摩托罗拉的绩效管理

全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2，3) 评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。

(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。

而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公.) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(Personal Business Commitments —PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs),你必须更努力工作，以达更佳的业绩.如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看.评等2代表你达成目标,是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers)，代表你是高成就者,超越自己的目标，也没做错什么事。

员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：（1）必胜（Win),这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。

如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。

(2）执行(Execute)，这里强调三个字,即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。

（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。

这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈（Executive Interview)，门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等构成,并且占有整体评等一半的比重.IBM管理者的责任（1）人员配置（Stuffing）①配置有才能的人才.②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能,提出他今后在公司内的几种发展前途.③根据需要，对职工进行适当的调配。

六西格玛管理法的概述1. 引言六西格玛管理法（Six Sigma）是一种管理方法和质量控制工具，旨在提高组织的绩效和效率。

它通过减少缺陷和提高流程的稳定性，帮助组织提供更高质量的产品和服务。

六西格玛管理法最早由摩托罗拉公司于1980年代开发，如今已经在世界各个行业和组织中得到了广泛应用。

2. 六西格玛的核心理念六西格玛管理法的核心理念是通过减少流程变异来提高质量和效率。

它注重使用统计工具和技术来识别和解决问题，以改进组织的业务流程。

六西格玛方法论强调以下几个关键概念：2.1 流程稳定性流程稳定性是指一个流程的输出在一定时间内能够保持相对稳定的特性。

通过减少变异性，组织可以更加稳定和一致地提供产品和服务。

2.2 客户导向六西格玛强调客户导向，即将客户需求作为改进和评估的中心。

通过深入了解客户需求和期望，组织可以更好地满足客户的期望并提供增值的产品和服务。

2.3 数据驱动决策六西格玛方法鼓励使用数据和事实来做决策，而不是主观猜测或经验判断。

采集和分析数据可以帮助组织理解问题的本质和根本原因，并作出更准确的改进决策。

2.4 团队合作六西格玛强调团队合作和跨部门合作。

通过组织跨学科和跨功能的团队，可以充分利用各方的专业知识和经验，共同解决问题和推动改进。

3. 六西格玛方法论的步骤六西格玛方法论通常包括以下步骤：3.1 定义阶段在定义阶段，团队明确定义项目的目标和范围，并确定关键的客户需求和业务流程。

此阶段的关键活动包括制定项目计划、建立团队和资源，以及明确项目的关键性能指标和目标。

在测量阶段，团队收集和分析数据，以了解当前业务流程的性能和问题。

这一阶段的关键活动包括确定核心的输入和输出变量，开展数据收集和测量，以及建立性能指标和度量。

3.3 分析阶段在分析阶段，团队分析数据以确定问题的根本原因，并找出改进和优化的机会。

这一阶段的关键活动包括使用统计工具和技术进行数据分析，并确定优化流程的关键因素。

3.4 改进阶段在改进阶段，团队开发并实施改进计划，以优化业务流程并解决问题。

摩托罗拉公司的薪酬与绩效管理方案摩托罗拉的薪酬与绩效管理绩效评估的目的摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,可是摩托罗拉对员工评估的目的绝不但仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。

摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

评估目标摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ)是参照美国国家质量标准制定的。

各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。

摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。

也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

员工制定目标的执行要求老板和下属参与。

摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情况。

员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ,她们彼此之间能够相互推动工作。

跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系,使考核达到３６０度的平衡。

如何避免误区有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使她的老板满意。

这种情况也导致评估的误区,出现两种不好的情况: 一个是员工业绩比较一般,可是老板很信任她;另一种是后加入团队的员工,成绩很好,可是没有与老板建立信任的交情。

人力资源部的细致工作就变得非常重要了。

人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。

有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮她找一个好老板。

论功行赏摩托罗拉年终评估在１月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年底对业务进行总结。

根据Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升员工。

摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。

上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。

林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。

当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。

在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。

纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。

每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。

制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。

绩效管理在摩托罗拉产品质量管理中的运用口肖熳(江西省质量技术监督教育培训中心，江西南昌330029)摘要：摩托罗拉的移动电话占全球约1O％的市场份额，在我国更是稳居第2位．为7保持其技术领先的地位，摩托罗拉在研发上的投资一直都很大，摩托罗拉及时对手机产品研发流程进行了变革，我们希望通过分享其手机产品绩效管理变革相关的经验教训、启示，给我国企业产品绩效管理提供参考。

荚键词：手机摩托罗拉产品绩效管理随着世界通信I订场的发展和成熟，手机的功能小断丰富，当前3G手机、I-phone已经得到r广泛应用，产品的复杂程度和客户定制的多样性不断提高。

