管理工具F之生产者矩阵

01SMART原则：目标必须是具体的、可以衡量、可以达到的、和其他目标具有相关性、具有明确的截止期限。

目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

02它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。

ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。

ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。

ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量03SWOT分析模型，又称为态势分析法，EMBA及MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。

Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。

在战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了。

SWOT分析代表分析企业优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

目录1 什么是安索夫矩阵2 安索夫矩阵的核心步骤3 安索夫矩阵的发展4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]5 安索夫模型与动荡管理6 参考文献什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。

其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。

SWOT分析模型 (3)SCOR模型 (7)SFO模型 (12)SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型) (14)安索夫矩阵 (17)三维商业定义（Three Dimensional Business Definition） (18)ADL矩阵 (20)安迪.格鲁夫的六力分析模型 (22)标杆分析 (23)SERVQUAL模型 (26)鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) (29)头脑风暴法 (31)PDCA循环 (35)帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则) (37)SMART原则 (39)ABC分类法(Activity Based Classification) (40)KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) (44)波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model） (55)波特竞争战略轮盘模型 (57)定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵) (58)二元核心模式（dual-core approach） (60)服务金三角(Service Triangle) (61)福克纳和鲍曼的顾客矩阵 (62)服务质量(Quality of Service,QoF) (70)全面质量管理 (78)朱兰的质量三元论 (79)DMAIC模型 (80)六西格玛(Six Sigma) (82)差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析） (85)CSP模型 (86)QSPM矩阵 (89)战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) (91)波士顿矩阵(BCG Matrix) (93)BCG三四规则矩阵 (97)波士顿经验曲线（BCG Experience Curve） (98)内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) (102)外部因素评价矩阵(EFE矩阵) (103)内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵) (104)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) (106)变革五因素 (107)策略方格模型（Strategic Grid Model） (107)波特行业竞争结构分析模型 (108)多点竞争战略 (110)杜邦分析法（DuPont Analysis） (112)GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) (113)盖洛普路径(The Gallup Path) (117)价值链信息化管理 (119)竞争优势因果关系模式 (121)竞争对手分析工具（Competitor Analysis） (122)完整价值链分析（VCA）的基本原理 (127)脚本法(Scenarios,Scenario Analysis) (132)KT决策法(KT Matrix) (136)扩张方法矩阵 (138)利益相关者分析(StakeholderAnalysis) (139)雷达图分析法 (141)卢因的力场分析法 (145)六顶思考帽（Six Thinking Hats） (146)华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index) (147)横向价值链分析 (150)行业内战略集团分析 (152)基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) (153)竞争战略三角模型(Triangle Model) (156)价值网模型(value net) (157)绩效棱柱模型(Performance Prism) (158)利润库分析法 (162)核心竞争力分析模型（Core competence analysis） (165)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) (166)麦肯锡三层面理论（Three aspect theories） (168)麦肯锡逻辑树分析法 (171)诺兰的阶段模型 (173)PEST分析模型（PEST Analysis） (175)PESTEL分析模型 (177)PAEI管理角色模型 (180)PIMS分析 (180)佩罗的技术分类 (184)企业素质与活力分析 (185)QFD法 (188)ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统) (192)SECI模型(SECI Model) (194)过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart） (208)树状图(Tree Diagram or Dedrogram) (210)关联图法 (Inter-relationship diagraph) (211)KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram (213)信息孤岛 (216)管理信息系统（Management Information System，简称MIS） (219)价值链管理（Value Chain Management，VCM） (220)学习型组织（Learning Organization） (222)企业价值关联分析模型 (223)企业竞争力九力分析模型 (230)企业战略五要素分析法 (233)人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM） (233)RATER指数 (236)RFM模型 (237)瑞定的学习模型 (239)GREP模型 (240)3C战略三角模型 (242)汤姆森和斯特克兰方法 (245)V矩阵 (245)陀螺理论（Gyroscope Theory） (247)SIPOC模型 (250)战略钟模型 (251)战略地图(Strategy Map) (252)组织成长阶段模型（Growth_Phases Model） (255)战略选择矩阵 (256)管理要素分析模型 (257)战略群模型 (258)综合战略理论 (259)重要性-迫切性模型（PQM） (262)知识链模型（Knowledge Chain） (263)知识价值链模型(Knowledge value chain, KVC) (265)知识螺旋(Knowledge Spiral) (272)平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） (278)组织结构模型 (285)供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) (287)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) (298)客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) (302)PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies） (310)企业核心能力（Core Capability of Enterprise) (316)BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组) 319 360度薪酬 (322)目标管理（mbo） (324)鱼缸会议 (326)情形分析图 (326)TDC矩阵（Time Distance Complexity Matrix） (327)QQTC模型 (328)PARTS战略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope） (333)布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory） (334)布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training） (336)情绪ABC理论 (337)期望理论(Expectancy Theory) (339)“复杂人”假设 (341)赫兹伯格的双因素激励理论 (341)霍桑效应 (343)奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor） (344)符号互动论（symbolic interactionism (345)戈夫曼拟剧论（Goffman's Dramaturgical Theory） (347)常人方法学（Ethnomethodology） (349)皮格马利翁效应(Pygmalion Effect) (351)利克特的支持关系理论（Support Relation Theory） (353)马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs) (354)X理论和Y理论(Theory X and Theory Y) (356)理性选择理论（Rational Choice Theory） (358)心理定格（Frames） (363)团体力学理论 (364)社会惰化(social loafing) (365)领导行为连续体理论（Leadership Continuum） (366)“自我实现人”假设（Self-Actualizing Man） (368)SWOT分析模型SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

