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奥克斯企业文化一、引言奥克斯企业文化是指奥克斯公司在日常经营活动中所倡导和践行的一系列核心价值观、行为准则和组织文化。
本文将详细介绍奥克斯企业文化的核心要素、特点以及在公司发展中的作用。
二、核心价值观1. 诚信：奥克斯公司坚持诚信为本，以诚信为基石建立了良好的商业信誉。
公司要求员工在工作中秉持诚实、守信的原则，与客户、合作伙伴建立互信关系。
2. 创新：奥克斯鼓励员工不断创新，提倡勇于尝试新思路、新方法，推动公司在技术、产品、服务等方面保持领先地位。
3. 卓越：奥克斯追求卓越，要求员工在工作中追求卓越品质、卓越服务，不断提升自我，为客户提供优质的产品和服务。
三、行为准则1. 客户至上：奥克斯公司始终将客户需求放在首位，以客户满意为目标，不断提升产品质量和服务水平，实现与客户的共赢。
2. 团队合作：奥克斯鼓励员工之间的合作与协作，倡导团队精神，通过共同努力实现公司的目标。
3. 学习成长：奥克斯鼓励员工持续学习和提升自我，为员工提供良好的学习和发展机会，促进个人与公司共同成长。
4. 社会责任：奥克斯积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈善等社会问题，推动可持续发展。
四、组织文化1. 开放包容：奥克斯倡导开放的沟通氛围，鼓励员工积极表达意见和建议，实现信息的畅通和共享。
2. 平等公正：奥克斯坚持平等公正的原则，为员工提供公平的晋升机会和薪酬待遇，营造公正的工作环境。
3. 激励奖励：奥克斯注重激励和奖励机制的建立，通过各种激励措施激发员工的积极性和创造力。
4. 快乐工作：奥克斯倡导员工快乐工作，通过丰富多彩的员工活动和福利待遇，提高员工的工作满意度和幸福感。
五、奥克斯企业文化的作用1. 塑造企业形象：奥克斯企业文化凝聚了公司的核心价值观和行为准则，形成了独特的企业形象，提升了公司的品牌价值和声誉。
2. 激发员工动力：奥克斯企业文化鼓励员工创新和成长，激发了员工的工作动力和积极性，提高了工作效率和质量。
3. 增强团队凝聚力：奥克斯企业文化倡导团队合作和共同发展，增强了团队的凝聚力和协作能力，提高了团队的综合实力。
空调公司薪酬管理方案xxx（集团）有限公司目录第一章专项薪酬管理制度的起草 (4)一、岗位工资或能力工资的制定程序 (4)第二章员工福利管理分析 (5)一、员工福利管理 (5)二、员工福利的类别和内容 (6)第三章 (20)一、优势分析（S） (20)二、劣势分析（W） (22)三、机会分析（O） (22)四、威胁分析（T） (24)第四章项目背景分析 (32)第五章 (35)一、优势分析（S） (35)二、劣势分析（W） (37)三、机会分析（O） (37)四、威胁分析（T） (39)第六章 (47)一、人力资源配置 (47)二、员工技能培训 (47)第七章 (50)一、公司发展规划 (50)二、保障措施 (51)第八章 (54)一、项目进度安排 (54)二、项目实施保障措施 (55)第一章专项薪酬管理制度的起草一、岗位工资或能力工资的制定程序1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例以及工资总额确定岗位工资总额或能力工资总额。
2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。
岗位分析与评价或对员工进行能力评价。
3、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级。
工资调查与结果分析。
4、了解企业财务支付能力。
5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。
6、确定每个工资等级之间的工资差距。
7、确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度。
8、确定工资等级之间的重叠部分大小。
9、确定具体计算办法。
第二章员工福利管理分析一、员工福利管理员工福利管理是指企业根据企业人力资源管理战略和薪酬策略，选择适合的员工福利目标和项目，确定福利标准和支付形式以及实施对象，并对福利政策的实施效果进行评估等一系列管理活动。
（一）员工福利管理的主要原则1、合理性原则。
所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。
