碧桂园集团
目标成本管理办法
（2019修订）
2019年1月
目标成本管理办法
第一条总则
1.1 为规范集团目标成本管理，特制定本办法。
1.2 本办法适用于集团总部、各区域及各项目公司。
1.3 海外区域参照执行。
第二条定义
2.1 集团目标成本分投资版、方案版。
2.2 投资版目标成本为新项目获取阶段制定的目标成本，投资阶段的经营指标作为后续管理的底线目标。
2.3方案版目标成本为土地获取后、在投资版目标成本基础上，基于成本策划而制定的目标成本。方案版目标成本作为项目过程控制的基准。
第三条原则
3.1方案版目标成本作为项目开发过程的成本控制上限，成本超支须经集团审批。
3.2方案版目标成本作为项目成本管理和考核的基本依据。
3.3各项目须以方案版目标成本为依据编制合约规划、实施过程管控，合约规划和动态成本均不应超目标成本。
3.4集团目标成本审核和考核，统一归口成本管理中心成本管理部（以下简称成本管理部）。
第四条目标成本编制和审批管理
4.1 投资版目标成本编制
4.1.1 完成时间：新项目投资分析会之前。
4.1.2 编制部门：区域公司。
4.1.3 备案部门：集团成本管理中心成本管理部。
4.1.4 职责分工
1）区域投资：组织前期调研，提供完整调研资料
2）区域营销：签字确认《投资版目标成本测算表》之《销售计划》
3）区域设计：签字确认《投资版目标成本测算表》之《规划指标》
3）区域工程：确认《里程碑计划》或一级计划，确认工程相关事项或方案
4）区域财务：审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标
5）区域成本：编制及审核目标成本
4.1.5备案流程：
区域成本管理部-集团成本管理部目标成本组-集团成本管理部总经理。
4.2 方案版目标成本编制
4.2.1完成时间：成本策划正式会后15天。
4.2.2 编制部门：区域公司。
4.2.3 审核部门：集团成本管理部。
4.2.4 职责分工
1）区域营销：确认《销售计划》
2）区域设计：确认《规划指标》
3）区域工程：确认《里程碑计划》或一级计划，确认工程相关事项或方案
4）区域财务：审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标
3）区域成本：编制及审核目标成本
2）集团成本：审核审批目标成本。
4.2.5流程：项目发起-项目财务-项目总-区域成本管理部-区域财务部-区域总-集团营销中心-集团成本管理部-集团成本管理中心-总裁。
第五条方案版目标成本变动管理
5.1目标成本变动管理原则
5.1.1方案版目标成本经集团总裁审批后，原则上未经集团审批不得调整。
5.1.2目标成本调整变更两大类情形：
1）符合制度目标成本调整
2）不符合制度目标成本追加
5.1.3目标成本调整和追加，均须根据《目标成本管理办法》明确的流程和权限执行报审报批。
5.2符合制度目标成本调整
5.2.1符合制度判定“四条件”：
1）因集团原因或集团审批通过的调整项目整体规划，导致项目成本变化的。
2）因国家或地方政策调整变化，造成项目成本变化的。
3）因政府或合作方违约，造成项目成本变化的。
4）非区域和项目原因，如停工缓建、合作模式变化等，经集团确认的特殊情况。
5.2.2目标成本调整管理
1）符合上述任一条件的目标成本调整，报经集团审批后，项目成本考核依据随之调整。
2）目标成本调整以科目维度及时上报，并在明源系统记录，是否符合制度以集团审核为准。
3）上报调整申请时，以书面依据为准（包括但不限于合同、协议、文件等），且必须注明调整原因、调整科目和调整金额等主要内容。
4）目标成本调整须经集团审批确认、方能够作为调整成本考核的依据。
5.3 不符合制度成本追加
5.3.1目标成本超支、且不符合上述任一条件的目标成本变动，视为目标成本追加。因区域或目
标自身原因引起的成本错漏缺项等情况，原则上视为不符合调整制度条件。
5.3.2目标成本追加管理
