管理学-第十一章

二、组织文化的构成
（一）组织文化的结构
1．精神层。这是指组织文化中的核心和主体，所以 又称为深层文化或观念文化，是广大员工共同而潜在的意 识形态。 2．制度层。制度层处在中间层，是体现某个具体组 织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则 的总和。 3．物质层。这是组织文化的表层部分。它是指由员 工创造的产品和各种物质设施等所构成的实物文化，是能 够看得见摸得着的实物形态。
物质层
•企业面貌 •产品的外观和包装 •技术工艺设备特性 •纪念标志物
制度层
•工作制度 •责任制度 •特殊制度 •特殊风俗
精神层
•组织经营哲学 •组织精神 •组织风气 •组织道德
组织文化的物质层、制度层及精神层这三者紧密 相连。 物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神 层的物质基础。 制度层则制约和规范着物质层和精神层的建设。 精神层是物质层和制度层的思想基础，也是组织 文化的核心和灵魂。
（二）消除组织变革阻力的方法
1．分析变革的推力和阻力 2．更新组织文化 3．注重变革的技巧 综上所述，无论是个人还是组织都有可能对变革形成 阻力，变革成功的关键在于尽可能消除各种不利因素，减 少反对变革的力量，必要时还应该运用制度、原则来保证 组织变革的顺利进行。
2013年1月10日消息，阿里巴巴集团在杭州宣布，现有业务架构 和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将 由各事业部总裁（总经理）负责。 阿里集团主席马云内部邮件称，这是阿里13年来最艰难的一次 组织、文化变革。 “变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会 都没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人 才，才让我们有了今天的独特阿里。”马云称。 马云表示，没有一个组织的架构是完善的，可以解决所有的的问 题。而且任何一个新诞生的组织一定犹如婴儿，长得既难看，问题又 不少。但阿里13年的经历证明，阿里人总能以自己全心投入，使得每 次的变革都超过预期。
二、组织变革的类型和目标
（一）组织变革的类型
变革案例1：百事LOGO的变革
变革案例2：可口可乐瓶身的变革
变革案例2：可口可乐促销方式的变革
（二）组织变革的目标
组织变革的目标是使管理者、员工及组织本身对外部 环境的其变化更具适应性。 1．使管理者更具环境适应性 一个组织中，管理者是整个组织的负责人，是决策者 也是分配者。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识 到自己是否具备足够的计划、组织和领导能力来应对未来 的挑战。因此，管理者的领导风格必须跟随环境的改变而 改变。一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组 织更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的 变化要求重新架构组织内部各种关系，使组织的变革更具 针对性和可操作性。
管理启示
企业竞争环境的改变大多是渐进式的，如果管理者与 员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只 青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
课堂导入2：四只猴子
科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食少， 让猴子饿得嗷嗷叫。几天后,实验者在房间上面的小洞放下一 串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子冲向前，可还没拿到香 蕉,就被预设机关泼出的热水烫得全身是伤，后面三只猴子爬 上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。众猴只好望蕉兴叹。 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚 子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制 止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进 入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不 仅剩下的老猴子制止，连没被烫过的半新猴子也极力阻止。 实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾 经被烫过，上头的热水机关也取消了,香蕉唾手可得，却没人 敢前去享用。
（二）组织变革的动因(内部因素)
（3）快速决策的要求。机会对企业的发展来讲是至 关重要的，决策的形成如果过于缓慢，就会让企业错失发 展的良机。 （4）提高管理者水平的要求。管理水平的高低是竞 争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的 发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在管理人员 的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做 出进一步的改善和提高。
（二）组织文化的特征
1．独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由 不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不 同的行业特点所形成的。 2．稳定性。组织文化是在长期的发展中逐渐积累而成 的，具有较强的稳定性，不会朝令夕改。一个组织中，精 神文化又比物质文化具有更多的稳定性。 3．继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形 成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价 值体系。 4．发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、 环境的变迁而发展。强势、良好的文化有助于组织变革， 而弱势、不良文化则可能导致组织的的倒退。
四、组织变革的时机
