值为B，等距分为
n等份，则每等份的距离为(B-A)/n，薪酬区间的中值可以取为
(A+(n/2)*((B-A)/n))。

需要注意的是，根据实际情况选择适用的计算公式，因为各种计算方
法适用于不同的场景。

例如，简单平均值法适用于薪酬等级分布均匀的情况，而加权平均值法适用于薪酬等级分布不均匀的情况。

此外，薪酬区间中值的计算也可以结合统计学方法，如使用频率分布表和累积频率等。

这些方法可以更好地描述和分析薪酬分布的特点，从而更全面地了解薪酬水平。

宽带薪酬设计方案1.引言在当今竞争激烈的人力资源环境中，吸引和保留优秀员工是企业持续发展的关键。

薪酬设计作为一项重要的策略，直接影响员工的工作动力和满意度。

本文将探讨一种名为“宽带薪酬设计方案”的人力资源管理工具，以及其在促进员工发展和提高企业绩效方面的应用。

2.概述宽带薪酬设计方案宽带薪酬设计方案是一种灵活的薪酬管理体系，它通过将不同职业层级和技能水平的员工划分为不同的宽带，给予相应的薪资范围，以适应员工的不同能力和价值。

相比传统的薪酬体系，宽带薪酬设计方案更注重员工发展和绩效管理，通过提供更广泛的薪酬范围和晋升机会，激励员工实现自身职业目标。

3.宽带薪酬设计方案的优势3.1 弹性与灵活性宽带薪酬设计方案赋予员工更高的薪资福利选择，使得薪酬可以根据员工的绩效、能力和贡献进行合理调整。

这种灵活性有助于满足个人职业发展需求，提高员工工作动力和满意度。

3.2 激励高绩效宽带薪酬设计方案强调绩效管理，通过设立激励机制，奖励高绩效员工。

相比传统的薪酬方案，它更具有因劳动、贡献和价值而调整薪资的能力，从而激励员工实现优异表现，提高企业的绩效。

3.3 促进职业发展宽带薪酬设计方案提供更广阔的薪资范围和晋升机会，为员工的职业发展创造了更大的空间。

员工可以通过不断学习和提升技能，逐步实现薪资的增长和晋升，从而提高员工的工作动力和投入度。

4.宽带薪酬设计方案的实施步骤4.1 调研和评估首先，企业需要对现有的薪酬体系进行调研和评估，了解其优势和不足之处。

同时，也需要对员工的需求和期望进行调查，以确定宽带薪酬设计方案的具体目标和范围。

4.2 制定薪酬范围基于调研和评估的结果，企业可以制定不同职位和技能级别的薪酬范围。

这些宽带应该根据员工的能力、经验和成就设定，并与市场薪酬进行对比和调整，以确保公平公正。

4.3 建立绩效评估体系为了实施宽带薪酬设计方案，企业需要建立绩效评估体系。

这可以通过设定明确的目标和指标，以及实施定期绩效评估来实现。

宽带薪酬设计落地实施方案一、宽带薪酬设计的前期准备。

1. 组建薪酬设计团队。

这就像组建一个超级英雄联盟一样，我们需要来自不同部门的“英雄”。

得有HR 的小伙伴，他们对薪酬的基础规则和公司的人力架构门儿清；再拉上几个部门经理，他们知道每个岗位在实际工作中的价值和难度，就像每个英雄都有自己独特的技能一样。

