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奥克斯企业文化一、引言奥克斯企业文化是指奥克斯公司在日常经营活动中所倡导和践行的一系列核心价值观、行为准则和组织文化。
本文将详细介绍奥克斯企业文化的核心要素、特点以及在公司发展中的作用。
二、核心价值观1. 诚信：奥克斯公司坚持诚信为本，以诚信为基石建立了良好的商业信誉。
公司要求员工在工作中秉持诚实、守信的原则，与客户、合作伙伴建立互信关系。
2. 创新：奥克斯鼓励员工不断创新，提倡勇于尝试新思路、新方法，推动公司在技术、产品、服务等方面保持领先地位。
3. 卓越：奥克斯追求卓越，要求员工在工作中追求卓越品质、卓越服务，不断提升自我，为客户提供优质的产品和服务。
三、行为准则1. 客户至上：奥克斯公司始终将客户需求放在首位，以客户满意为目标，不断提升产品质量和服务水平，实现与客户的共赢。
2. 团队合作：奥克斯鼓励员工之间的合作与协作，倡导团队精神，通过共同努力实现公司的目标。
3. 学习成长：奥克斯鼓励员工持续学习和提升自我，为员工提供良好的学习和发展机会，促进个人与公司共同成长。
4. 社会责任：奥克斯积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈善等社会问题，推动可持续发展。
四、组织文化1. 开放包容：奥克斯倡导开放的沟通氛围，鼓励员工积极表达意见和建议，实现信息的畅通和共享。
2. 平等公正：奥克斯坚持平等公正的原则，为员工提供公平的晋升机会和薪酬待遇，营造公正的工作环境。
3. 激励奖励：奥克斯注重激励和奖励机制的建立，通过各种激励措施激发员工的积极性和创造力。
4. 快乐工作：奥克斯倡导员工快乐工作，通过丰富多彩的员工活动和福利待遇，提高员工的工作满意度和幸福感。
五、奥克斯企业文化的作用1. 塑造企业形象：奥克斯企业文化凝聚了公司的核心价值观和行为准则，形成了独特的企业形象，提升了公司的品牌价值和声誉。
2. 激发员工动力：奥克斯企业文化鼓励员工创新和成长，激发了员工的工作动力和积极性，提高了工作效率和质量。
3. 增强团队凝聚力：奥克斯企业文化倡导团队合作和共同发展，增强了团队的凝聚力和协作能力，提高了团队的综合实力。
空调公司薪酬管理方案xxx（集团）有限公司目录第一章专项薪酬管理制度的起草 (4)一、岗位工资或能力工资的制定程序 (4)第二章员工福利管理分析 (5)一、员工福利管理 (5)二、员工福利的类别和内容 (6)第三章 (20)一、优势分析（S） (20)二、劣势分析（W） (22)三、机会分析（O） (22)四、威胁分析（T） (24)第四章项目背景分析 (32)第五章 (35)一、优势分析（S） (35)二、劣势分析（W） (37)三、机会分析（O） (37)四、威胁分析（T） (39)第六章 (47)一、人力资源配置 (47)二、员工技能培训 (47)第七章 (50)一、公司发展规划 (50)二、保障措施 (51)第八章 (54)一、项目进度安排 (54)二、项目实施保障措施 (55)第一章专项薪酬管理制度的起草一、岗位工资或能力工资的制定程序1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例以及工资总额确定岗位工资总额或能力工资总额。
2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。
岗位分析与评价或对员工进行能力评价。
3、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级。
工资调查与结果分析。
4、了解企业财务支付能力。
5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。
6、确定每个工资等级之间的工资差距。
7、确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度。
8、确定工资等级之间的重叠部分大小。
9、确定具体计算办法。
第二章员工福利管理分析一、员工福利管理员工福利管理是指企业根据企业人力资源管理战略和薪酬策略，选择适合的员工福利目标和项目，确定福利标准和支付形式以及实施对象，并对福利政策的实施效果进行评估等一系列管理活动。
（一）员工福利管理的主要原则1、合理性原则。
所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。
薪酬管理论述（优秀范文五篇）第一篇：薪酬管理论述传统工资形式主要以资料工资制度为代表，它是一种基于年功的薪酬模式，指以员工在组织的资历即服务年限长短为依据来确定员工的薪酬。