同时，产晶生命周期明显缩短，手机的平均价格不断下降，手机制造企H k面临同益严峻的竞争压力。

在激烈的市场压力下，如何尽可能缩短产品研发剧期，并在经营过程中有效的进行成本控制，来保持可持续增长的竞争力，成为手机制造企业必须面临的挑战。

1．摩托罗拉手机产品绩效管理的现状摩托罗拉阗在通信领域的不断创新而闻名世界，专注予提供先进的技术连接整个世界。

从宽带通信基础设施、食业移动及公共安全解决方案，到高清视频及移动终端，摩托罗拉正在引领下。

轮的创新，使人们，企业和政府能够联系得更为密切、更为便捷。

2008年的销售额为301亿美元。

摩托罗拉公司有i大业务集团，分别是仓业移动解决方案部、宽带及移动网络事N k部和移动终端事业部。

为了保持其技术领先的地位，摩托罗拉在研发上的投资一直都很大。

但近年来，由于竞争的加剧，摩托罗拉的高研发投资和较长的研发周期已经开始制约其持续发展的步伐，研发成本逐年升高，研发周期远大于其主要竞争对手。

2．摩托罗拉手机产品绩效管理的措施为了应对摩托罗拉手机研发流程变革带来的风险和挑战，运营中心必须做相应的变革来提高食业的管理水平，尤其是提高产品绩效管理水平。

于是，北京运营中心从2008年开始做-r一系列的变革，主要措施如下。

2．1优化组织结构摩托罗拉手机研发变革前组织结构的卡要特点：(1)几乎所有的职能部门经理均直接向运营总监汇报，生产制造分成丫辛板、组装和包装一个分厂，管理的幅度和复杂性较大；(2)成本控制部直接汇报给运营总监，游离于全球组织之外；(3)人事部直接汇报给总部，很少参与本地运营支持；(4)问’性质的工作小组分散在各个不I划的部门中，造成资源浪费和重复管理，甚至资源管理不清：为r使组织结构更能适应外部环境的变化，进一步提高运营效率、分清权责、优化业务流程、避免了重复管理、提高资源的利用率，组织结构的调整在所难免。

摘要绩效管理作为企业的三大管理之一也是提高企业核心竞争力的重要途径，科学的，合理的，人性化的绩效管理对企业的发展起着至关重要的作用，作为知名企业的摩托罗拉公司之所以有今天辉煌的成就与健全的公司管理是离不开的，而绩效管理自是摩托罗拉长期以来一直采用的管理模式，为公司的发展做出了突出的成就，关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个属于自己的独到观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。

正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。

企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，根据企业的实际需要制定符合本企业发展的管理机制，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

关键词：绩效管理；战略管理；核心竞争力目录1 什么是企业的绩效管理2摩托罗拉给绩效管理下的定义是：3摩托罗拉公司实行绩效管理的目的：3.1绩效管理的最终目的3.2企业实行绩效管理3.3企业的管理主要分为硬件管理和软件设施管理4摩托罗拉认为绩效管理是：5摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分5.1制定有效的可行的绩效计划5.2持续不断的绩效沟通5.3事实的收集、观察和记录5.4绩效评估会议5.5绩效诊断和提高6摩托罗拉公司目前施行的绩效管理优点分析6.1避免了公司内部员工和管理人员对绩效管理的认识不足6.2领导者与员工有着良好的沟通过程和反馈机制，6.3绩效管理与战略目标相连接6.4 有合理的系统的绩效计划6.5 绩效考评客观全面7存在的问题分析7.1绩效指标设置不科学7.2缺乏创新的激励管理体系8 对策及建议8.1开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性8.2建立良好的创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩结论参考文献致谢1什么是企业的绩效管理绩效管理就是从员工和企业的需求分析出发，从员工和企业的系统管理出发，通过对员工的工作表现，工作业绩，能力等方面进行评估和分析，改善员工的工作行为，改善改革企业的管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好的实现企业的各项目标的过程2 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：2.1 员工应该完成的工作；2.2 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；2.3 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；2.4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；2.5 如何衡量绩效；2.6 确定影响绩效的障碍并将其克服。

摩托罗拉案例分析不被录取的原因答案大家好,我是来自管09A-2班360度视角小组的能捷。

我是刘玉玲。

很荣幸今天能有机会站在这里代表我组成员陈诉我们的观点，首先请允许我为大家解释一下我组的组名。

我组之所以起名"360 度视角”并不是因为我们真的能将问题分析的面面俱到,而360视角代表的是我们追求目标。

作为工商管理本科在读生的我们, 希望通过努力,将人力资源管理方面的问题尽量分析地更为深入，更为完善。

下面,让我们一起进入今天的案例。

我们知道,摩托罗拉与诺基亚和爱立信并称为世界通信三巨头。

而作为世界财富百强企业之- -的摩托罗拉公司,向来因其在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。

今天我们就来探讨一下这样一家颇具影响力的公司的绩效考核系统。

摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与绩效评估紧密挂钩,摩托罗拉的各个部门根据SCORE CARD质量标准,针对具体业务都制定了自己的目标。

而摩托罗拉员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量,也就是说,摩托罗拉的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展,这样-来,便使得评估目标与公司战路密切配合在了- -起。

摩托罗拉绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡积分卡的方法。

根据考核标准,摩托罗拉公司将员工进行了排序。

人力资源部在工作表现前25名和后25名员工身.上花了很多精力。

这主要出于两个原因。

其一是为了确定考核结果是否符合被考核人的真实情况,力求做到避免由于主观性指标受考核者个人因素的影响所产生的误差。

是为了留下合适的人并让其得到发展,培训不合适的人以改进他们的绩效,并为不适合其岗位的人重新安排工作。

绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织的文化,取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的,针对于不同的关注重点，考核的内容各有侧重。

摩托罗拉公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相结合,对每个员工的目标完成,工作业绩,业务能力和工作态度等情况进行综合考核。