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财务共享服务中心的定义财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。
它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。
这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。
例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。
适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。
目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。
根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。
互联网经济 Internet economy44摘 要：本文对财务共享服务发展背景、常见模式和建设原则做浅析。
首先对国内外财务共享发展状况和成果进行研究；其次对国内外财务共享相关理论研究与文献进行梳理；接着对现有共享模式的优缺点和适用类型做讨论；最后总结财务共享中心建设四大原则。
关键词：财务共享；财务管理；共享背景；组织架构1、财务共享发展大背景“共享”一词起源于信息技术领域，随着信息技术的发展，共享服务概念应运而生，在经济全球化大背景下，企业规模不断扩大、经营主体逐渐分散、管理思路持续变革、新技术的不断产生，复杂的内外部环境使得越来越多的企业要求财务管理的重心开始从交易处理为主向决策支持为主转变。
过去分散、网状的财务管理模式逐渐不能适应公司的快速发展，财务管理模式开始发生变化，逐步形成战略财务、共享服务、业务财务以及专家团队四位一体的管理模式。
Robert Gunn等（1993）表示，共享是一种新的企业管理模式，核心为员工和技术等资源的共享。
在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，财务共享服务中心把分散的业务集中到共享中心处理，从而使得财务职能得到集中，通过规模效应和标准化流程，保证财务工作的高效、统一，更好为公司战略发展提供相应财务服务，满足管理者对财务信息的需求。
1.1财务共享在国外的发展20世纪80年代，福特公司在欧洲首次成立财务服务共享中心，通过集中标准化作业处理实现规模效应，降低成本，创造重大的经济效益。
Martin（2014）指出，福特公司采用财务共享中心后该公司全球各地财务人员由14000名下降至3000名，共享的应用为福特公司创造每年125亿美元的销售业绩。
通过近四十年的发展，财务共享服务是共享服务概念中应用范围最广的领域，在国外大型跨国企业已实现广泛应用，共享理念及其实践被不断推广至各大集团公司，建立成熟的理论体系，拥有丰富的实践经验。
国外学者对于共享中心的研究方式主要是来自案例实施分析，通过定性分析、总结归纳形成观点，国际上在财务共享领域比较有影响力的学者如马顿费伊、柏杰龙、安德鲁克里斯等人的研究成果，主要围绕规模经济效应、资源整合理论、内部客户理论等展开。
企业导入六西格玛管理项目有哪些作用一、六西格玛管理是什么？六西格玛管理由摩托罗拉公司1987年率先提出并成功应用，后来联合信号和通用公司（GE）也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。
此后它更是扩展到众多世界级的著名公司。
六西格玛是一套方法体系，旨在帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度。
六西格玛管理是建立在科学的统计理论基础上的，它包括两个重要组成部分，即六西格玛改进和六西格玛设计。
它一般采用项目管理的方式，遵循D-M-A-I-C流程分析技术：定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进目标。
一般来讲，包含以下三层含义:①是一种质量尺度和追求的目标；②是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC(改善)或DFSS(设计)的过程进行流程的设计和改善；③是一种经营管理策略。
6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