弹性福利的形式：自助式福利、标准组件式福利、核心外加式福利、弹性支用账户式福利结构工资制实施要点：1、建立健全人力资源的基础工作2、设计结构工资制的基本模式3、确定各工资单元的内部结构4、确定各工资单元的最低工资额和最高工资额5、测算、检验并调整结构工资制方案6、结构工资的实施、套改结构工资制具有如下特点：1．工资结构应反映劳动差别的诸要素，即与劳动结构相对应，并紧密联系在一起。
劳动结构分为几个部分，工资结构就应有相对应的几个部分，并随前者变动而变动；2．结构工资制的各个组成部分各有各的职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用，因此，它具有比较灵活的调节功能。
一方面，职工个人可以发挥自己的长处，通过某一方面的努力而灵活地增加工资；另一方面，企业在安排职工增加工资时可以避免一刀切的做法，对不同的职工分别安排不同的增资项目和增资水平；3．结构工资制主要适用于技术密集型企业，其它类型的企业也可以根据实际需要和可能采用结构工资制。
结构工资制的缺点：1）合理确定和保持各工资单元比重的难度较大。
2）由于工资单元多且各自独立运行，工资管理工作比较复杂。
第二篇：薪酬管理薪酬管理制度第一节薪酬制度的设计01.薪酬泛指员工获得的一切报酬：薪资、福利、保险等各种直接、间接的报酬。
薪酬表现形式：精神的、物质的，有形与无形的，货币与非货币的，内在与外在的。
广义来说：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。
1）外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，俗称外部薪酬，包括直接和间接薪酬。
直接薪酬是主体组成部分，包括基本薪酬（如年薪）、激励薪酬（如红利、绩效工资等）；间接薪酬即福利：各种保险、非工作日工资、额外津贴、免费工作餐等。
OTEK欧泰精机编制：审核；批准：编制部门：综合管理部发布日期：生效日期：1.0 目的为了规范公司薪酬管理，充分发挥薪酬制度的保障、奖惩和激励作用，建立公正合理的薪酬体系。
2.0 原则按岗定薪、按劳分配、多通道可持续发展原则。
3.0 适用范围本制度适用于公司所有员工，临时工除外；营销人员的薪酬参照公司《销售政策及业务提成管理制度》相关政策执行。
4.0 员工薪酬体系构成4.1员工薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬由基本工资、津贴、奖金、加班工资等组成；间接薪酬由国家法定福利、公司补充福利等组成。
4.2直接薪酬构成说明5.0员工薪酬职等对应表（附后）6.0 薪酬调整6.1企业薪酬整体调整企业薪酬整体调整包括基本工资调整、职务津贴或技能津贴调整、奖金等级标准调整等。
6.2员工薪酬个体调整6.2.1员工薪酬个体调整的类型●调档调薪：员工工作满整年后，符合调薪条件的，可申报调档调薪，此类调薪岗位不变职级不变，奖金档级改变。
（详见《员工绩效考核管理制度》）●调级调薪：员工工作满整年后，符合更高级别的职级入围条件，可申请职级晋升，通过考核者，可申报调级调薪。
此类调薪岗位不变，职级改变，奖金档级也随之改变。
●调职调薪：因工作的需要，公司安排员工工作岗位作调整，岗位调整后随之可能会有职级或奖金档级的调整。
●提拔调薪：不受公司相关规定及条款的限制，直接通过部门负责人申报总经理批准的员工，岗位职级奖金档级获得晋迁。
此类提拔调薪或称破格晋升，获得破格晋升的条件：※在技术创新、技能创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者；※非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者；※其他由总经理及以上领导直接提名的人选。
6.2.2薪酬调整的实现薪酬水平一般受到市场因素（包括商品市场和劳动力市场）、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规等方面的影响，这些影响因素牵制着薪酬的调整。
因而，薪酬的调整得以实现需具备以下条件：●公司运作有序，经营状况良好；●员工的条件达到公司职级管理、综合考评管理等相关制度相关条款所约定的情形；●员工当前的薪酬水平，相对于该岗位的设置能为公司创造的最大价值或相对于公司对该岗位计划投入的人力成本最大值，尚存有提升的空间。
薪酬管理设计知识点总结薪酬管理是一项关键的人力资源管理职能，涉及到员工薪酬的设计、实施和监督。
有效的薪酬管理可以帮助组织吸引、激励和保留高素质的员工，从而提高组织的绩效。
本文将总结薪酬管理设计的重要知识点。
一、薪酬管理的目标和原则1.1 目标薪酬管理的目标是通过提供公平、竞争力和有效的薪酬，激励和奖励员工，以促进他们的工作表现和组织的成功。
同时，薪酬管理还要与组织的战略目标和价值观相一致。
1.2 原则（1）公平原则：薪酬应公平，遵循相同工作相同薪酬、不同工作不同薪酬的原则，同时考虑员工的贡献和表现。