1）目标成本追加报经集团审批后，该项目成本强控解除。
2）目标成本追加以科目维度及时上报，并在明源系统记录。
3）上报追加申请时，必须注明追加原因、影响科目和金额等主要内容。
5.4 目标成本变动流程
5.4.1符合制度目标成本调整流程
1）科目单次调增金额1000万元以内（含）,且累计调整幅度小于1%（含）的：
项目-项目总—区域成本部—区域财务部—区域总裁--集团成本管理部（部门总经理终审）
2）科目单次调增金额1000万元以上，或累计超过总成本1%的：
项目-项目总—区域成本部—区域财务部—区域总裁--集团成本管理部-集团成本管理中心（中心总经理终审或视情况报集团总裁审批）
5.4.2成本科目成本追加审批流程（适用于不符合制度成本追加管理）
1）科目单次追加金额1000万元以内（含），且累计调整幅度小于1%（含）的：
项目-项目总—区域成本部—区域财务部—区域总裁--集团成本管理部（部门总经理终审）
2）科目单次追加金额1000万元以上，或累计超过总成本1%的：
项目-项目总—区域成本部—区域财务部—区域总裁--集团成本管理部-集团成本管理中心（中心总经理终审或视情况报集团总裁审批）
5.5区域权限内目标成本调剂：
5.5.1集团对项目过程成本实施管控。原则上，一级科目及总成本不允许超支，二级及以下目标
成本区域负责管控。
5.5.2二-四级科目的目标成本调剂流程：
项目-项目总—区域成本部—区域总裁-抄送集团成本管理部备案
5.5.3目标成本调剂须统一线上明源ERP完成流程审批。
第六条目标成本后评估
6.1后评估管理要求及权责
6.1.1集团成本管理部负责对项目目标成本及其调整变动和后评估总结进行现场复查。
6.1.2项目竣工并全部结算完成后，60天内须完成全成本结算后评估，提交《后评估报告》。
6.1.2区域成本管理部对后评估数据的真实性和完整性负责，集团成本管理进行审核和考核。
6.1.3全成本后评估报告审批流程：
项目-区域成本部-区域总-集团成本管理部。
第七条考核
7.1目标成本“超支节余率”指标纳入考核。
7.2成本考核流程：
7.2.1项目竣工后，区域成本部负责组织完成项目结算成本后评估。
7.2.2集团成本管理部依全成本后评估结论审核确定项目实际“超支节余率”。
7.3考核办法
7.3.1成本管理部定期公布年度成本“超支节余率”排名。
7.3.2目标成本节余奖励：
目标成本节余1%及以内的，按节余总金额1%奖励；
目标成本节余2%及以内的，按节余总金额2%奖励；
目标成本节余3%及以内的，按节余总金额3%奖励；
目标成本节余4%及以内的，按节余总金额4%奖励；
目标成本节余4%以上的，按节余总金额5%奖励。
7.3.3目标成本超支处罚：
目标成本超支1%及以内的，按超支总金额1%处罚；
目标成本超支2%及以内的，按超支总金额2%处罚；
目标成本超支3%及以内的，按超支总金额3%处罚；
目标成本超支4%及以内的，按超支总金额4%处罚；
目标成本超支4%以上的，按超支总金额5%处罚。
超支5%及以上的，同时对相关责任人问责处理。
7.3.4税金不纳入考核。
7.3.5考核项目范围：目标成本经集团总裁审批的项目期区。
7.3.6成本超支节余奖罚由区域总统筹安排。
第八条其它
8.1本办法所指日期均为日历天。
8.2本办法自发布之日起试行，原《碧桂园集团目标成本管理办法（试行版）》废止。
8.3本办法由成本管理部负责解释和修订。