二、六西格玛管理的基本特征1、对顾客需求的高度关注六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。
六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。
它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。
企业从3西格玛开始，然后是4西格玛，最终达到6西格玛。
2、高度依赖统计数据统计数据是实施六西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。
决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。
3、重视改善业务流程传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。
它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。
节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。
这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。
例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。
适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等2概述编辑财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。
目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。
根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
3误区编辑财务共享服务的概念在中国的跨国企业与大型本土企业间方兴未艾，诸多中国财务人的职业发展也不可避免的卷入这一全球性趋势中。
面对这一新兴事物，如何看待其中蕴含的挑战与机遇是放在每个有志于成为公司战略伙伴的中国财务人必须面对的问题。
华为公司治理状况分析目录一、总体概况 (5)（一）公司简介 (5)（二）发展历程 (5)（三）业务领域 (6)（四）核心理念 (7)（五）高管信息 (7)二、公司治理结构 (9)（一）股东大会制度 (9)（二）董事会制度 (10)（三）董事会专业委员会 (11)（四）监事会制度 (15)（五）轮值CEO制度 (16)（六）独立审计师制度 (16)三、轮值CEO制度分析 (17)（一）提出的背景 (17)（二）对轮值CEO制度的评价 (17)四、员工持股制度 (18)（一）员工持股的优点 (18)（二）员工持股的缺点 (18)五、公司治理的重要性 (19)六、内部控制结构 (21)（一）控制环境 (21)（二）风险评估 (21)（三）控制活动 (22)（四）信息与沟通 (22)（五）监督 (22)七、内部控制制度存在的问题 (23)（一）缺乏健康的内部控制环境 (23)（二）信息的传递和沟通失效 (23)（三）财务监管制度的不完善 (23)（四）内部控制体系不完整 (23)八．内部控制制度的建议 (24)（一）建立健康的内部控制制度 (24)（二）建立有效的信息传递和沟通 (24)（三）提高财务监督力度 (24)（四）制定和完善公司的内控体系 (24)一、总体概况（一）公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
集团公司与上市子公司财务控制关系一、集团公司与子公司包庇的财务瓜葛企业集闭往往存在规模较大、子公司类型较多的情况，所有同时不可能将所有人子公司的集中控制之下，不同的子公司有不同的地位，母公司对各个子公司进行财务控制中所呈现出的边际中费用差别很大，各个子公司可能失控所产生的边际费用也不同。
因此，在母子公司财务控制权安排中，要专门针对不同的子公司，具体确定财务控制权的范围和程度，从而有效地大大降低交易费用。
在整个集团的产业链中，具有重要影响的联营公司，与集团发展战略、核心能力或战斗能力核心业务等关系重大事件，往往颇为对集刚的发展变化具有极其关键的作用，因此，对这些公司保持高度统一的有效化管理与控制可以节省更多集中统一的交易费用。