（2）竞争力原则：薪酬应具有一定的市场竞争力，以吸引和保留高素质的员工。
（3）激励原则：薪酬应具有激励作用，能够激发员工的工作动力和积极性。
（4）可持续原则：薪酬策略应考虑组织的财务可持续性和长期发展。
二、薪酬管理的组成要素2.1 内部公平内部公平指的是在组织内部，相同工作相同层级的员工应该得到相同的薪酬。
在薪酬管理中，内部公平通常通过职位评价和薪酬等级结构来实现。
2.2 外部竞争力外部竞争力是指组织的薪酬水平应该与同行业、同地区或同岗位的其他组织保持一定的竞争力，以吸引和留住人才。
外部竞争力的考虑包括市场薪酬调研和薪酬差异调整等。
2.3 薪酬绩效管理薪酬绩效管理是将员工的工作表现与薪酬直接相关联的过程。
通过制定明确的工作目标和绩效评估体系，可以对员工进行绩效评估，并根据评估结果确定薪酬调整或奖励措施。
2.4 福利和补偿福利和补偿是除了基本工资外，为员工提供的其他形式的报酬，如奖金、津贴、保险和福利福利等。
在薪酬管理中，福利和补偿是激励和留住员工的重要手段。
三、薪酬管理的设计步骤3.1 薪酬策略开发薪酬策略开发是薪酬管理设计的第一步。
在这一阶段，组织需要明确其薪酬目标、原则和理念，制定薪酬政策和程序，并确定薪酬调整的依据和方式。
3.2 薪酬结构设计薪酬结构设计是指建立不同层级和不同职位之间的薪酬差距和薪酬层次，以及确定各个薪酬层级的薪酬水平。
空调制造公司员工薪资管理办法引言在现代企业中，薪资管理是一项关乎员工激励和公司效益的重要工作。
作为一家空调制造公司，为了激励员工的积极性和提高公司的效率，我们制定了本薪资管理办法，以确保公平、合理和透明的薪酬体系。
本文档将详细介绍空调制造公司员工薪资管理的相关规定和流程。
一、薪资结构1.1 基本工资•基本工资是员工薪资的基础部分，根据员工的职位级别和工作经验确定。
•基本工资通过薪资调查和岗位评估确定，以确保内部和外部公平。
•基本工资将根据员工绩效和市场变化进行调整。
1.2 绩效奖金•绩效奖金是根据员工的绩效考核结果发放的额外奖励。
•绩效考核将根据各部门的绩效目标和员工的绩效表现进行评估。
•绩效奖金的发放将根据公司的绩效奖励政策和流程进行，以确保公平和准确。
1.3 补贴和津贴•公司将根据员工的实际工作情况，为员工提供一些额外的补贴和津贴，如交通补贴、加班补贴等。
•补贴和津贴的发放将根据公司的相关政策进行，员工需提供相应的证明文件。
1.4 奖励制度•公司设立了奖励制度，以鼓励员工的创新和积极性。
•奖励制度主要包括荣誉证书、员工表彰会等形式，以奖励员工在工作中的杰出表现。
二、薪资管理流程2.1 薪资核定•薪资核定是根据员工的职位级别、工作经验和公司的薪资结构，确定员工的薪资水平。
•薪资核定由人力资源部门负责，需充分考虑员工的绩效、市场薪资水平和公司的财务状况。
2.2 绩效考核•绩效考核是评价员工在一定时期内工作表现的过程。
•绩效考核由直接上级或相关部门负责人进行评估，评估内容包括工作成果、工作态度、团队合作等方面。
2.3 绩效奖金发放•绩效奖金发放将根据绩效考核结果和公司的绩效奖励政策进行。
•发放绩效奖金前，需要对员工的绩效进行统计和审核，以保证发放的准确性和公平性。
2.4 薪资调整•薪资调整是根据公司的薪资结构和绩效考核结果，对员工的薪资进行调整。
•薪资调整通常定期进行，如每年一次或每半年一次，以考虑员工的工作表现和市场薪资水平的变化。
奥克斯:雇员激励宋联可
奥克斯在企业内部开设商务中心，各部门打字、复印、油印、传真等工作交予商务中心后，实行经济结算，这是奥克斯的一项创意。
承包前，打字室需要的每一张纸、每一盒墨都要填采购计划单，公司派专人采购、入库，打字室在填领料单，经批准后领用。
如果是设备坏了，打字室要填维修申请单，报办公室审批，经批准后再联系维修人员。
讲求效率的办公室工作，在烦琐的制度前，常常进展缓慢。
更令人担忧的是，打字室不紧不慢的工作态度，让其他部门万分火急的事情变得万分无奈。
承包后，成立了商务中心，按市场方式交易，商务中心提供开放式有偿服务。
经济手段发生了巨大作用，改变了原先效率低、态度差的状况。
实行自我管理后，商务中心工作人员有更多的权利。
设备坏了，立刻电话叫维修工，24小时内修复。
因为不管花多少钱，都是自己做主。
其他部门下班后还有未完成任务，商务中心工作人员主动加班，自觉完成工作。
因为打的每一个字、复印的每一页纸、传的每一页资料都是有偿的，工作得越多，收入越高。
所有工作都一视同仁，即使是老总的讲话稿也没有优先权，要想优先，那就多付费。
因为每份工作的价格一样，所以无论职位高低，均一样对待。
每个人到商务中心去，面对的不再是冷漠的脸，感受到的是热情的服务和真诚的微笑。
因为她们的绩效与收入直接挂钩，工作更有积极性。
在企业内部设立商务中心，按市场方式运作，工作人员改变了工作态度、提高了工作效率。