优选矩阵(Analytic Hierarchy Process) 为项目方案进行优先排序什么是优选矩阵AHP 是美国托马斯•塞蒂教授发明的一种系统分析方法。

在项目管理中，通过等级分析和授予权重，将项目方案进行优先排序。

优选矩阵的作用➢ 应用简单有效，对结构复杂、并缺乏必要的数据资料的情况更为实用；➢ 能够将决策者的主观判断和推理过程进行量化描述，避免复杂推理过程中的失误； ➢ 可广泛应用于方案评比、资源分配和冲突分析等项目决策。

怎么做1、明确问题，提出总目标例：确定开办一家咨询公司的投资金额。

2、建立层次结构，把问题分解成若干层次 例：AHP---图13.建立两两比较矩阵A 根据总目标，对各准则的重要程度进行两两比较；B 针对准则层的每一准则，对方案的重要程度进行两两比较。

备注：目标i 为两两比较矩阵中的行元素，目标j 为列元素。

AHP －表1例：目标层A ：准则层C ：方案层P ：AHP －图2A AHP －表2B针对准则C1C针对准则C2AHP－表4D针对准则C34.进行层次单排序，并进行一致性检验。

AAHP－表6B求两两比较矩阵中Mi的立方根。

以表2为例：W i=3√MiAHP－表7C．求两两比较矩阵中各元素的权重Wi=wi=/ wi(AHP－表8D．对各两两比较矩阵进行一致性检验。

（该公式符号本档不能完成工作）详见P41只要C.I.＜0.1，就可以认为判断矩阵是满意的。

对以上两两比较矩阵进行一致性，均达到满意的一致性（过程略）。

5.进行层次总排序，并进行总排序一致性检验AHP-表9W1总=0.637*0.1818+0.2559+0.258*0.1851=0.1904W2总=0.637*0.7272+0.105*0.0733+0.258*0.1562=0.5112W3总=0.637*0.0910+0.105*0.6708+0.258*0.6587=0.2984总排序达到满意的一致性(过程略)。