而对与集团发展战略、核心能力或核心业务的成员企业，出于增强集团管理效率与市场应变能力等考量方面的考虑，则可以采取独立的理财自主权适宜。
集团总部基于降低企业管理成本的考虑，通常没有必要实行中央集权适切管理，在企业集团的政策框架下让，让该类成员企业施行高度的自治，只需要保障它们对集团整体的市场形象不构成损害，否则，一旦对该类成员干预过多，对集团而言，这种控制权的集中同样会增加交易成本。
如果有必要，集团公司也总公司可以通过其控股的子公司（反倒尤其是其中一般性的控股子公司）。
有选择地对这些成员企业或关联适当发展控股关系，并由控股子公司确定集权或分权，以便在核心业务规模扩大时实施相应的改造工程，或进一步增强集团总部对未来因素的应变力。
二、与上市子公司的财务控制关系上市子公司一般在集团产业纽带关系中关键性较为关键、与集团发展与相关程度很高的企业战略集团公司的关系很密切，或有很大潜力，或有很好的新经济利润增长点。
通过对这些管控研究重点企业的控制，可以有效地节约资源，最终达到对企业集团的把握和控制。
对该类公司，共和制集团公司往往期望在以集权为主的财务管理体制下，掌握投资权、资金调度权、资产处置权和筹资权；收益分配与亏损弥补权；制定财务计划、决策审批权等。
‚摩托罗拉的天不会塌，但再也不会阳光明媚‛两个月前的传言，正迅速转变成现实。
2月初，面对来自股东和媒体一浪高过一浪的质询，摩托罗拉被迫作出表态。
该公司负责企业战略的高级副总裁唐•迈克里兰（DonMcLellan）说，摩托罗拉目前的股价‚严重低估‛了该公司移动设备部门的价值。
他承认，将该部门分拆出去能够大大推动摩托罗拉的复兴。
这是摩托罗拉在出售或分拆手机部门问题上的第一次松口。
但重组工作可能早已展开。
2007年12月，美国NBC环球新闻集团旗下一家媒体称，摩托罗拉手机部门很可能会被其他公司收购。
戴尔、惠普或加拿大的RIM公司都是可能的买家，每股的收购价格大约是21～22美元。
对此，摩托罗拉未予臵评。
但不久之后，该公司包括中国在内的管理层都收到了一封邮件，要求不得就此话题接受采访。
此时，在公司内部，关于摩托罗拉手机部门前途的讨论已经蔓延开来，有些人开始为自己的出路担忧。
一位摩托罗拉代工厂的高管含蓄地说，在手机行业，收购不是什么意外的事情，‚很多公司的高管今天还在正常工作，明天就接到一封电邮，说公司已经被卖掉。
‛尽管摩托罗拉力图控制住局面，但1月23日发布的上一年度财报，让该公司手机部门面临的危机彻底浮现。
2007年，摩托罗拉手机部门的销售额仅为190亿美元，比2006年下降了整整1/3。
第四个季度的亏损额达到3.88亿美元，全年亏损则为12亿美元。
而在2006年，这家公司在手机业务上还盈利27亿美元。
更要命的是，摩托罗拉承认，无法对手机部门何时能够扭亏作出预期。
这证明局面已经不在摩托罗拉的控制中。
其实，危机早在2007年初已经显露。
在2007年第一季度财报中，摩托罗拉手机部门的销售额为54亿美元，较上年同期下降了15%。
同期2.31亿美元的运营亏损，也与上年7亿美元的运营利润形成了鲜明对比。
在习惯了起起伏伏的手机行业，摩托罗拉的亏损并未引起重视。
一些投资银行的分析报告也认为，摩托罗拉只是面临暂时的困难，随着技术的更新换代和新机型的推出，摩托罗拉将很快走出低谷。
完善企业治理是一种世界性旳课题。
现代企业治理中旳(股东资本所有权与(企业法人财产权(经营权旳关系, 更多地体现为两权分离, 伴之旳是企业产权制度旳改革, 即产权制度改革基础上旳多种权力互相制衡。
本文重要从两权分离旳角度, 来探究怎样深入完善国有集团企业旳治理模式。
一、从国资委改革试点说开去早在1993年, 党旳十四届三中全会就提出国有企业改革旳方向是建立现代企业制度。
同年出台旳《企业法》, 规定了企业法人治理构造框架。
1999年党旳十五届四中全会指出, 企业制是现代企业制度旳一种有效组织形式, 企业法人治理构造是企业制旳关键, 要形成股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡旳企业法人治理构造。
2023年党旳十六届三中全会指出, 按照现代企业制度规定, 规范企业股东会、董事会、监事会和经营管理者旳权责, 形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间旳制衡机制。