萨班斯奥克斯利法案萨班斯奥克斯利法案，或称萨班斯-奥克斯利法案，是美国国会于2002年通过的一项法案，全称为“公众公司会计改革和投资者保护法案”（Sarbanes-Oxley Act of 2002）。
该法案是为了应对2001年恐怖袭击事件和爆发的金融丑闻，加强对公众公司会计准则的监管和保护投资者利益而制定的。
萨班斯奥克斯利法案的主要内容包括以下几个方面：一、加强对公众公司会计准则的监管。
法案规定，公众公司必须建立内部控制制度，确保财务报表的真实性和准确性。
同时，公众公司的会计师事务所必须独立审计财务报表，并向公众公司董事会和证券交易委员会报告审计结果。
此外，证券交易委员会还可以对会计师事务所进行检查和审计。
二、加强对公司管理层的监管。
法案规定，公司高管必须对财务报表的真实性和准确性负责，如有虚报或误报，将面临刑事和民事责任。
此外，公司高管还必须披露自己的财务交易和薪酬情况。
三、加强对证券交易市场的监管。
法案规定，证券交易委员会将加强对证券交易市场的监管，确保市场的公正、公平和透明。
同时，证券交易委员会还将加强对证券分析师和投资银行的监管，防止他们在股票分析和推销中存在利益冲突。
四、加强对投资者保护的措施。
法案规定，公司必须及时披露重要信息，如公司财务状况、管理层变动、重大诉讼等。
同时，公司还必须建立投资者保护机制，如设立独立董事会、设立审计委员会等。
萨班斯奥克斯利法案的实施对美国的金融市场产生了深远的影响。
一方面，该法案加强了对公司的监管，使得公司更加注重财务报表的准确性和真实性，提高了投资者的信心。
另一方面，该法案也增加了公司的财务成本和管理成本，限制了公司的灵活性和创新性。
此外，该法案还使得美国的金融市场面临着来自其他国家的竞争和挑战。
总之，萨班斯奥克斯利法案是美国金融市场监管体系的重要组成部分，对保护投资者利益、维护市场公正和透明发挥了积极的作用。
但同时也需要注意，该法案的实施也存在一些负面影响，需要在实践中加以解决和完善。
奥克斯置业各公司薪酬管理制度1.0 目的本着“以人为本”原则，建立公平、公正、合理的薪酬管理制度,充分发挥所有员工的积极性、创造性，实现公司的经营目标。
2。
0 范围本制度的适用范围为：宁波置业公司、南昌置业公司、天津盛庆公司、成都广场公司. 3。
0 分配原则3.1薪资分配以岗位职等和员工的工作绩效、能力及历史贡献为依据，收入的绝对高低由职等决定，收入的相对高低由员工的工作绩效、能力及历史贡献决定。
3。
2薪酬设计体现外部竞争性和内部公平性。
3.3 根据岗位及工作性质不同划分为综合管理类、行政辅助类、工程技术类三大类.3。
4职等－公司岗位分为12职等，由岗位价值决定。
3.5薪级－同一职等薪酬分五级,由员工的工作绩效、能力及历史贡献决定。
3。
6等差－相邻两职等中位值工资差额，平均每等差41%。
3。
7级差－同一职等内不同薪级间的工资差额,平均每级差18.4％。
3。
8对于核心能力层的、市场稀缺、培养周期长的部分高层管理者和技术类人员，薪资可在本职等基础上上浮0—20％.4。
0 薪酬内容与结构（非年薪）4。
1工资结构月度工资＋年终奖金＋业绩奖金4。
3 年终奖金:员工在工作岗位上所体现的工作能力和工作完成状况经考核而评定的年终奖金.年终奖金=年终奖金基数×50%＋年终奖金基数×50％×年终绩效系数年终奖金基数：1—2职等员工≤1个月审批工资3职等员工≤2个月审批工资4职等员工≤3个月审批工资5职等员工≤4个月审批工资6职等及以上员工≤5个月审批工资年终绩效系数:按KPI/360/述职/培训等权重加权后的分数，按杰出/优秀等强制分布所对应的系数.4.4业绩奖金＝所有绩效－年终奖金基数所有绩效：按各公司激励分配方案,员工全年各类绩效之和年终奖金基数:同4。
3定义如果业绩奖金〈0，则视为05。
0 试用期规定5。
1 试用期工资员工的试用期工资按80％发放，年薪制人员按第6条规定。
6.0 年薪制工资6。
家电卖场薪酬管理制度范本第一章总则第一条为了完善我司家电卖场的薪酬管理体系，激励员工积极工作，提高员工的工作效率和工作满意度，根据国家相关法律法规和公司发展战略，制定本制度。
第二条本制度适用于我司家电卖场所有在册员工。
第三条我司家电卖场的薪酬管理应遵循公平、合理、激励、竞争的原则，确保员工薪酬与市场水平相当，并与公司业绩挂钩。
第二章薪酬结构第四条我司家电卖场员工薪酬由基本工资、绩效奖金、福利补贴和长期激励组成。
1. 基本工资：根据员工岗位、工作年限和公司规定确定。
2. 绩效奖金：根据员工月度、季度和年度工作业绩完成情况发放。
3. 福利补贴：包括五险一金、带薪年假、节日慰问等。
4. 长期激励：包括股票期权、年终奖等。
第五条基本工资分为岗位工资和职级工资两部分，其中岗位工资占基本工资的70%，职级工资占基本工资的30%。
1. 岗位工资：根据员工所在岗位的责任大小、工作难度和公司规定确定。