碧桂园成本控制解析 在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。 近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年碧桂园三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢？本文将从以下五大层面进行详细分析：一、低成本拿地 土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩6.8万元。2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例由2004年的9.2％降为7.4%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式(一)推行郊区化战略，避免高价拿地 碧桂园坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高品质物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。其属下项目大部分选址于一线城市的近郊（距城市中心地带约10—30分钟车程，能迅速接驳道路交通网络的城郊区域）或二、三、四线城市的中心地带，购地价格远低于市区的水平。 (二)以五星级酒店满足政府需求获低价优惠 碧桂园在二三线城市之所以能够顺利拿下大片廉价土地，就是因为其五星级酒店等社区配套优势满足了当地政府的规划需求，因而也能得到各地政府的偏爱与照顾。 2007年7月10日，湖北随州推出一幅2600亩土地。公告规定，取得竞买资格的开发商应是“具备一级房地产企业开发资质的上市公司（或具备该资质的全资子公司）和具备五星级酒店开发经验的酒店项目公司（或其控股的子公司具备开发经验）联合竞买，联合竞买的房地产开发公司和酒店项目公司需是同股东”，同时规定“竞得人须在该宗地范围内建设一座建筑面积不少于20000平方米的五星级酒店及配套学校”，最终，碧桂园毫无悬念的以每亩34.8万元的低价竞得该宗地块。 (三)参与土地一级开发，截取土地升值利润 碧桂园2007年上半年开始进入土地一级开发领域。上半年，碧桂园参与开发的土地面积约为1789万平方米，投入金额约为4.3亿元。碧桂园相当部分土地的获得，是在净地出让前与地方政府沟通，得到其支持，进而直接参与生地的前期开发与规划，并在招拍挂中“以政府挂牌的价格收购土地”。由于一般缺乏直接竞争，碧桂园有能力以政府挂牌的价格收购土地，所以它的土地收购成本较低。 同时，碧桂园也顺势截取了土地升值所产生的溢价收益，并将其转化成巨大的土地成本优势，最终达到享有土地升值和房地产开发双重收益的目的。 二、一体化运营 由于拥有一套自主的房地产开发链，碧桂园几乎亲自扮演了房地产开发程序中的各个角色。从项目的设计、建筑、装修、销售直至项目建成后的物业管理均由公司自行承担及实施。往后，碧桂园仍将巩固及优化其固有的房地产开发链，从而确保能够长期有效的控制综合开
保密等级:绝密级 流程目录 一、行政部 行政－01 会议管理流程 (04) 行政－02 专项档案管理流程 (05) 行政－03 固定资产采购领用管理流程 (06) 行政－04 公文管理（发文）流程 (07) 行政－05 公文管理（收文）流程 (08) 行政－06 办公用品采购领用管理流程 (09) 行政－07 网络信息管理流程 (10) 行政－08 重要档案借阅管理流程 (11) 行政－09 文书档案管理流程 (12) 行政－10 秘书日常事务管理流程 (13) 人事－01 培训计划管理流程 (14) 人事－02 招聘管理流程 (15) 人事－03 员工定薪管理流程 (16) 人事－04 职位说明书管理流程 (17) 人事－05 绩效考核管理流程 (18) 人事－06－劳动合同管理流程 (19) 二、策划运营部 市场－01 集团年度经营计划制订流程 (20) 市场－02 产品定位报告编写流程 (21) 市场－03 可研分析工作流程 (22) 市场－04 销售计划管理流程 (23) 市场－05 销售价格管理流程 (24) 市场－06 销售工作督察工作流程 (25)