2023年开始, 国务院国资委陆续在19家国有大型独资企业推进这项改革试点, 其重要做法是引入外部董事, 建立外部董事制度, 使除总经理以外旳大多数董事不在执行层兼职, 不负责执行性事物, 从而把企业旳决策权与执行权分开, 董事与经理人员不重叠, 董事可以根据自己旳判断独立地行使表决权, 从而保障董事会真正实现集体决策, 并管理经理层, 更好地代表出资人利益。
以试点企业宝钢集团为例(注:宝钢集团列2023年中国企业500强第12位, 世界企业500强第307位, 宝钢集团企业董事会由9人构成, 其中有5位外部董事, 超过了董事会所有组员旳半数。
5位外部董事中, 有两位境外大型企业旳董事长、著名旳企业家(冯国经:全国政协委员, 香港利丰集团董事局主席; 李庆言:新加坡航空企业主席; 两位中央大型企业原负责人(吴耀文:全国政协委员, 中国石油天然气集团企业副总经理、党组组员; 全国政协委员, 中国联通企业董事长、党组书记;1位国内会计学院旳领导、专家, 也是企业财务会计方面旳高级专家(夏大慰:上海国家会计学院院长、党委书记、专家、博士生导师。
对6σ的认识：·PPM=0.001 （短期）PPM=3.4 （长期，即考虑1.5σ的偏移）·过程能力指数C P=2·6σ中包括多种处理问题的方法·6σ方法重视统计的证实作用·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据·6σ是一种哲学，是方法，也是战略6σ中所用的DMAIC业绩改进模型Define —Measure —Analyze —Improve —Control确定—测量—分析—改进—控制1．确定改进活动的目标。
高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。
在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。
在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。
2．测量现有体系。
制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。
首先要确定目前的水准线。
3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。
应用统计工具来指导分析。
4．改进体系。
寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。
应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。
应用统计方法来确认这些改进。
5．控制新体系。
通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。
可以应用ISO9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。
根据改进经济效益，实施质量经济性管理的层次结构，我们可以看出，质量经济性管理的两个基本要素：提高顾客满意度和降低资源成本。
而这恰恰是6SIMGA管理的基本原则。
三、6SIGMA质量6SIGMA管理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，"在1992年实现6SIGMA"。
后来由于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。
σ（SIGMA）一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。
6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。
I。序言 自1979年，摩托罗拉就已正式阐明一项公司完善经营和财务控制制度的政策。内部控制标准的产生，以文件的形式证明摩托罗拉始终不渝地遵循适用的法律和规定，实行可靠的经营和财务报告制度，以及保证本公司业务活动和记录的完整。"摩托罗拉内部控制制度"及与之相关的外部环境的概述如下。
此版标准的颁布，旨在保证控制标准符合自上一版以来由于不断变化的全球商业环境，新制定的法律规定以及计算机技术和应用的进步使之成为必需的控制要求。此版亦加强了手册向使用者传达内部控制标准和准则的有效性。对风险和标准信息进行了修正，以保证在全公司内得以适当地解释和应用。对上一版未包括的业务活动增设了标准。对1989版的重大更改的概要见附录C。