薪酬管理论述（优秀范文五篇）第一篇：薪酬管理论述传统工资形式主要以资料工资制度为代表，它是一种基于年功的薪酬模式，指以员工在组织的资历即服务年限长短为依据来确定员工的薪酬。
弹性福利的形式：自助式福利、标准组件式福利、核心外加式福利、弹性支用账户式福利结构工资制实施要点：1、建立健全人力资源的基础工作2、设计结构工资制的基本模式3、确定各工资单元的内部结构4、确定各工资单元的最低工资额和最高工资额5、测算、检验并调整结构工资制方案6、结构工资的实施、套改结构工资制具有如下特点：1．工资结构应反映劳动差别的诸要素，即与劳动结构相对应，并紧密联系在一起。
劳动结构分为几个部分，工资结构就应有相对应的几个部分，并随前者变动而变动；2．结构工资制的各个组成部分各有各的职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用，因此，它具有比较灵活的调节功能。
一方面，职工个人可以发挥自己的长处，通过某一方面的努力而灵活地增加工资；另一方面，企业在安排职工增加工资时可以避免一刀切的做法，对不同的职工分别安排不同的增资项目和增资水平；3．结构工资制主要适用于技术密集型企业，其它类型的企业也可以根据实际需要和可能采用结构工资制。
结构工资制的缺点：1）合理确定和保持各工资单元比重的难度较大。
2）由于工资单元多且各自独立运行，工资管理工作比较复杂。
第二篇：薪酬管理薪酬管理制度第一节薪酬制度的设计01.薪酬泛指员工获得的一切报酬：薪资、福利、保险等各种直接、间接的报酬。
薪酬表现形式：精神的、物质的，有形与无形的，货币与非货币的，内在与外在的。
广义来说：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。
1）外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，俗称外部薪酬，包括直接和间接薪酬。
直接薪酬是主体组成部分，包括基本薪酬（如年薪）、激励薪酬（如红利、绩效工资等）；间接薪酬即福利：各种保险、非工作日工资、额外津贴、免费工作餐等。
OTEK欧泰精机编制：审核；批准：编制部门：综合管理部发布日期：生效日期：1.0 目的为了规范公司薪酬管理，充分发挥薪酬制度的保障、奖惩和激励作用，建立公正合理的薪酬体系。
2.0 原则按岗定薪、按劳分配、多通道可持续发展原则。
3.0 适用范围本制度适用于公司所有员工，临时工除外；营销人员的薪酬参照公司《销售政策及业务提成管理制度》相关政策执行。
4.0 员工薪酬体系构成4.1员工薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬由基本工资、津贴、奖金、加班工资等组成；间接薪酬由国家法定福利、公司补充福利等组成。
4.2直接薪酬构成说明5.0员工薪酬职等对应表（附后）6.0 薪酬调整6.1企业薪酬整体调整企业薪酬整体调整包括基本工资调整、职务津贴或技能津贴调整、奖金等级标准调整等。
6.2员工薪酬个体调整6.2.1员工薪酬个体调整的类型●调档调薪：员工工作满整年后，符合调薪条件的，可申报调档调薪，此类调薪岗位不变职级不变，奖金档级改变。
（详见《员工绩效考核管理制度》）●调级调薪：员工工作满整年后，符合更高级别的职级入围条件，可申请职级晋升，通过考核者，可申报调级调薪。
此类调薪岗位不变，职级改变，奖金档级也随之改变。
●调职调薪：因工作的需要，公司安排员工工作岗位作调整，岗位调整后随之可能会有职级或奖金档级的调整。
●提拔调薪：不受公司相关规定及条款的限制，直接通过部门负责人申报总经理批准的员工，岗位职级奖金档级获得晋迁。
此类提拔调薪或称破格晋升，获得破格晋升的条件：※在技术创新、技能创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者；※非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者；※其他由总经理及以上领导直接提名的人选。
6.2.2薪酬调整的实现薪酬水平一般受到市场因素（包括商品市场和劳动力市场）、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规等方面的影响，这些影响因素牵制着薪酬的调整。
因而，薪酬的调整得以实现需具备以下条件：●公司运作有序，经营状况良好；●员工的条件达到公司职级管理、综合考评管理等相关制度相关条款所约定的情形；●员工当前的薪酬水平，相对于该岗位的设置能为公司创造的最大价值或相对于公司对该岗位计划投入的人力成本最大值，尚存有提升的空间。