市场－07 物业销售流程 (26) 市场－08 市场推广流程 (27) 市场－09 广告宣传流程 (28) 市场－10 合同签定流程 (29) 市场－11 销售优惠管理流程 (30) 市场－12 销售资料管理流程 (31) 市场－13 房屋交付流程 (32) 市场－14 客户投诉处理流程 (33) 市场－15 信息管理流程 (34) 三、财务部 财务－01 费用报销管理流程 (35) 财务－02 资产购置管理流程 (36) 财务－03 资产入帐管理流程 (37) 财务－04 资产调用管理流程 (38) 财务－05 资产处置管理流程 (39) 财务－06 资产盘点管理流程 (40) 财务－07 资金流入管理流程 (41) 财务－08 资金流出管理流程 (42) 四、工程部 工程管理流程编制说明 (43) 工程－01 方案设计管理流程 (44) 工程－02 初步设计管理流程 (45) 工程－03 施工图设计管理流程 (46) 工程－04 总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47) 工程－05 开工准备工作管理流程 (48)
碧桂园集团房地产成本核算指导编号：BGY-FR-1-2-1 版本：V2.0 版页码：第1 页共40 页 碧桂园集团 房地产成本核算指导（V2.0 版） 制度编码FR-1-2-1 制度类型□核心业务流程■部门支持流程 编写部门集团财务资金部 审批人伍碧君总经理 版本修改情况生效日期V1.0 版初稿（试行）2009-06-29 V2.0 版1、对付款成本项目进行了修订 2、新增了部分业态档案 3、对核算对象划分口径进行了更新 4、成本分摊针对自有物业的处理进行了规 定 5、对成本核算准则进行了调整 6、增加成本财务接口业务规则 2013-01-01
碧桂园集团房地产成本核算指导编号：BGY-FR-1-2-1 版本：V2.0 版页码：第2 页共40 页 目录 第一章总则 (3) 第二章成本核算的基本程序 (3) 第三章成本核算的基础工作 (4) 第四章确定成本核算对象 (7) 第五章成本项及费用的核算 (11) 第六章科目设置 (16) 第七章成本的归集与分配 (18) 第八章成本的结转 (34) 第九章成本报表 (37) 第十章成本财务接口业务规则 (37) 第十一章附则 (40)
碧桂园集团房地产成本核算指导编号：BGY-FR-1-2-1 版本：V2.0 版页码：第3 页共40 页 第一章总则 一、为规范房地产开发企业成本核算和成本管理，正确计算开发产品成本，为成本管理和动态成本分析提供合理的数据，根据《企业会计准则》及集团公司对成本管理的要求，制定本核算规范。 二、房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算数据。 三、各房地产开发企业，建立成本核算责任制，不断加强成本核算基础工作，区域内部组织成本核算规范的学习和培训。 四、本指导仅供参考，各区域、项目可根据实际情况灵活运用。 第二章成本核算的基本程序 一、成本核算的基本程序 确定成本核 算对象 设置会计科目和账簿归集开发 成本费用 结转完工 产品成本 结转完工产 品的主营业 务成本 编制成 本报表 确定成本分配方法
附件 1： 碧桂园集团全成本管理考核办法 （2017 版） 起草成本管理中心成本管理部 签发 审定 版本V4.0 2017 年1 月
目录 一、总则 (3) 二、考核目的 (3) 三、考核原则 (3) 四、考核依据 (3) 五、考核范围 (4) 六、考核内容 (4) 七、考核评分细则及评分办法 (6) 八、激励办法 (6) 九、评审部门及流程 (8) 十、免考核申请 (8) 十一、其他 (8)
一、总则 （一）经历“理得清”和“预得准”两个阶段后，集团全成本管理已步入“控得住”的发展阶段。为推进专业管控做实、进一步提升集团全成本管理水平，特修定本办法。 （二）本办法适用于集团房地产板块各国内区域，海外区域和其他板块参照执行。 二、考核目的 （一）推动专业管控做实、实现项目成本有效管控，服务项目“做一个成一个”。 （二）引导全成本工作在项目一线得到更规范、更专业、更有效的落地。 三、考核原则 （一）坚持公开、公平、公正的考核原则。 （二）以目标成本和动态成本为核心，以过程规范和有效成果为考核导向。 四、考核依据 （一）集团签发的里程碑计划。 （二）经集团审批的目标成本和合约规划。 （三）经集团和区域审核确认的项目成本文件（包括但不限于预售成本定价、底线价格成本、成就共享成本、同心共享成本、后评估等）。 （四）其他专项资料：成本台帐、行业对标分析、数据库资料等。