II。目标 正如总裁和财务总监在引言中所述，良好的内部控制是实现我们的主要创意和目标之根本。例如，要达到和超过六个西格玛质量和不断地缩短循环作业周期，不仅在我们的工厂，而且在维修中心，销售中心，行政管理部门以及整个组织，都需要良好的程序管理。运用本文件所述的控制标准可以有助于消除瓶颈，冗余和不必要的步骤。内部可以防止资源损失，其中包括固定资产，库存，专有资讯及现金。内部控制可以有助于确保遵守适用的法律和内部规定。按照内部控制准则定期进行审计，可以确保一个控制过程始终是受到控制的。
此文件的目标旨在确保全公司具备基本的和一致的内部控制。摩托罗拉内部控制标准第三版是全公司各职能部门众多摩托罗拉同事不懈努力的成果。其中的控制标准，是以达到我们内部控制制度的基本目标的方式撰写的。这一制度认识到，必需符合我们的客户、股东的期望，遵循我们的法律规定，例如1977年国外反腐败法案(见附录B)和证券交易委员会条例。遵循这些控制是义不容辞的。摩托罗拉董事会审计委员会，公司审计部，以及我们各事业总部，集团和分部的财务部门将监察我们对这些标准的遵守。
III。范围 这些标准适用于摩托罗拉在全世界各地的事业总部，集团，分部，单位，子公司及各职能部门；适用于所有业务，无论是设备或部件制造厂家，维修中心，抑或，如适当的话，合资企业经营，均为适用。此标准一般性地反映控制目标，并不试图描述各组织所需的专门控制技术。
这些内部控制标准旨在就有关资源保护、经营和财务信息的可靠性以及遵守法律和规定等事项，提供合理的、而非绝对的保证。合理保证的概念认为，控制的成本不应超出可产生的效益。这一概念还认识到，忠诚不渝，良好的业务判断以及一种良好的控制文化是必不可少的。
就管理人员选择控制程序和技术而言，实施控制的程度是一个合理业务判断问题。如果其中任何控制标准都不切实际或不可行，如在小规模或偏远地区的业务经营或合资企业经营，管理人员必须从下列备择方案中作出选择：
o 通过加强监察和审计改善现行管理； o 制定替代或补偿性控制措施；和/或 o 接受薄弱控制所固有的风险。
IV。过程 此文件中的控制标准，正如内部控制盘所表明，不应被视为“孤立的”。内部控制标准，工作程序准则，财务和人力资源政策以及摩托罗拉行为准则(见附录A)均应被视为建立，维护和改进摩托罗拉内部控制制度过程的组成部分。
内部控制过程，如下文所述，必须以我们的六个西格玛质量和缩短循环作业周期的创意为推动力，发布反映我们授权于员工和不断进取的宗旨。所有各级组织必须全力支持。过程本身应包括经营分析，制定控制程序和技术，交流及监测。经营分析要求对风险作出评估和确定适当的控制目标。还必须对经营环境(例如自动化水平，就地授权和资源)予以考虑并进行成本_效益分析，以确保控制成本不超过其效益。
根据经营分析，可以选择专门的控制技术或程序。这些技术或程序可以包括批准，授权，调整帐目，职责分工，审查以及文件记录。在整个过程中，必须通过培训，意识和反馈的形式达到广泛的交流。内部控制一俟就绪，应受到监测和评价。这一点可以通过自行审计，内部审计及外部审计在一定程度上的结合来完成。得到的反馈可以用来进一步改进内部控制制度。
V。责任 所有摩托罗拉员工都有责任遵循内部控制标准。每一事业总部，集团，分部单位，子公司以及设施等总经理，财务经理或财务总监都要"身先士卒"为遵守内部控制创造合适的环境。他们必须保证本手册所提出的控制准则在其组织内得以确立，适当地形成文件和贯彻执行。这些标准的执行情况，将由公司审计部等定期审查以及，如果可能的话，以自行审计来监督，并将纳入各事业总部和集团呈交公司财务管理部门的报告书。
VI。舞弊 舞弊是有意的盗窃、挪用、侵吞摩托罗拉公司的财产。摩托罗拉的财产包括，但不限于：现金、产品、原料、设备、用具、废品、残品、维修服务、软件和知识财产。公司员工，客户，供应商等其他人员均可能有舞弊行为。调查表明，因舞弊给公司造成的损失已占年收入的0。05%到2%，其中大多数事件或举报的舞弊行为是业务关联单位所为。舞弊行为已发展到被认为是一种可乘之机或可以接受的合理行为。
在登记和报告公司帐目中也会发生舞弊。财务报告全国监察委员会对报告舞弊有如下定义： “财务报告舞弊属于有意或疏忽行为，无论是否有意或者疏忽：结果都是产生有重大误导的财务报表。财务报告舞弊及许多因素，以许多形式表现出来，可以是蓄意、严重地歪曲公司记录，例如盘存标签，或者是虚假的业务事项，例如虚假的销售和订单数字，可以是滥用会计原则。公司一级的员工，上至最高级管理人员，到中层管理人员，下至最低员工均有可能涉及到舞弊事件中。”
