企业战略管理作业

案例分析选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。

一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。

因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑，而娃哈哈集团得多元化经营从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等取得了成功。

这告诉我们企业在实施多元化战略时应该做到以下几点：第一，拓宽了产品线，化解企业风险；第二，巩固企业品牌形象，提升品牌价值；第三，企业应充分发掘自身的资源，降低成本；第四，实现销售渠道的良好运营；第五，厂商之间实行双赢的联销体制度；第六，构建稳定有序的共享网络；第七，与经销商共创品牌。

最后我认为战略就是有计划、有计谋的选择。

选择就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。

娃哈哈集团的多元化战略与品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。

通过品牌延伸战略服务企业的产品扩张，从而推进了企业的多元化稳步进行。

案例:娃哈哈集团的企业战略管理分析哇哈哈可以说是一个家喻户晓的品牌。

二十多年来，它从无到有，从一家小型企业到如今国内饮料行业的龙头。

可以说，它的发展是取得了巨大的成功的。

而它成功背后的原因是多方面的。

企业外部环境分析与内部条件分析企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其外部经营因素处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。

这些影响企业的成败但又在企业外部、非企业所能全部控制的因素就形成了企业的外部环境。

而对这些外部环境进行分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。

外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，当时，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。

虽然国内市场上已经有了不少营养液品牌，但是大多都是满足中老年市场的需求，唯独缺少针对儿童市场的营养品牌。

有些企业在激烈的竞争中不得不退出市场舞台。

宗庆后敏感地意识到了这个巨大地商机，立即投入研制。

第二年，便研制出了儿童营养液，并取名“娃哈哈”。

同时企业也取名为“娃哈哈”。

此后，销售收入成倍的增长。

哇哈哈集团老总宗庆后很好地分析了当时国内的外部企业环境，合理地抓住了这一商机，迅速地抢得了先机。

而在90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。

正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。

而如今，娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。

企业内部条件是指企业能够加以控制的因素。

企业战略目标的制定及战略的选择不但要“知彼”，即客观地分析企业的外部环境，而且要“知己”，及对企业内部的资源·能力及核心能力做出正确的估计。

企业内部条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点·依据和条件，是竞争取胜的根本。

对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源·能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。

1988年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场，不得不说是一次极大的冒险。

众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在3亿的儿童市场。

第一，当时社会上营养保健品有上千种，但大多数都是生产中老年营养品，唯独缺少一种针对儿童的营养品；第二，与此同时，家长们普遍存在着让孩子吃饭难的问题；第三，市场调研表示，大部分孩子缺铁、缺锌、缺钙问题严重。

90年代末期，娃哈哈在宗庆后的带领下开始了一场惊天动地的渠道改革。

其运作模式如是：1、每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。

2、批发商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。

3、公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。

在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

这样就解决了公司的几个大问题：1、客户拖欠货款的现象不存在了最严重的时候，娃哈哈被拖欠的货款总额超过了1亿，企业非常被动。

2、杜绝了各级经销商之间的窜货现象以及恶性竞争状况。

3、由于公司保护经销商的利益在加上公司的品牌优势和强势产品，使得经销商主动经营娃哈哈的产品，公司和经销商之间有十分深厚的信誉和情感。

加上经销商需要提前垫付货款，也保证了经销商的实力和信誉度。

哇哈哈的品牌策略分析与战略目标“娃哈哈”这一品牌符号的切入，一开始就力图拉近与儿童，即产品消费者的距离，实现情感全接触。

与消费者近些再近些的品牌诉求，可以说贯穿了娃哈哈发展的全过程。

从歌手景岗山为娃哈哈纯净水演绎的“我的眼里只有你”、台湾艺人瘐澄庆为非常可乐诠释的“年轻没有失败”，到COCO李玟以亮丽清新的装扮力推的“一见好心情”娃哈哈非常柠檬，无不弥漫着平时、明快的气息和风格。

正是这些力图拉近与消费者距离的品牌诉求的理念“健康、快乐、可信赖”，使娃哈哈一步步从知名度到美誉度的提升，从名牌到品牌的质变。

企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动记忆应成为什么性质的企业或组织类型。

明确企业宗旨的作用就在于，如果没有具体的粽子，就不可能制定出清晰的战略目标和达到目标的战略。

一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常予以确立。

一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而对企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变，因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。

娃哈哈公司的宗旨是“娃哈哈健康你我他欢乐千万家”。

充分全面地考虑了与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望。

企业在确立了组织的使命，进行了组织的外部环境分析和内部条件审计之后，下一步的战略管理工作是确定企业的战略目标。

战略目标是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。

打造世界顶级饮料品牌是宗庆后的梦想，也是娃哈哈的企业愿景。

宗庆后说，培养世界性品牌不只是企业的事业，而是全民的事业，需要大家共同努力。

而哇哈哈上下也的确是这么做的。

他们的企业精神是励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息，通过全集团人的共同努力，哇哈哈不断发展壮大，一步步成为业界的龙头老大。

哇哈哈的竞争战略选择基本的竞争战略有低成本战略，差异化战略，混合型战略，集中化战略等。

低成本战略是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务于其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。

其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

混合性战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。

集中化战略是指将企业的经营活动集中与某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好，更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。

哇哈哈非常可乐的成功绝对是其竞争战略运用的体现。

娃哈哈将攻击目标定为可口可乐这个市场领导者，这一战略风险很大，但是潜在的收益也可能很高。

为取得进攻的成功，挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。

要达到发现市场领导者的弱点和失误这个目的，娃哈哈必须准确地分析竞争者，了解竞争者。

在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。

其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。

“非常可乐”采取的是迂回进攻，这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。

而娃哈哈非常可乐迂回战的第一炮打响在可口可乐与百事可乐都多少有些鞭长莫及、力不从心的城镇及农村市场。

它以市场现有的产品进入市场，而其优势正是寻找到了市场的空当。

娃哈哈推出非常可乐的“乡土战略”是基于多方面的缜密考虑。

首先，小城镇与农村消费者是可乐理念传播相对薄弱、不清晰的群体，对可口可乐或百事可乐并无所谓的忠诚度可言。

率先打开这一市场必定可以先入为主，占山为王。

再就是，小城镇与农村市场单体消费水平不高，但总量极大，潜力极大。

目标市场锁定后，娃哈哈公司迅速展开凌厉的组合攻势，开疆扩土。

公司以中央电视台为主要覆盖媒体，辅之以省、地、市电视传播网络，大范围的推广“非常可乐”的知名度。

最终“非常可乐”这个名字极其自然地融入了那群只相信朴素道理的中国最普通民众之中，“喝中国人自己的可乐”成了他们幸福生活的象征。

哇哈哈的营销渠道策略很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手中，就算是大功告成了。

而娃哈哈的思路则是倒过来，替经销商考虑其利润的空间，将经销商的利益被摆在非常重要的地位。

公司根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策。

为此，娃哈哈制定了保证金制度，每年开始，经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。

年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。

这种针对经销商的促销政策，既激发了各层经销商的积极性，又保证了其利润，因而可以形成促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大哇哈哈的合资策略分析说起合资，不得不提哇哈哈与达能之间的资本合作。

1996年3月28日，娃哈哈下属的食品公司、饮料公司、速冻食品公司、保健食品公司、百立食品公司与法国达能以及香港百富勤投资集团正式合资。