五、考核范围 （一）集团所有已开工、未完成结算后评估的项目/期区，本文统称项目。 （二）考核以季度为周期，季度内某项目未涉及的考核项，当季不考核，不占该项目考核权重。 （三）符合“考核范围（一）”条件，但因特殊原因不适合参与考核的，按本文第十条申请免考核并通过后可不参与考核。 六、考核内容
碧桂园成本控制都做到这种程度了!难怪销售连年翻番，利 润还这么高 调控之下，一二线城市项目（特别是改善型、高端项目）的预售证审批受阻，不少开发商4月份的销售额断崖式下滑。B公司却还好。受益于三四线楼市回暖，4月份，其销售面积同比上涨了107%，很好地平滑了销售业绩。 即便之前三四五线城市低迷之际，B公司依然能够赚钱。这得益于B公司在拿地、融资、开发建设等全产业链都能做到很好的成本控制，使得其产品的品质比当地平均水平高2~3个档次，而价格却只比当地高一个档次。 去年，B公司共获取413宗土地，预期建筑面积为8752万平米。今年，B公司依然十分凶猛。1~4月，其拿地金额已达535亿元，规划建筑面积达1249万平米！ B公司之所以敢于大肆拿地，在于其拿的地很便宜。以2016年获取的土地为例，其属于B公司股东的预期建筑面积约6381万平米，平均地价为2008元/平米。 今年1~4月，平均地价上升到了4283元/平米，是因为B公司加大了在一二线及周边热点城市拓展的力度。 一、房企参与土地一级开发，以挂牌价获取土地 城中村改造的“郑州模式”，让当地不少开发商赚得盆满钵满，因为谁做拆迁和土地平整谁就就能拿到这块地，由于
地价低，利润极高。 B公司2007年上半年开始进入土地一级开发领域。通过与建筑工程公司合作，参与新城的一级开发，藉此换得核心地块资源。 因为在新老“双城模式”下的城市，政府大多没有钱修路、修桥、修公园等基础设施，联合本地建筑工程公司，请其修建基础配套，B公司替政府垫资代付工程款。作为回报，政府会在新城的优势地段或是核心地块给予诸多支持与优惠，B公司能以政府挂牌的价格获得核心的地块资源，转化为了其巨大的优势。 二、契合政府规划需要，推行郊区大盘战略 B公司在一线城市周边及二、三、四线城市发展配套完善的高品质物业项目，既适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；又契合了当地经济发展和政府对城市区域规划的需要，深得地方政府的心。 以前，B公司购买土地，一出手就是几千甚至上万亩，通过在城郊或新城区囤积土地，以及五星级酒店配套开发，可以有效降低拿地成本。比如原来广州凤凰城，一夜之间，80栋楼同时施工，规模之大，令人难以想象。但其一期土地价格低至每亩3万元，而华南B公司的地价则是每亩6.8万元。有些地价由于低得出奇，更是被业内称为“零地价”，尤以B公司在湖南张家界“零地价”拿地最为著名。
碧桂园集团成本策划工作指引V3.0 （2018年1月） 一、目的 《项目成本策划工作指引V2.0》自发布以来得到各区域的高度重视，各区域成本策划和前置管控专业水平得到较大提高。 为进一步夯实业务基础，对成本策划实施动态管理，加强前置成本管控工作的作用，现予修订。 二、适用范围 集团所有新摘牌项目、存地开发项目与收购项目。 三、成本策划等级管理 3.1.等级划分 3.1.1成本策划正式会的召开，根据区域成本策划工作水平和综合能力实行分等级管理。区域等级划分与准入条件、降级机制见表1； 表1： 3.1.2季度末月16日，集团根据准入条件与降级机制公布下一季度的区域等级划分。 3.2等级管理 根据区域等级，集团成本策划正式会免开项目范围如表2.