薪酬管理设计知识点总结薪酬管理是一项关键的人力资源管理职能，涉及到员工薪酬的设计、实施和监督。
有效的薪酬管理可以帮助组织吸引、激励和保留高素质的员工，从而提高组织的绩效。
本文将总结薪酬管理设计的重要知识点。
一、薪酬管理的目标和原则1.1 目标薪酬管理的目标是通过提供公平、竞争力和有效的薪酬，激励和奖励员工，以促进他们的工作表现和组织的成功。
同时，薪酬管理还要与组织的战略目标和价值观相一致。
1.2 原则（1）公平原则：薪酬应公平，遵循相同工作相同薪酬、不同工作不同薪酬的原则，同时考虑员工的贡献和表现。
（2）竞争力原则：薪酬应具有一定的市场竞争力，以吸引和保留高素质的员工。
（3）激励原则：薪酬应具有激励作用，能够激发员工的工作动力和积极性。
（4）可持续原则：薪酬策略应考虑组织的财务可持续性和长期发展。
二、薪酬管理的组成要素2.1 内部公平内部公平指的是在组织内部，相同工作相同层级的员工应该得到相同的薪酬。
在薪酬管理中，内部公平通常通过职位评价和薪酬等级结构来实现。
2.2 外部竞争力外部竞争力是指组织的薪酬水平应该与同行业、同地区或同岗位的其他组织保持一定的竞争力，以吸引和留住人才。
外部竞争力的考虑包括市场薪酬调研和薪酬差异调整等。
2.3 薪酬绩效管理薪酬绩效管理是将员工的工作表现与薪酬直接相关联的过程。
通过制定明确的工作目标和绩效评估体系，可以对员工进行绩效评估，并根据评估结果确定薪酬调整或奖励措施。
2.4 福利和补偿福利和补偿是除了基本工资外，为员工提供的其他形式的报酬，如奖金、津贴、保险和福利福利等。
在薪酬管理中，福利和补偿是激励和留住员工的重要手段。
三、薪酬管理的设计步骤3.1 薪酬策略开发薪酬策略开发是薪酬管理设计的第一步。
在这一阶段，组织需要明确其薪酬目标、原则和理念，制定薪酬政策和程序，并确定薪酬调整的依据和方式。
3.2 薪酬结构设计薪酬结构设计是指建立不同层级和不同职位之间的薪酬差距和薪酬层次，以及确定各个薪酬层级的薪酬水平。
空调制造公司员工薪资管理办法引言在现代企业中，薪资管理是一项关乎员工激励和公司效益的重要工作。
作为一家空调制造公司，为了激励员工的积极性和提高公司的效率，我们制定了本薪资管理办法，以确保公平、合理和透明的薪酬体系。
本文档将详细介绍空调制造公司员工薪资管理的相关规定和流程。
一、薪资结构1.1 基本工资•基本工资是员工薪资的基础部分，根据员工的职位级别和工作经验确定。
•基本工资通过薪资调查和岗位评估确定，以确保内部和外部公平。
•基本工资将根据员工绩效和市场变化进行调整。
1.2 绩效奖金•绩效奖金是根据员工的绩效考核结果发放的额外奖励。
•绩效考核将根据各部门的绩效目标和员工的绩效表现进行评估。
•绩效奖金的发放将根据公司的绩效奖励政策和流程进行，以确保公平和准确。
1.3 补贴和津贴•公司将根据员工的实际工作情况，为员工提供一些额外的补贴和津贴，如交通补贴、加班补贴等。
•补贴和津贴的发放将根据公司的相关政策进行，员工需提供相应的证明文件。
1.4 奖励制度•公司设立了奖励制度，以鼓励员工的创新和积极性。
•奖励制度主要包括荣誉证书、员工表彰会等形式，以奖励员工在工作中的杰出表现。
二、薪资管理流程2.1 薪资核定•薪资核定是根据员工的职位级别、工作经验和公司的薪资结构，确定员工的薪资水平。
•薪资核定由人力资源部门负责，需充分考虑员工的绩效、市场薪资水平和公司的财务状况。
2.2 绩效考核•绩效考核是评价员工在一定时期内工作表现的过程。
•绩效考核由直接上级或相关部门负责人进行评估，评估内容包括工作成果、工作态度、团队合作等方面。
2.3 绩效奖金发放•绩效奖金发放将根据绩效考核结果和公司的绩效奖励政策进行。
•发放绩效奖金前，需要对员工的绩效进行统计和审核，以保证发放的准确性和公平性。
2.4 薪资调整•薪资调整是根据公司的薪资结构和绩效考核结果，对员工的薪资进行调整。
•薪资调整通常定期进行，如每年一次或每半年一次，以考虑员工的工作表现和市场薪资水平的变化。
奥克斯:雇员激励宋联可
奥克斯在企业内部开设商务中心，各部门打字、复印、油印、传真等工作交予商务中心后，实行经济结算，这是奥克斯的一项创意。
承包前，打字室需要的每一张纸、每一盒墨都要填采购计划单，公司派专人采购、入库，打字室在填领料单，经批准后领用。
如果是设备坏了，打字室要填维修申请单，报办公室审批，经批准后再联系维修人员。