2. 职级工资：根据员工的工作年限、专业能力和公司规定确定。
第三章薪酬调整第六条我司家电卖场员工薪酬调整分为年度调薪和特殊调薪两种。
1. 年度调薪：根据公司经营状况、物价水平及员工工作表现，每年定期进行一次。
2. 特殊调薪：对于在工作中有特殊贡献的员工，经公司领导批准，可给予一次性特殊调薪。
第四章薪酬发放第七条我司家电卖场员工薪酬实行每月发放制，每月10日前将上一月工资发放到位。
第八条员工工资发放采用银行转账方式，确保员工工资安全、及时到账。
第九条公司每年定期对员工进行薪酬满意度调查，根据调查结果和公司实际情况，调整薪酬体系。
第五章附则第十条本制度自发布之日起实施，原有规定与本制度不符的，以本制度为准。
第十一条本制度的解释权归我司家电卖场所有。
第十二条本制度如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
通过以上家电卖场薪酬管理制度范本，可以为我司家电卖场建立一个公平、合理的薪酬体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率，从而促进公司的持续发展。
薪酬管理薪酬概述薪酬管理是指企业对员工的工资、奖金、福利等各项报酬进行计划、实施和控制的过程。
它是企业人力资源管理的重要组成部分，对于维护企业和员工关系、吸引和激励员工具有重要作用。
在现代企业中，薪酬管理已经成为一项综合性的管理活动，涉及到薪酬策略、薪酬设计、薪酬评估和薪酬激励等方面。
薪酬管理的目标是实现企业与员工之间的双赢，既满足员工对公平薪酬的需求，也满足企业对合理报酬的要求。
一个合理和公正的薪酬体系能够激励员工发挥他们的最大潜力，增强员工的工作满意度和忠诚度，提高员工的工作效率和绩效。
同时，薪酬管理也能够帮助企业招聘和留住人才，提高企业的竞争力和创新能力。
薪酬管理主要包括以下几个方面：1. 薪酬策略：薪酬策略是企业在制定薪酬政策时所采取的基本原则和方向。
薪酬策略应该与企业战略和目标相一致，并且考虑到市场竞争、行业潮流和员工需求等因素。
薪酬策略的制定需要综合考虑各种因素，平衡企业的利益与员工的需求，确保薪酬体系的公平性、竞争力和可持续发展。
2. 薪酬设计：薪酬设计是指企业将薪酬策略转化为具体的薪酬方案和制度。
薪酬设计要考虑到员工的薪酬结构、薪酬水平和薪酬差异化等问题。
设计一个合理的薪酬结构可以激励员工的积极性和工作动力，提高员工的工作表现和绩效。
同时，薪酬差异化可以根据员工的能力、贡献和市场价值来确定不同的薪酬待遇，使薪酬更加公平和有效。
3. 薪酬评估：薪酬评估是对员工的工作表现和绩效进行评价，并根据评价结果来确定员工的薪酬水平和增长幅度。
薪酬评估需要依据一套客观、公正和可量化的评价指标和标准，确保评价的准确性和公正性。
薪酬评估还需要考虑到员工的工作经验、能力、职位和市场价值等因素，确保薪酬能够与员工的贡献和绩效相匹配。
4. 薪酬激励：薪酬激励是通过薪酬制度和措施来激励员工积极工作和提高绩效的一种手段。
薪酬激励可以通过提供具有竞争力的薪酬水平、奖金和福利来吸引和留住人才，激励员工的学习、创新和协作精神。
萨班斯奥克斯利法案萨班斯奥克斯利法案，又称SOX法案，是美国历史上最为重要的一项企业法规。
它是在2002年7月30日由美国国会通过的《公众公司会计监督与企业治理法案》（Sarbanes-Oxley Act）的简称。
该法案的制定是为了保护投资者的利益，提高企业的财务透明度和治理水平，防止公司财务造假和欺诈行为的发生。
本文将从SOX法案的背景、主要内容、影响等方面进行详细阐述。
一、SOX法案的背景在2001年底，美国历史上最大的企业丑闻之一——恩隆公司的破产引起了全球的关注。
恩隆公司的破产不仅导致了投资者的巨额损失，而且也震惊了整个企业界，引发了对企业管理和财务透明度的质疑。
在此背景下，美国国会开始着手制定一项法案，以加强公众公司的财务监管和企业治理。
2002年7月30日，美国国会通过了《公众公司会计监督与企业治理法案》，简称SOX法案。
SOX法案的制定是美国历史上最为重要的一项企业法规之一，它标志着美国企业治理进入了一个新的时代。
二、SOX法案的主要内容1. 企业治理SOX法案规定，公众公司必须设立独立的董事会，并且必须有至少一名独立董事。
此外，SOX法案还规定，公众公司的董事会必须设立审计委员会和薪酬委员会，并且这些委员会必须由独立董事组成。
2. 财务透明度SOX法案要求公众公司必须披露其财务状况和经营情况的详细信息。
此外，SOX法案还规定，公众公司必须建立内部控制制度，以确保财务报表的准确性和真实性。
3. 审计制度SOX法案规定，公众公司的审计工作必须由独立的注册会计师事务所进行。
此外，SOX法案还规定，注册会计师事务所必须对公司的内部控制制度进行审计，并且必须向公司的审计委员会和董事会报告审计结果。
4. 处罚制度SOX法案规定，任何企业出现财务造假和欺诈行为的情况，都将受到严厉的处罚。