表2： 3.3 抽检管理 3.3.1对免开集团成本策划正式会的项目，集团成本管理部组织不定期进行抽查。 3.3.2抽检形式： 区域策划会议旁听：集团随机确定项目/期区由总部人员参与旁听； 策划正式会议抽检：集团随机确定项目/期区由总部组织正式会议； 策划成果资料抽检：集团随机确定项目/期区资料全面抽检与分析。 3.3.3抽检数量： 原则上，各区域集团季度正式会议抽检数量≥ 1个项目/期区； 原则上，各区域集团季度成果资料抽检数量≥ 3个项目/期区。 3.3.2 抽检程序： 由集团成本管理部区域对接人根据“项目成本策划月度计划”选定抽检项目； 区域对接将选定项目报片区负责人和大区负责人确认，提前2个工作日通知区域。 3.3.3正式会议抽检项目相关资料，区域应按 4.4.2预约集团召开时间与提交会前资料。 3.4特级区域 3.4.1特级区域的项目成本策划由区域主导，集团不组织成本策划正式会。 3.4.2成本策划成果应在正式会完成后2个工作日内报集团备案，项目成本策划时效及成效纳入集团考核范畴； 3.4.3成本策划成果资料按3.3.3抽检。
附件1： 碧桂园集团成本优化建议管理办法 （2018年版） 一、目的及意义 为进一步提升集团成本竞争力，鼓励全体员工匠心精研、积极思考，提出成本优化建议，现由产品联合评估小组制定《碧桂园集团成本优化建议管理办法》，明确成本优化建议的提报、评审、立项、落实及奖罚机制。 二、适用范围及时期 所有区域国内员工均可提报成本优化建议。 成本优化建议可随时提报。各区域每半年须至少提报一例，即，每年1月1日-6月30日须至少提报一例，每年7月1日-12月31日须至少提报一例。 三、成本优化建议受理范围及评定标准 （一）受理范围：针对我司现行的设计方案、材料设备选型、工艺工法等（不涉及管理优化）方面提出的成本优化建议。 （二）评定标准：
1.具有价值，能够优化成本且带来经济效益。 2.具备可复制性及可推广性。 3.已有应用实例（在集团项目或同行项目均可，鼓励区域开展对标研究）或具备应用前景。 四、产品联合评估小组组织职责 （一）产品联合评估小组组织架构 总指挥：集团主席办、集团总裁办执行组长部门：设计系统、成本管理中心 专家组员部门：财务资金中心、运营中心、工程管理中心、采购中心、营销中心、客户关系管理中心、物业服务公司、顺茵公司、信管中心、商管中心、创喜邦盛家居公司、现代筑美家居公司等。 （二）执行组长部门职责如下： 1.执行组长部门统筹产品优化建议和成本优化建议的提报、复筛、评审、立项、落实及激励工作。 2.负责制定优化建议管理办法。 （三）专家组员部门职责如下： 1.指定专家组员名单，专家组员由所属职能总经理任命并签发授权书，专家组员出具的专业意见即为所属职能专业意见，签字效力等同于所属职能总经理签字效力。 2.专家组员负责对优化建议进行专业评审，其中： （1）成本管理中心主责对优化建议进行经济性评审； （2）设计系统主责对优化建议中涉及设计的部分进行评审；
碧桂园集团 房地产成本核算指导（V2.0版）
目录 第一章总则 (3) 第二章成本核算的基本程序 (3) 第三章成本核算的基础工作 (4) 第四章确定成本核算对象 (7) 第五章成本项及费用的核算 (11) 第六章科目设置 (16) 第七章成本的归集与分配 (18) 第八章成本的结转 (34) 第九章成本报表 (37) 第十章成本财务接口业务规则 (37) 第十一章附则 (40)
第一章总则 一、为规范房地产开发企业成本核算和成本管理，正确计算开发产品成本，为成本管理和动态成本分析提供合理的数据，根据《企业会计准则》及集团公司对成本管理的要求，制定本核算规范。 二、房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算数据。 三、各房地产开发企业，建立成本核算责任制，不断加强成本核算基础工作，区域内部组织成本核算规范的学习和培训。 四、本指导仅供参考，各区域、项目可根据实际情况灵活运用。 第二章成本核算的基本程序 一、成本核算的基本程序
第三章成本核算的基础工作 一、建立、健全原始记录制度 （一）、项目建设各阶段应取得与财务核算相关资料：
二、健立健全各项财产物资的收发、领退、清查和盘点制度 做好各项物资的收发、领退、清查和盘点工作，是正确计算成本的前提。库存物资要定期盘点，做到账实相符，以保护其安全。各项财产物资收发要按成本对象、成本要素进行分类核算。 房地产行业部分原材料，如用于装饰、装修、绿化、电器用品等是直接在房地产公