讲求效率的办公室工作，在烦琐的制度前，常常进展缓慢。
更令人担忧的是，打字室不紧不慢的工作态度，让其他部门万分火急的事情变得万分无奈。
承包后，成立了商务中心，按市场方式交易，商务中心提供开放式有偿服务。
经济手段发生了巨大作用，改变了原先效率低、态度差的状况。
实行自我管理后，商务中心工作人员有更多的权利。
设备坏了，立刻电话叫维修工，24小时内修复。
因为不管花多少钱，都是自己做主。
其他部门下班后还有未完成任务，商务中心工作人员主动加班，自觉完成工作。
因为打的每一个字、复印的每一页纸、传的每一页资料都是有偿的，工作得越多，收入越高。
所有工作都一视同仁，即使是老总的讲话稿也没有优先权，要想优先，那就多付费。
因为每份工作的价格一样，所以无论职位高低，均一样对待。
每个人到商务中心去，面对的不再是冷漠的脸，感受到的是热情的服务和真诚的微笑。
因为她们的绩效与收入直接挂钩，工作更有积极性。
在企业内部设立商务中心，按市场方式运作，工作人员改变了工作态度、提高了工作效率。
萨班斯奥克斯利法案萨班斯奥克斯利法案，或称萨班斯-奥克斯利法案，是美国国会于2002年通过的一项法案，全称为“公众公司会计改革和投资者保护法案”（Sarbanes-Oxley Act of 2002）。
该法案是为了应对2001年恐怖袭击事件和爆发的金融丑闻，加强对公众公司会计准则的监管和保护投资者利益而制定的。
萨班斯奥克斯利法案的主要内容包括以下几个方面：一、加强对公众公司会计准则的监管。
法案规定，公众公司必须建立内部控制制度，确保财务报表的真实性和准确性。
同时，公众公司的会计师事务所必须独立审计财务报表，并向公众公司董事会和证券交易委员会报告审计结果。
此外，证券交易委员会还可以对会计师事务所进行检查和审计。
二、加强对公司管理层的监管。
法案规定，公司高管必须对财务报表的真实性和准确性负责，如有虚报或误报，将面临刑事和民事责任。
此外，公司高管还必须披露自己的财务交易和薪酬情况。
三、加强对证券交易市场的监管。
法案规定，证券交易委员会将加强对证券交易市场的监管，确保市场的公正、公平和透明。
同时，证券交易委员会还将加强对证券分析师和投资银行的监管，防止他们在股票分析和推销中存在利益冲突。
四、加强对投资者保护的措施。
法案规定，公司必须及时披露重要信息，如公司财务状况、管理层变动、重大诉讼等。
同时，公司还必须建立投资者保护机制，如设立独立董事会、设立审计委员会等。
萨班斯奥克斯利法案的实施对美国的金融市场产生了深远的影响。
一方面，该法案加强了对公司的监管，使得公司更加注重财务报表的准确性和真实性，提高了投资者的信心。
另一方面，该法案也增加了公司的财务成本和管理成本，限制了公司的灵活性和创新性。
此外，该法案还使得美国的金融市场面临着来自其他国家的竞争和挑战。
总之，萨班斯奥克斯利法案是美国金融市场监管体系的重要组成部分，对保护投资者利益、维护市场公正和透明发挥了积极的作用。
但同时也需要注意，该法案的实施也存在一些负面影响，需要在实践中加以解决和完善。
奥克斯的薪酬管理浅析很多企业都面临着人员众多，能力参差不齐的问题，可是由于种种原因限制，并不能做到优胜劣汰，这时候就往往出现内部的不公平现象，尤其会体现在薪酬方面。
比如说，对于一个大型企业，同样层级的员工往往就有着能力的差别，当然，对这些优秀的员工可以采取晋升的手段给以激励，但事实上空间总是有限的，甚至说对于成熟的大企业而言，是没有如此众多的管理职位可供选择的。
这时候，如何突破薪酬体系，对这些优秀的人员给以体现其自身价值的奖励就是很棘手的问题。
如果这样的矛盾不能得到很好的处理，就会出现人才流失的问题，也将对企业发展和核心竞争能力造成负面的影响。
本文从奥克斯集团公司的薪酬管理完成入手，结合现代薪酬管理发展的趋势，提出了一种新的薪酬管理方式--以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅以及具体实施方法。
一、现代薪酬管理发展的新趋势1、全面薪酬薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。
公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（Total Compensation）。
2、“以人为本”的薪酬管理方案这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。