PEST分析模型PEST分析模型（PEST Analysis）目录[隐藏]∙ 1 PEST模型简介∙ 2 典型的PEST分析∙ 3 PEST分析的内容o 3.1 (一)政治法律环境(P olitical Factors)o 3.2 (二)经济环境(E conomic Factors)o 3.3 (三)社会文化环境(Soc iocultural Factors)o 3.4 (四)技术环境(Technological Factors)∙ 4 PEST分析的应用∙ 5 PEST分析的变形∙ 6 PEST分析模型案例分析o 6.1 案例一:保健品行业PEST分析及其发展思路[1]o 6.2 案例二:对建筑装饰设计行业的PEST分析[2]o 6.3 案例三：企业实施逆向物流的PEST分析[3]∙7 参考文献∙8 相关条目[编辑]PEST模型简介PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。

是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

简单而言，称之为PEST分析法。

如图所示：[编辑]典型的PEST分析下表是一个典型的PEST分析。

[编辑]PEST分析的内容[编辑](一)政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。

不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量：∙执政党性质∙政治体制∙经济体制∙政府的管制∙税法的改变∙各种政治行动委员会∙专利数量∙专程法的修改∙环境保护法∙产业政策∙投资政策∙国防开支水平∙政府补贴水平∙反垄断法规∙与重要大国关系∙地区关系∙对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点∙民众参与政治行为[编辑](二)经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

常用管理咨询工具GE行业吸引力矩阵 (1)SCP分析模型 (2)波士顿矩阵模型 (2)麦肯锡7S模型 (3)三四矩阵 (5)管理要素分析模型 (6)价值链咨询模型 (7)学习曲线理论 (7)战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) (7)战略钟 (8)SWOT分析方法 (9)波特五种竞争力模型 (10)GE行业吸引力矩阵GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。

这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。

一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。

通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。

持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。

1—选择性/收益2—重组/收割2—有风险/退出2—再投资/领导地位5—投资/增长6—目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场。

企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。

SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的外面冲击，或业内即将发生足以引起竞争结构改变的重大变化时，用于分析企业可能的战略调整及行为变化。

生产运作中的品质管理工具1. 品质管理的重要性在现代工业生产中，品质管理是确保产品质量的关键环节。

优秀的品质管理可以极大地提高产品质量，增加客户满意度，提升企业竞争力。

而品质管理工具则是帮助企业实施和改进品质管理的重要手段。

2. 品质管理工具的分类品质管理工具可以根据其功能和应用范围分为不同的分类，下面是几种常见的品质管理工具：2.1 流程图（Process Flow Chart）流程图是将工作流程可视化的图形工具，可以清晰地展示产品生产过程中的每个环节和关键步骤。