碧桂园集团全套项目开发指引 第一部分:获取优质土地，定位精准 第二部分:做好前期策划，快速开工 第三部分:聚焦展示区域，完美开盘 第四部分:过程管控到位，质量优良 第五部分:重视精装策划，打造精品 第六部分:注重细节完善，完美交楼 第一部分获取优质土地，产品定位精准 获取一块优质土地，项目就成功了一大半。集团要求各区域及投资团队要拿“能够获得成就共享的地”。土地获取需要经历土地信息收集、意向地块谈判、集团立项、定位策划、定案、摘牌及后续办证等工作和程序。为了确保获取优质土地并保障新项目按照“碧桂园模式”进行开发，应该着重做好以下工作： 一.组建精干团队 1、前期项目团队 区域有意向地块后，就应该着手组建前期项目团队。项目团队越早组建、越早介入投资谈判，对项目风险识别、后续快速开发越有利。为降低项目风险，最好由有经验的老项目总出任新项目的总经理。 2、前期策划小组 区域投资部或项目总牵头，组织项目部及区域设计、营销、成本、财务、运营等各职能专业人员到现场就各专业各业务板块进行深入研究，同时组成项目前期策划小组，对该项目进行论证及编制各专业的计划及安排，尤其是实现项目摘牌即开工、工程关键线路、人山人海及绿化工作面第一时间提供等的策划方案。 二.深入市场调研 1、研究市场 （1）研究市场容量及城市发展：城区人口有多少，消费能力如何，研究市场的年供货量及成交量，是否有辐射影响市场，市场属于内需型需求还是外向型需求，城市主轴、新区或行政部门往哪个方
向发展，市场存量及往年销售情况如何等。 （2）研究市场价格：当地别墅/洋房销售价格如何，不同产品价格差异；要选择最好的、有一定规模的竞品进行调研。除意向地块所在区域外，还应增加例如中心城区等多个不同区域的价格研究，当地别墅/洋房销售价格如何，不同产品、不同景观、不同户型/面积的价格差异，了解背后的真实价格。若带装修销售，要了解竞品的真实装修成本，客户接受程度如何；可以卖多少钱、成本如何。（3）研究客户群体：城市人群存款如何，有影响力、有钱人有多少，在哪里，怎样的人才会来购买我们的房子，是否能够倾销。 2、研究产品 （1）研究竞争对手的产品：研究当地竞争对手规划什么产品，各类产品比例如何，去化情况如何——特别是销售好、去化快的项目。 （2）研究客户对产品的需求：研究目标客户对住房有什么需求，包括外立面风格、面积段、间隔、使用功能等，是否存在哪些忌讳，当地有什么特别的地方规定。 （3）研究自身标准化产品的竞争力：别墅是否是当地稀缺产品，面积段是否适合大部分的客户购买，当地居住习惯（喜欢大家族多代同堂还是其他），洋房是否建得房率高的产品，市场是否偏爱赠送率高的产品，对比竞争对手是否有竞争力，最核心的是我们的产品是否有倾销的竞争力。 3、研究配套及绿化景观环境 （1）研究当地最早和最新的城市公园，绿化环境最受认同的项目，种什么树，怎么种，怎样利用自然景观资源，有哪些配套设施。 （2）研究客户对配套绿化有哪些需求，超市、商业街、运动场所、优质的物业管理等；当地是否对某些植物存在忌讳。 （3）研究项目自身的竞争力：研究地块是否有自然景观设施资源可利用，我们的配套设施能否成为客户购房的关注点，绿化水平对比竞品的竞争性。 三.项目定位精准 对于新项目，集团要求首期推出货量达到总货量的8成，开盘一周内销售首期推出货量的7成，开盘一个月内销售首期推出货量的9成。要实现这些目标，项目必需定位准确。否则一旦出现定位偏差，将会造成产品积压，难以达到“7、8、9”的去化要求。 因此，区域、项目、投资、营销四位一体亲自参与市场调研，在对当地市场有深刻理解的基础上，会同营销，提出项目定位策划建议。项目定位务求精准，以保证产品适销对路、开盘实现倾销为原则。要特别重视项目定位策划会，在会前对项目做全面研究，对项目情况了然于胸，对产品定位胸有成竹。在准备充分的前提下，编制高质量的定位策划方案，借助项目定位策划会，对阶段性成果予以确认，并借助会议决议和共识，推动项目开发。尤其避免因前期研究不充分，方案有重大偏差或缺陷，导致方案被颠覆，从而影响项目进展。