3、薪酬设计的差异化薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。
4、雇员激励长期化、薪酬股权化长期的员工激励计划日益受到关注。
长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。
其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。
5、宽带型薪酬结构宽带薪酬，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。
在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走。
相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。
即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
6、薪酬制度的透明化具体包括以下几个做法：（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程；（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
二、奥克斯的薪酬管理宁波奥克斯集团是中国500强企业和浙江省重点培育的百亿企业之一。
集团拥有总资产45亿元，员工1万3千余名。
集团主导产品三星电能表产能世界第一，奥克斯空调2003年销量居全国第三。
奥克斯集团秉承“以人为本、诚信立业”的企业理念，13年来保持快速、健康、高效的发展，主要动力源自于奥克斯多年经营中总结积累起来的企业文化理念。
对企业文化理念的探索，始终抱着一种与时俱进、不断自我超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了以经济价值规律为刚性平台，以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，并强调效率为中心的管理特色。
奥克斯人将其提炼为三句话：“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事，一个以提高效率为中心的企业风格。
”这三句话同时更是奥克斯人经营思想、文化理念最核心的内涵，并贯彻于企业的薪酬管理的改革实践中，根据企业的现实状况，采用岗位薪点工资制并取得了积极的成效。
（一）奥克斯岗位薪点工资制的积极效用岗位薪点工资制，是指以管理岗位为主要实施对象，以薪点数为标准，根据企业经济效益情况，按企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
岗位薪点工资制坚持以经济效益为中心，以市场为导向，以按劳分配为主体，突出岗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉开收入差距，收入分配向关键岗位和重要岗位倾斜，坚持“一岗一薪、岗变薪变”原则，鼓励岗位人员的内部正常流动。
岗位薪点工资制坚持“以岗位为主确定薪点数、以绩效考核增减薪点数、以企业经济效益好坏核定工资总额、以结算工资总额确定薪点值”为原则，以点数为标准，以劳动岗位和个人技能为依据定点数，按员工个人的实际贡献确定系数，以单位经济效益获取的工资总额定点值，综合确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
其主要效果表现如下：（1）体现了健全员工民主参与、民主监督、集体协商等利益制衡的企业自主分配形式，岗位薪点工资制的实行，从方案的制定、岗位的测评到岗点的兑现，自始至终在民主参与和民主监督之下操作，岗位要素测评由各层面的员工代表测评打分，方案的形成由员工代表审议通过，基层队的考核办法由员工讨论通过，班组长由差额选举产生，工效挂钩、劳动所得、工资兑现做到了班、小队、个人结果张榜公示，坚持做到公开、公平、公正。
员工民主管理、民主参与的意识日益显现出来。
（2）初步实现了企业内部劳动力流向由市场调节的机制分配制度的改革顺应了集团减员增效大气候、大环境。
岗位薪点工资制的实施拉大了分配空间。
在激励机制的调节下人心流向生产一线。
（3）员工的责任感增强了能者上，庸者下，不努力工作就可能试岗甚至下岗，这对员工的触动很大，在其岗，负其责，尽其力，得其薪，这一观念得以逐渐深人人心。
（4）员工的经济效益观念明显增强由于产量、材料消耗等考核指标已层层分解到班组、小队，员工时时处处讲投入产出，关心单位的经济效益。