这些人凑在一起，就是为了打造一个公平又合理的宽带薪酬体系。

2. 进行岗位分析。

把公司里的每个岗位都拿出来，像拆玩具一样，拆个明白。

看看每个岗位都要干些啥，需要啥技能，承担多少责任。

这就好比了解每个超级英雄的能力范围和使命一样。

比如说销售岗位，得知道他们不仅要能卖东西，还得维护客户关系，应对各种市场变化。

这一步是为了确定每个岗位在公司这个大舞台上的价值定位。

3. 市场薪酬调研。

我们不能闷着头自己搞薪酬，得出去看看外面的世界。

去瞅瞅同行业其他公司，类似岗位都给多少钱。

这就像在超级英雄的世界里，看看别的正义联盟给英雄们啥待遇。

是高薪挖人还是靠情怀留人呢？通过调查，我们能知道自己的薪酬水平在市场上是领先、持平还是落后，这样才能制定出有竞争力的宽带薪酬。

二、宽带薪酬结构设计。

1. 确定薪酬宽带数量。

这就像划分武功等级一样，我们得确定几个大的薪酬区间。

不能太多，不然就乱成一锅粥了；也不能太少，不然体现不出岗位之间的差别。

一般来说，根据公司规模和岗位多样性，设个三到六个宽带就差不多了。

比如说，初级员工一个宽带，中级骨干一个宽带，高级管理层一个宽带，技术专家再来一个宽带。

2. 设定每个宽带的薪酬范围。

每个宽带都得有个上下限，就像每个武功等级都有对应的功力范围。

下限是这个宽带里最低的薪酬，上限是最高的。

这个范围可不能随便定，要参考市场薪酬水平、公司的支付能力和岗位价值。

初级员工宽带的下限可能是当地同行业的平均起薪，上限是稍微高于平均起薪一些，给那些表现优秀的新人一点上升空间。

3. 定义宽带内的薪酬层级。

在每个宽带里，再细分几个小层级。

宽带薪酬设计七个步骤宽带薪酬设计七个步骤随着企业的发展和竞争的加剧，越来越多的企业开始采用宽带薪酬制度。

宽带薪酬制度是一种灵活的薪酬管理方式，能够更好地满足员工和企业的需求。

但是，如何设计一个合理有效的宽带薪酬制度并不容易。

本文将介绍七个步骤，帮助企业进行宽带薪酬设计。

第一步：明确目标和需求在设计宽带薪酬制度之前，首先需要明确目标和需求。

企业需要考虑以下问题：1. 宽带薪酬制度的目标是什么？2. 宽带薪酬制度能否满足员工和企业的需求？3. 宽带薪酬制度是否符合行业标准？4. 宽带薪酬制度是否能够提高员工绩效和激励员工？第二步：确定职位分类在确定职位分类时，企业需要考虑以下问题：1. 职位分类应该基于什么因素？例如：技能、知识、责任、经验等。

2. 职位分类应该分为多少级别？每个级别的薪酬范围是多少？3. 职位分类是否能够反映职位的价值和重要性？第三步：确定薪酬带宽在确定薪酬带宽时，企业需要考虑以下问题：1. 薪酬带宽应该基于什么因素？例如：市场竞争、行业标准、企业财务状况等。

2. 薪酬带宽的上下限是多少？如何设定？3. 薪酬带宽是否能够反映企业的财务状况和市场竞争力？第四步：制定薪酬结构在制定薪酬结构时，企业需要考虑以下问题：1. 薪酬结构应该基于什么因素？例如：职位分类、岗位级别、绩效等。

2. 薪酬结构是否能够满足员工和企业的需求？3. 薪酬结构是否符合行业标准？第五步：确定绩效评估方法在确定绩效评估方法时，企业需要考虑以下问题：1. 绩效评估方法应该基于什么因素？例如：工作成果、行为表现、能力发展等。

2. 绩效评估方法是否能够反映员工的工作表现和贡献？3. 绩效评估方法是否公正、客观、可信？第六步：制定绩效奖励方案在制定绩效奖励方案时，企业需要考虑以下问题：1. 绩效奖励方案应该基于什么因素？例如：绩效评估结果、职位分类、薪酬带宽等。

2. 绩效奖励方案的形式和金额如何确定？3. 绩效奖励方案是否能够激励员工提高绩效？第七步：实施和监督在实施和监督过程中，企业需要考虑以下问题：1. 宽带薪酬制度的实施过程中需要注意哪些问题？2. 如何监督宽带薪酬制度的有效性和公正性？3. 如何及时调整宽带薪酬制度以满足企业和员工的需求？结论：以上七个步骤是设计宽带薪酬制度的关键要素。

第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。

因此,建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。

岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法.第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2。

0（International Position Evaluation）。

这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。

简单说来,就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。

图1是美世IPE2。

0的评估因素。

图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估,也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。

表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值,是一个增加互相了解的深度沟通机会。

通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分,划出岗位相对价值层次.因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构)的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后,评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）;3、组织者(人力资源部或者第三方咨询机构)负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识;5、如果讨论结果达成一致,相关内部专家修订打分;如未达成一致,组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分.第二步:对岗位价值评估数据进行分析。

表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分)在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。

员工“宽薪”企业开心作为人力资源管理的一个重要工具,薪酬体系如果设计得好,便有助于企业吸纳、保留、激励员工,提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。

那么,如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药,这种将薪酬等级压缩,将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。

文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。

J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业,现有员工500余人。

随着产品产量的加大与销售业务的扩展,该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。

比如,生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别,员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡,导致其间冲突日益严重。

整个薪酬体系的内部公平受到破坏,内部不和谐的因素逐渐增加。

该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大,薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来,这就严重制约了公司的发展。

为了解决这一问题,HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系,方案设计实施步骤如图1所示：诊断薪酬找出“病因”要设计一套合理有效的宽带薪酬体系,首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。

在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后,结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈,咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中,销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度,其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。