此外，SOX法案还规定，公司高管必须对公司的财务报表负责，并且如果发现公司存在财务问题，高管必须及时向投资者和监管机构披露相关信息。
家电销售人员薪酬管理制度一、前言家电销售人员作为公司销售团队的核心组成部分，对于公司的经营和利润贡献至关重要。
因此，建立和完善家电销售人员的薪酬管理制度，对于激发销售人员的工作积极性、提高销售业绩具有重要意义。
本文旨在探讨家电销售人员薪酬管理制度的建立和完善，并提出一些具体的薪酬管理制度建议，以期对家电企业的薪酬管理工作有所帮助。
二、薪酬管理的基本原则1. 公平公正原则：薪酬应该根据员工的工作表现和贡献来确定，而不是基于个人的性别、种族或其他不相关因素。
薪酬应该是公平和合理的，员工的工资水平应该与其工作表现和贡献成正比。
2. 激励原则：薪酬应该能够激励员工为公司做出更好的工作表现。
激励机制可以包括提供奖金、提成、股票期权等方式，以鼓励员工为公司做出更大的努力和贡献。
3. 合理成本原则：薪酬水平应该是公司可以承受的，并且应该与公司的业绩和财务状况相匹配。
公司应该根据自身的经营情况和市场竞争情况来考虑激励措施的制定。
4. 可操作性原则：薪酬制度应该是可操作的，并且应该能够被员工理解和接受。
制定薪酬管理制度时，公司应该考虑到员工的实际情况和需求，避免制定过于复杂或难以执行的薪酬制度。
三、家电销售人员的工资构成家电销售人员的工资构成主要包括基本工资、提成、奖金和福利待遇。
1. 基本工资：基本工资是家电销售人员的固定收入，通常是根据员工的工作经验、技能和资质来确定的。
基本工资应该是合理的，能够反映员工的工作表现和贡献。
2. 提成：提成是家电销售人员根据其销售业绩来获取的收入。
提成的计算方式可以是按照销售额的百分比来确定，也可以是按照销售利润的百分比来确定。
提成可以是月度、季度或年度结算，也可以根据不同的产品和销售渠道来确定。
3. 奖金：公司可以根据家电销售人员的工作表现和贡献提供奖金，以激励其为公司做出更好的业绩。
奖金可以是销售业绩奖金、团队合作奖金、特定项目奖金等形式。
4. 福利待遇：公司可以为家电销售人员提供一些福利待遇，如免费培训、出差补贴、社会保险、健康保险、年度体检等。
宁波银行外包和奥克斯正编【最新版】目录1.宁波银行外包和奥克斯正编的概念2.宁波银行外包的优势3.奥克斯正编的特点4.宁波银行外包与奥克斯正编的比较5.结论：两者的合作将带来共赢正文随着金融业的发展，银行外包和正编业务越来越受到关注。
本文将重点介绍宁波银行外包和奥克斯正编，并探讨两者之间的合作将为双方带来共赢。
首先，我们来了解一下宁波银行外包和奥克斯正编的概念。
宁波银行外包是指宁波银行将部分业务外包给其他公司进行处理，以降低成本、提高效率。
而奥克斯正编则是指奥克斯集团正式编制的员工，他们拥有稳定的工作岗位和较好的薪资待遇。
宁波银行外包的优势主要体现在以下几个方面：1.降低成本：通过外包，宁波银行可以将一些非核心业务转移给外部公司，从而降低人力和物力成本。
2.提高效率：外包公司通常具有专业的技术和丰富的经验，能够更高效地完成任务。
3.灵活性：外包使得宁波银行可以根据业务需求随时增减人员，提高了运营的灵活性。
奥克斯正编的特点主要表现在以下几个方面：1.专业性：作为奥克斯集团的正式员工，他们具备较高的专业技能和素质，能够为公司提供更专业的服务。
2.稳定性：正编员工拥有稳定的工作岗位，有利于提高员工的工作积极性和满意度。
3.企业文化认同：正编员工更容易融入公司文化，提高员工对公司的忠诚度。
接下来，我们来比较一下宁波银行外包和奥克斯正编之间的差异。
宁波银行外包主要侧重于降低成本和提高效率，而奥克斯正编则更注重专业性、稳定性和企业文化认同。
尽管两者在某些方面存在差异，但它们之间有着很大的合作空间。
宁波银行外包可以为奥克斯正编提供更多的业务机会，帮助奥克斯正编提高自身的业务能力和竞争力；而奥克斯正编则可以为宁波银行外包提供专业的技术支持和服务，确保外包业务的顺利进行。
总之，宁波银行外包与奥克斯正编之间的合作将为双方带来共赢。
奥克斯的薪酬管理浅析很多企业都面临着人员众多，能力参差不齐的问题，可是由于种种原因限制，并不能做到优胜劣汰，这时候就往往出现内部的不公平现象，尤其会体现在薪酬方面。
比如说，对于一个大型企业，同样层级的员工往往就有着能力的差别，当然，对这些优秀的员工可以采取晋升的手段给以激励，但事实上空间总是有限的，甚至说对于成熟的大企业而言，是没有如此众多的管理职位可供选择的。
这时候，如何突破薪酬体系，对这些优秀的人员给以体现其自身价值的奖励就是很棘手的问题。
如果这样的矛盾不能得到很好的处理，就会出现人才流失的问题，也将对企业发展和核心竞争能力造成负面的影响。
本文从奥克斯集团公司的薪酬管理完成入手，结合现代薪酬管理发展的趋势，提出了一种新的薪酬管理方式--以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅以及具体实施方法。