对舞弊的威慑和预防 摩托罗拉的每一位经理都有职责创造一个控制体制和环境，它能够防止员工、供应商、客户等其他人员所处的地位不同时具备舞弊的方法和机会。摩托罗拉的管理当局已经建立了一种结构，通过推行内部控制，将其作为良好的商业行为，防止公司存在舞弊的机会。这一结构包括：摩托罗拉行为准则，内部控制标准的培训，工作程序准则，财务准则，电子资讯安全标准和公司的其它标准和政策。
舞弊的检查和报告 摩托罗拉每一位员工都有职责协助预防舞弊的发生。如果员工发现可能发生舞弊的情形，应向其管理部门报告。如果员工怀疑已经发生舞弊行为，必须向当地财务总监和保安经理报告。所有实际发生的舞弊行为，必须向总公司保安部部长报告。
对于怀疑的舞弊行为，员工不应试图进行个人调查。调查工作由保安部、法律部和审计部进行。
舞弊报告热线电话 如果员工怀疑有舞弊行为，应使用美国电话800-5-ETHICS报告。 VII。修订 根据需要，将对内部控制标准加以修订。修改建议通过摩托罗拉内部控制委员会提出。所有有关标准的修订，均将由公司总监办公室审查和认可。
VII。控制标准的例外 在极少数情况下，从成本的观点出发，或对规模较小的机构和偏远场所，内部控制标准的某些部分可能不切实际，在这类情况下，该组织应请求准许遵循不同的控制程序。
要求采用替代控制程序，应按照各事业总部/集团的政策予以审查和批准。 内部控制标准 导论 本文件中的基本控制目标是按业务周期的模型分别阐述的，以便于实施，参考和后续评估。业务周期的定义是一系列相关的事件或过程。通常，一个周期包含一项业务从开始到完成的全过程。例如，一项业务的收入周期包括：接受客户定单，装运材料，为客户开具票据，保持应收帐款记录，以及记录客户的支付。
每一周期内部的控制准则，旨在符合我们内部控制制度的基本目标和外部要求，其中包括公认会计原则以及适用的法律和规定。然而控制标准之根本是：
i. 按照管理部门一般或特定的授权处理业务事项； ii. 业务事项要予以正当的说明和准确及时的记录； iii. 公司的资产和记录要予以妥善的保护。
下面的控制矩阵是按照上述标准处理所有业务事项的一般准则： 控制矩阵
目标 输入 处理 输出 授权 来源是否经过授权？ 程序是否被处理？ 是否与所批准的相符？ 记录 是否准确和完整？ 是否及时？ 是否有文件证明？ 由谁处理？ 何时处理？ 是否遵循程序？ 是否可恢复？ 管理人员的审查是否充分？ 是否准确和完善？ 是否有审计线索？ 管理人员的审查是否充分？ 是否平衡？
保护/安全 应由谁控制？ 职责是否划分？ 谁可进入？ 职责是否划分？ 遵循的程序是否完善？ 是否有保密性？ 谁应持有？ 差异是否得以妥善的解决？ 验证 来源是否正当？ 关于差异的调查和审查是否充分？ 管理人员的审查是否充分？
下转1。0 一般控制要求部分 1。0 一般控制要求 下列一般控制目标适用于所有业务周期，摩托罗拉的所有经营均应予以采纳。 内部控制标准
1. 所有雇员必须遵守摩托罗拉行为准则(见本文附录A)。高级雇员需定期确认对行为准则的遵守。 2. 所有有关组织必须奉行摩托罗拉有关政策和程序指南。摩托罗拉各经营单位内部制定的政策和程序最低限度必须符合公司政策所规定的控制要求，不得与其冲突。政策和程序必须予以定期审查和更新。 3. 必须在公司所有的职能领域建立和维护充分的职责和管理责任划分。一般而言，保管、处理/经营和会计等责任应予以划分，以便独立地审查和评估公司的运作。如果充分的责任划分无法实现，必须建立其它补偿性控制，并形成文件。 4. 任何人不得直接或间接伪造或促使伪造公司的任何帐册，记录和帐目。 5. 所有组织必须制定一项内部控制制度，确保公司的资产和记录得以妥善的保护，以防丢失、破坏、被盗，更改或未经授权的接触。 6. 公司的记录必须按照既定和认可的记录保管政策予以维护。 7. 所有经营单位的成本和费用必须保持在预算控制以下。必须定期对实际费用与预算进行比较，所有重大出入均须予以调查。 8. 必须就公司信息的敏感性/保密性对雇员进行教育，未经授权雇员不得向公司以外的个人或“无需知道”的公司雇员泄露此类信息。处理保密/专有信息亦需具备充分的安全措施。 9. 所有经营单位和设施必须制定向经营管理部门证明和报告舞弊，贪污及违反法律和商业道德行为的程序。任何重大事件的报告必须送交公司的法律，审计和保安部门。 10. 公司业务循环中的重要业务事项，必须是可追查的，经授权的，经鉴定的，完善的，
并必须按照既定和批准的记录保管政策加以保存。
下转2。0 收入周期