• • • 企业业绩的下降。如产品质量下降，利润率下降，市 场占有率下降，企业资金周转不灵，消耗和浪费严重等。 企业生产陷入瓶颈。如企业缺乏新的战略，缺乏新的 产品和技术等。 管理不善。如管理效率下降，决策迟缓、指挥不灵， 信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，人 事纠纷增多等。 职工士气不佳。比如员工离职率增多，员工旷工率、 病假率及事假率增多等。
（二）组织变革的动因(内部因素)
（1）组织内部适时调整的要求。当组织的战略目标发 生变化时，组织的结构也必须相应的作出调整，以此与战 略目标保持一致，否则就会出现嘴跟不上大脑的情况。 （2）克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可 能会出现低效率现象，其原因是方方面面的，可能是机构 重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织 只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
2．利益上的影响。 变革往往会影响到组织内部分员工的利益，如机构的 完全撤销、机构的合并、权力关系的重新设臵等都会给组 织成员造成压迫感。 3．结构变动的影响。
结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构 ，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必 然要触及某些团体的利益和权力。
4．人际关系调整的影响 随着变革的实施，组织成员之间的关系也随之需要 调整。新关系的建立需要一个过程。在新的关系结构未被 确立之前，组织成员之间很难磨合，一旦发生利益冲突就 会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能 力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益 差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
格兰仕从轻纺业转入微波炉业，是中国首批 转制成功、建立现代企业制度的的概念及其特征
（一）组织文化的基本概念
文化是人类社会的核心，是成员之间长期相互作用而 积累或沉淀下来的价值观、规范、态度和信念等。一旦某 项文化融入某个组织，便会形成成员所特有的凝聚力、行 为准则等，指导着他们的行为和价值取向。 所以组织文化是在长期的实践过程中形成的，为组织 成员普遍遵守的信念，包括价值标准、行为准则、经营哲 学、管理制度等。
（二）组织变革的目标
2．使员工更具环境适应性 变革的最直接感受者就是员工。组织必须让员工感到 变革的重要性及必要性，同时要尽快转变员工对变革的观 念、态度、行为方式等，否则变革就不能顺利实施。然后 ，在实际的改革工作中，改变员工的固有观念、态度和行 为是一件非常困难的事。组织要使人员更具环境适应性， 就必须不断地进行教育和培训。比如，在组织的一些重大 决策中要更多地重视员工的参与，不能过分集权。
第十一章 组织变革与组织文化
本章小节
1
正式组织与非正式组织 组织变革 组织文化
2
3
课堂导入1：青蛙现象
把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境 的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙 放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外， 水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温 高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能 力跳出锅外了。
（二）组织变革的目标
3．使组织更具环境适应性 环境是不可预测的，也是不可控的。组织要想阻止或 控制环境的变化是不可能的。组织要想在非稳定的环境中 生存并得以发展，就必须调整自己的目标、结构、决策程 序、人员配备、管理制度等等，只有如此，组织才能有效 地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境 适应性。
管理启示
企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改 变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错 失大好机会。
第一节
正式组织与非正式组织
一、正式组织与非正式组织的产生
正式组织 是组织结构设计的结果 这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及 由此而决定的成员间的权责关系 维系正式组织的，主要是理性原则 非正式组织 伴随着组织的运转而形成 主要以感情和融洽的关系为标准
二、非正式组织的影响
1、非正式组织的积极影响 易于产生和加强合作精神 满足职工的需要 对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们 技术水平的提高，从而起到一定的培训作用 帮助正式组织树立良好的形象
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二、非正式组织的影响（续）
2、非正式组织可能造成的危害
这种组织中普遍存在着一种从众行为现象。 这类组织中不允许有标新立异的成员出现。 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的 惰性 排斥外部成员。
三、组织变革的内容
（一）对结构形式的变革
结构形式的变革包括权力关系、协调机制、集权程度 、职务与工作再设计等。
（二）对任务与技术的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计 、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术 和新方法等等。
（三）对人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行 为上的改变。
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第二节
组织变革
由于企业所处的内外部环境不断变化，企业的任务、 目标以及与此相关的岗位和机构设臵以及这些机构间的关 系也应随之而不断调整。因此，组织及其机构必须变革， 无论是自身原因还是外部原因导致的。