一、现代薪酬管理发展的新趋势1、全面薪酬薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。
公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（Total Compensation）。
2、“以人为本”的薪酬管理方案这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。
3、薪酬设计的差异化薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。
4、雇员激励长期化、薪酬股权化长期的员工激励计划日益受到关注。
长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。
其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。
5、宽带型薪酬结构宽带薪酬，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。
在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走。
相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。
即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
6、薪酬制度的透明化具体包括以下几个做法：（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程；（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
二、奥克斯的薪酬管理宁波奥克斯集团是中国500强企业和浙江省重点培育的百亿企业之一。
集团拥有总资产45亿元，员工1万3千余名。
集团主导产品三星电能表产能世界第一，奥克斯空调2003年销量居全国第三。
奥克斯集团秉承“以人为本、诚信立业”的企业理念，13年来保持快速、健康、高效的发展，主要动力源自于奥克斯多年经营中总结积累起来的企业文化理念。
对企业文化理念的探索，始终抱着一种与时俱进、不断自我超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了以经济价值规律为刚性平台，以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，并强调效率为中心的管理特色。
奥克斯人将其提炼为三句话：“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事，一个以提高效率为中心的企业风格。
”这三句话同时更是奥克斯人经营思想、文化理念最核心的内涵，并贯彻于企业的薪酬管理的改革实践中，根据企业的现实状况，采用岗位薪点工资制并取得了积极的成效。
（一）奥克斯岗位薪点工资制的积极效用岗位薪点工资制，是指以管理岗位为主要实施对象，以薪点数为标准，根据企业经济效益情况，按企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
岗位薪点工资制坚持以经济效益为中心，以市场为导向，以按劳分配为主体，突出岗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉开收入差距，收入分配向关键岗位和重要岗位倾斜，坚持“一岗一薪、岗变薪变”原则，鼓励岗位人员的内部正常流动。
岗位薪点工资制坚持“以岗位为主确定薪点数、以绩效考核增减薪点数、以企业经济效益好坏核定工资总额、以结算工资总额确定薪点值”为原则，以点数为标准，以劳动岗位和个人技能为依据定点数，按员工个人的实际贡献确定系数，以单位经济效益获取的工资总额定点值，综合确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
其主要效果表现如下：（1）体现了健全员工民主参与、民主监督、集体协商等利益制衡的企业自主分配形式，岗位薪点工资制的实行，从方案的制定、岗位的测评到岗点的兑现，自始至终在民主参与和民主监督之下操作，岗位要素测评由各层面的员工代表测评打分，方案的形成由员工代表审议通过，基层队的考核办法由员工讨论通过，班组长由差额选举产生，工效挂钩、劳动所得、工资兑现做到了班、小队、个人结果张榜公示，坚持做到公开、公平、公正。
员工民主管理、民主参与的意识日益显现出来。
（2）初步实现了企业内部劳动力流向由市场调节的机制分配制度的改革顺应了集团减员增效大气候、大环境。
岗位薪点工资制的实施拉大了分配空间。