通过绘制流程图，可以发现潜在问题和改进机会，提高生产效率和品质控制。

2.2 直方图（Histogram）直方图是一种统计图表，可以展示产品质量数据的分布情况。

通过绘制直方图，可以直观地了解产品质量数据的特征，识别常见问题，并进行针对性的改进措施。

2.3 矩阵图（Matrix Diagram）矩阵图是用于分析和解决多个因素之间关联性的图形工具。

在品质管理中，矩阵图可以帮助确定产品特性和生产过程之间的关系，找出关键影响因素，并制定相应的改进计划。

2.4 根本原因分析法（Root Cause Analysis）根本原因分析法是一种系统性的问题分析方法，用于找出问题的根本原因，并采取相应的纠正措施。

这一工具可以帮助企业深入了解问题产生的原因，防止类似问题再次发生。

2.5 六西格玛（Six Sigma）六西格玛是一种以数据和事实为基础的管理方法，旨在通过减少变异来提高业务流程的质量和稳定性。

在生产运作中，六西格玛可以应用于减少次品率、提高生产效率和降低成本。

3. 品质管理工具的应用案例3.1 流程图的应用一家汽车制造公司想要改进其供应链管理，以提高产品质量和交付效率。

通过绘制供应链流程图，公司可以清楚地看到每个环节和关键步骤之间的关系，并找出潜在的问题和瓶颈。

基于这一分析，公司采取了一系列优化措施，减少了供应链延迟和错误，提高了产品质量和客户满意度。

安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。

其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。

安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。

A•安索夫矩阵•案例面试分析工具/框架•ADL矩阵•安迪·格鲁夫的六力分析模型B•波士顿矩阵•标杆分析法•波特五力分析模型•波特价值链分析模型•波士顿经验曲线•波特钻石理论模型•贝恩利润池分析工具•波特竞争战略轮盘模型•波特行业竞争结构分析模型•波特的行业组织模型•变革五因素•BCG三四规则矩阵C•产品/市场演变矩阵•差距分析•策略资讯系统•策略方格模型•CSP模型•创新动力模型•初级SWOT分析D•定量战略计划矩阵•大战略矩阵•多点竞争战略•杜邦分析法•定向政策矩阵•德鲁克七种革新来源E•二元核心模式H续•行业内的战略群体分析矩阵•横向价值链分析•行业内战略集团分析I•IT附加价值矩阵J•竞争态势矩阵•基本竞争战略•竞争战略三角模型•竞争对手分析论纲•价值网模型•绩效棱柱模型•竞争对手的成本分析•竞争优势因果关系模式•竞争对手分析工具•价值链分析方法•脚本法•竞争资源四层次模型•价值链信息化管理•基本竞争优势模型•竞争情报价值链•价值星系•竞争对手价值链分析K•KJ法•KT决策法•扩张方法矩阵•客户价值链分析L•利益相关者分析•雷达图分析法•卢因的力场分析法•六顶思考帽•利润库分析法•流程分析模型Q续•企业内部价值链R•人力资源成熟度模型•人力资源经济分析•RATER指数•RFM模型•瑞定学习模型•GREP模型•人才模型•ROS/RMS矩阵S•SWOT分析模型•3C战略三角模型•四链模型•SERVQUAL模型•SIPOC模型•SCOR模型•三维商业定义•实体价值链•SFO模型•SLEPT分析•SWOT-CLPV理论•市场成熟度/协同度矩阵•STEEPLE分析•SCP分析模型T•汤姆森和斯特克兰方法V•V矩阵•VRIO模型W•外部因素评价矩阵•威胁分析矩阵F•服务金三角•福克纳和鲍曼的顾客矩阵•福克纳和鲍曼的生产者矩阵•FRICT筹资分析法•反求工程G•GE矩阵•盖洛普路径•公司层战略框架•高级SWOT分析法•股东价值分析•供应和需求模型•关键事件法•关键成功因素分析法•管理要素分析模型•岗位价值评估•规划企业愿景的方XX框架•普洛夫斯特法•评级量表法•关连树法•顾客价值让渡系统•盖洛普CE11测评工具H•核心竞争力分析模型•华信惠悦人力资本指数•核心竞争力识别工具•环境不确定性分析M•麦肯锡7S模型•麦肯锡七步分析法•麦肯锡三层面理论•麦肯锡逻辑树分析法•麦肯锡七步成诗法•麦肯锡客户盈利性矩阵•麦肯锡5Cs模型N•内部外部矩阵•内部因素评价矩阵•诺兰的阶段模型•牛皮纸法•内部价值链分析•NMN矩阵分析模型P•PEST分析模型•PAEI管理角色模型•PIMS分析•佩罗的技术分类•PESTEL分析模型•帕利普财务分析体系Q•企业素质与活力分析•QFD法•企业价值关联分析模型•企业竞争力九力分析模型•企业战略五要素分析法•全球价值链•外部价值链X•新7S原则•行为锚定等级评价法•新波士顿矩阵•系统分析方法•系统逻辑分析方法•虚拟价值链•信息价值链模型•行业价值链分析•信息议程Z•战略实施模型•战略钟模型•战略地位与行动评价矩阵•战略地图•组织成长阶段模型•战略选择矩阵•专利分析法•战略群模型•纵向价值链分析•重要性-迫切性模型•知识链模型•知识价值链模型•ZETA评分模型•知识供应链模型•组织结构模型•专利情报分析•职业咨询“3E”法MBA智库百科。