为了节约成本，大家更是集思广义，以前员工心中基本没有成本的概念，认为成本多少跟自己没关系，岗点工资试行后，他们逐渐感到单位效益与自己的收入是呈正比的，工作中他们自觉地做到勤俭节约，杜绝浪费。
（5）员工学技术的热情空前高涨岗点工资与技能挂钩，激发了员工学技术的热情。
过去值班人员是带着小说、杂志上班，现在值班人员包里装的是专业技术书籍；过去是要求员工考取技术等级证书，现在是职工积极主动要求参加技能鉴定，提高自己的技能水平。
（6）“岗位分析与岗位评价”必须通过岗位分析完善岗位说明书，建立岗位评估标准，对岗位责任、岗位强度、岗位条件和岗位技术复杂程度等方面进行相应地评价，体现岗位劳动的区别，合理确定岗位类别和岗位档别，从而确定相应的岗位薪点数，并依变化情况适时调整，实现岗位动态管理。
（二）、奥克斯岗位薪点工资制的局限性及其原因分析任何一种薪酬方式都有它不完美的一面，岗位薪点工资制也是一样，在实施过程中虽然取得了积极的效果，但也暴露出一些问题。
在岗位评价中我们感到同一层次的各个管理岗位确有差异，但却又存在各负其责、缺一不可的现实，强调岗位的差异性，同时不否认岗位存在的必要性。
虽然岗位薪点工资制可以作为企业基本工资制度的一种主要形式，但由于制度本身及市场环境等实际情况，岗位薪点工资制作为企业基本工资制度，还存在着一些具体的问题，有制度设计本身的缺陷，有制度运行所需保障条件的约束，也有制度实施中的运作问题。
1、从工资制度的适用性看，岗位薪点工资制难以适用于工作性质较为复杂的中高层管理岗位和中高层科研技术岗位。
对中高层管理岗位和中高层科研技术岗位需要采用其他形式的岗位工资制作为基本工资制度；2、从工资制度设计本身来看，岗位薪点工资制由于分配主体地位不到位导致与经济效益挂钩不紧密，使得岗位薪点工资制作用的发挥受到了限制。
岗位薪点工资制实际上是在完成了产量和成本指标要求后所获取的工资总额和奖励工资，这种工资总额及奖励工资不会因真正意义上的效益的提高而有所提高；3、从工资制度的内容来看，岗位薪点工资制由于强调劳动价位的市场导向，注重现实利益的分配而导致劳动者历史贡献难以得到解决。
这一问题是岗位工资制所固有的，岗位工资制强调岗位取酬，一岗一薪，岗变薪变。
与岗位技能工资制所强调的技能积累有着较为本质的区别。
岗位薪点工资制强调现实的岗位，按照员工所在岗位确定工资收入的分配。
任何制度都有从不完善到完善的发展阶段，最重要的是找到制约其发展的原因，只有这样才能最终达到完善。
笔者认为，造成上述结果的原因主要有以下几个方面：一是岗位薪点工资制的适用性。
实行岗位薪点工资制究竟对提高效益有没有影响，还有待于进一步分析和论证。
这是因为，企业受自身发展规律，产量、周期性受季节性变化影响比较大，与新技术相关性比较大，效益与季节性因素密切相关。
主要原因是受季节性的影响，而实行岗位薪点工资制正好在淡季背景下，因此，虽然从实证的角度看，岗位薪点工资制确有可推行之处，但由此推断整个岗位薪点工资制是否提高了企业的效益还有待于进一步跟踪和分析，也就是说实行岗位薪点工资制对企业经济效益提高的直接影响并不明显。
二是产量角度看，工资总额的变动对产量的影响不大，但采取任何一种激励型工资制度，其目的都是通过调动人员积极性，最终提高劳动生产率，即无论采用哪种工资制度，都会受到工资对产量平台效应的制约。
三是岗位薪点工资制实施以后，员工受经济利益的驱动，或为自身价值的实现，必定会有转岗要求提出，必定对技术培训或业务进修有进一步需求。
这就是使部分职务造成实际悬空，工作岗位不到位现象。
三、思考和对策史蒂文九十年代中期提出的需求层次理论认为，每个人都有15个层次的需要，即进取、金钱、荣誉、权利、地位、社交、健康、威望、独立、性、秩序和亲和的正向需求，厌恶、惧怕和报复的逆向需求。
组织中员工除了某些共同的需求外，更多的是多元化、差异化的需求。
传统的薪酬设计只对员工某些共性的需求加以确认并满足，而对一些个人特别的要求和相关私人因素几乎不予考虑。
这在以人为本、注重激励的企业管理实践中显然行不通。
通过奥克斯集团根据自身薪酬管理存在的问题，以及进行的改革措施和实施效果，笔者认为企业单一的使用一种薪酬制度，即岗位薪点工资制，仍然存在着许多局限性和不足之处，究其原因并根据其不足之处对症下药，从奥克斯集团公司的现状出发结合现代薪酬管理发展的新趋势中相应适合的薪酬制度，大胆的提出一种新的薪酬管理方式--以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅。