以下资料均来源于网上，房地产E网只负责收集、整理，但不能保证资料的完整性和准确性。如果您认为侵犯了您的权利，请您直接与我们联系。感谢原作者所作出的努力！ 碧桂园地产成本控制解析碧桂园以大盘开发为主，其产业链条之长，是其它房地产企业无法企及的。而这种产业模式带来的首先是成本控制的精算，其次是生产过程的可控制性，从而使得整个生产节奏加快，而这又进一步提高了成本控制优势。 净利润猛增 1.72倍 ——碧桂园成本控制解析在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。如下表所示：近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢？本文将从以下五大层面进行详细分析： 一、低成本拿地 土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩6.8万元。2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例有2004年的9.2％降为7.4%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。下图所示即为碧桂园最近的低成本土地储备项目：
以广州 为例，土地成 本往往是房 地产开发企 业最主要的 成本构成。在 过去土地未 通过公开途 径招拍挂之 前，广州一些 大型开发企 业的土地成 本大约20%左右；而近年实行土地公开出让之后，土地成本往往占据整个开发成本的30%~40%。最近两年，广州市区拍出的部分住宅地块，其土地成本甚至达到总成本的50%。对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。 这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式： (一)推行郊区化战略，避免高价拿地 碧桂园续坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高质素物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。其属下项目大部分选址于一线城市的近郊（距城市中心地带约10—30分钟车程，能迅速接驳道路交通网络的城郊区域）或二、三、四线城市的中心地带，购地价格远低于市区的水平。 如下所示即为万科、碧桂园、雅居乐、富力四大开发商近4年的房屋平均销售价格，从中可以发现，以郊区化为主导的万科、碧桂园、雅居乐其房价相对较低，而拥有大量城 中心物业的富力则售价较高。而其在房价上及房价增长上的巨大差别，也就体现了郊区
碧桂园集团 目标成本管理办法 （2019修订） 2019年1月
目标成本管理办法 第一条总则 1.1 为规范集团目标成本管理，特制定本办法。 1.2 本办法适用于集团总部、各区域及各项目公司。 1.3 海外区域参照执行。 第二条定义 2.1 集团目标成本分投资版、方案版。 2.2 投资版目标成本为新项目获取阶段制定的目标成本，投资阶段的经营指标作为后续管理的底线目标。 2.3方案版目标成本为土地获取后、在投资版目标成本基础上，基于成本策划而制定的目标成本。方案版目标成本作为项目过程控制的基准。 第三条原则 3.1方案版目标成本作为项目开发过程的成本控制上限，成本超支须经集团审批。 3.2方案版目标成本作为项目成本管理和考核的基本依据。 3.3各项目须以方案版目标成本为依据编制合约规划、实施过程管控，合约规划和动态成本均不应超目标成本。 3.4集团目标成本审核和考核，统一归口成本管理中心成本管理部（以下简称成本管理部）。 第四条目标成本编制和审批管理 4.1 投资版目标成本编制 4.1.1 完成时间：新项目投资分析会之前。 4.1.2 编制部门：区域公司。 4.1.3 备案部门：集团成本管理中心成本管理部。 4.1.4 职责分工 1）区域投资：组织前期调研，提供完整调研资料 2）区域营销：签字确认《投资版目标成本测算表》之《销售计划》 3）区域设计：签字确认《投资版目标成本测算表》之《规划指标》 3）区域工程：确认《里程碑计划》或一级计划，确认工程相关事项或方案 4）区域财务：审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标 5）区域成本：编制及审核目标成本 4.1.5备案流程： 区域成本管理部-集团成本管理部目标成本组-集团成本管理部总经理。 4.2 方案版目标成本编制