在激励机制的调节下人心流向生产一线。
（3）员工的责任感增强了能者上，庸者下，不努力工作就可能试岗甚至下岗，这对员工的触动很大，在其岗，负其责，尽其力，得其薪，这一观念得以逐渐深人人心。
（4）员工的经济效益观念明显增强由于产量、材料消耗等考核指标已层层分解到班组、小队，员工时时处处讲投入产出，关心单位的经济效益。
为了节约成本，大家更是集思广义，以前员工心中基本没有成本的概念，认为成本多少跟自己没关系，岗点工资试行后，他们逐渐感到单位效益与自己的收入是呈正比的，工作中他们自觉地做到勤俭节约，杜绝浪费。
（5）员工学技术的热情空前高涨岗点工资与技能挂钩，激发了员工学技术的热情。
过去值班人员是带着小说、杂志上班，现在值班人员包里装的是专业技术书籍；过去是要求员工考取技术等级证书，现在是职工积极主动要求参加技能鉴定，提高自己的技能水平。
（6）“岗位分析与岗位评价”必须通过岗位分析完善岗位说明书，建立岗位评估标准，对岗位责任、岗位强度、岗位条件和岗位技术复杂程度等方面进行相应地评价，体现岗位劳动的区别，合理确定岗位类别和岗位档别，从而确定相应的岗位薪点数，并依变化情况适时调整，实现岗位动态管理。
（二）、奥克斯岗位薪点工资制的局限性及其原因分析任何一种薪酬方式都有它不完美的一面，岗位薪点工资制也是一样，在实施过程中虽然取得了积极的效果，但也暴露出一些问题。
在岗位评价中我们感到同一层次的各个管理岗位确有差异，但却又存在各负其责、缺一不可的现实，强调岗位的差异性，同时不否认岗位存在的必要性。
虽然岗位薪点工资制可以作为企业基本工资制度的一种主要形式，但由于制度本身及市场环境等实际情况，岗位薪点工资制作为企业基本工资制度，还存在着一些具体的问题，有制度设计本身的缺陷，有制度运行所需保障条件的约束，也有制度实施中的运作问题。
1、从工资制度的适用性看，岗位薪点工资制难以适用于工作性质较为复杂的中高层管理岗位和中高层科研技术岗位。
对中高层管理岗位和中高层科研技术岗位需要采用其他形式的岗位工资制作为基本工资制度；2、从工资制度设计本身来看，岗位薪点工资制由于分配主体地位不到位导致与经济效益挂钩不紧密，使得岗位薪点工资制作用的发挥受到了限制。
岗位薪点工资制实际上是在完成了产量和成本指标要求后所获取的工资总额和奖励工资，这种工资总额及奖励工资不会因真正意义上的效益的提高而有所提高；3、从工资制度的内容来看，岗位薪点工资制由于强调劳动价位的市场导向，注重现实利益的分配而导致劳动者历史贡献难以得到解决。
这一问题是岗位工资制所固有的，岗位工资制强调岗位取酬，一岗一薪，岗变薪变。
与岗位技能工资制所强调的技能积累有着较为本质的区别。
岗位薪点工资制强调现实的岗位，按照员工所在岗位确定工资收入的分配。
任何制度都有从不完善到完善的发展阶段，最重要的是找到制约其发展的原因，只有这样才能最终达到完善。
笔者认为，造成上述结果的原因主要有以下几个方面：一是岗位薪点工资制的适用性。
实行岗位薪点工资制究竟对提高效益有没有影响，还有待于进一步分析和论证。
这是因为，企业受自身发展规律，产量、周期性受季节性变化影响比较大，与新技术相关性比较大，效益与季节性因素密切相关。
主要原因是受季节性的影响，而实行岗位薪点工资制正好在淡季背景下，因此，虽然从实证的角度看，岗位薪点工资制确有可推行之处，但由此推断整个岗位薪点工资制是否提高了企业的效益还有待于进一步跟踪和分析，也就是说实行岗位薪点工资制对企业经济效益提高的直接影响并不明显。
二是产量角度看，工资总额的变动对产量的影响不大，但采取任何一种激励型工资制度，其目的都是通过调动人员积极性，最终提高劳动生产率，即无论采用哪种工资制度，都会受到工资对产量平台效应的制约。
三是岗位薪点工资制实施以后，员工受经济利益的驱动，或为自身价值的实现，必定会有转岗要求提出，必定对技术培训或业务进修有进一步需求。
这就是使部分职务造成实际悬空，工作岗位不到位现象。
三、思考和对策史蒂文九十年代中期提出的需求层次理论认为，每个人都有15个层次的需要，即进取、金钱、荣誉、权利、地位、社交、健康、威望、独立、性、秩序和亲和的正向需求，厌恶、惧怕和报复的逆向需求。
组织中员工除了某些共同的需求外，更多的是多元化、差异化的需求。
传统的薪酬设计只对员工某些共性的需求加以确认并满足，而对一些个人特别的要求和相关私人因素几乎不予考虑。
这在以人为本、注重激励的企业管理实践中显然行不通。
通过奥克斯集团根据自身薪酬管理存在的问题，以及进行的改革措施和实施效果，笔者认为企业单一的使用一种薪酬制度，即岗位薪点工资制，仍然存在着许多局限性和不足之处，究其原因并根据其不足之处对症下药，从奥克斯集团公司的现状出发结合现代薪酬管理发展的新趋势中相应适合的薪酬制度，大胆的提出一种新的薪酬管理方式--以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅。
