成本费用明细表 填报时间：年月日金额单位：元(列至角分) 经办人（签章）: 法定代表人（签章）:
附表二(1)《成本费用明细表》填表说明 一、本表适用于执行《企业会计制度》、《小企业会计制度》的纳税人填报。 二、《成本费用明细表》填报与附表一（1）《销售（营业）收入及其他收入明细表》相对应的销售（营业）成本、其他业务支出及营业外支出等的具体构成项目和期间费用。根据会计制度核算的“销售（营业）费用”、“管理费用”、“财务费用”，据以填报主表第9行“期间费用”。 三、有关项目填报说明： 1、第1行“销售（营业）成本合计”：填报纳税人根据会计制度核算的“主营业务成本”、“其他业务支出”、视同销售成本，据以填入主表第7行。本行=本表第2+7＋13行。 2、第2至6行“主营业务成本”：纳税人根据不同行业的业务性质分别填报在会计核算中的主营业务成本。第2行=第3+4+5+6行。本表第3至6行的数据，分别与附表一（1）的“主营业务收入”对应行次的数据配比。 一个纳税人内部可能包括从事工业制造业务、提供劳务等各项业务的非法人的分公司、营业部等，必须将各项业务的营业成本分别准确申报。 3、第7至12行“其他业务支出”：按照会计核算中“其他业务支出”的具体业务性质分别填报。第7行=第8+9+10+11+12行。本表第8至12行的数据，分别与附表一（1）《销售（营业）收入及其他收入明细表》“其他业务收入”对应行次的数据配比。其中，其他业务收入的应交税金及附加填入本表第11行；第12行“其他”项目，填报纳税人按照会计制度应在“其他业务支出”中核算的其他成本费用支出。
4、第13至16行“视同销售成本”：填报纳税人按税收规定计算的与视同销售收入对应的成本，第13行=第14+15+16行。本表第14至16行的数据，分别与附表一（1）《销售（营业）收入及其他收入明细表》“视同销售收入”对应行次的数据配比。每一笔被确认为视同销售的经济事项，在确认计算应税收入的同时，均有与此收入相配比的应税成本。 5、第17行“其他扣除项目合计”=本表第18+26行。纳税人应根据会计制度核算的“营业外支出”及根据税收规定应在当期确认的其他成本费用填报，并据以填入主表第11行“其他扣除项目”。 6、第18至25行“营业外支出”：填报纳税人按照会计制度核算的“营业外支出”中剔除捐赠支出后的余额。第18行=第19+20+…+25行。 （1）第19行“固定资产盘亏”：填报纳税人按照会计制度规定在营业外支出中核算的固定资产盘亏数额。 （2）第20行“处置固定资产净损失”：填报纳税人按照会计制度规定在营业外支出中核算的处置固定资产净损失数额。 （3）第21行“出售无形资产损失”：填报纳税人按照会计制度规定在营业外支出中核算的出售无形资产损失的数额。 （4）第22行“债务重组损失”：填报纳税人按照会计制度规定在营业外支出中核算的债务重组损失数额。 （5）第24行“非常损失”：填报纳税人按照会计制度规定在营业外支出中核算的各项非正常的财产损失（包括流动资产损失、坏帐损失等）。 （6）第25行“其他”：填报纳税人按照会计制度核算的在会计帐务记录的其他支出，包括当年增提的各项准备金等。
产品售价表 产名名称规格： 产 品 说 明 及 图 样 销售条件说明售价范围决定者备注规 定 售 价
产品售价计算表产品名称 材料成本成本项目用量 售货类别 外销A价外销B价外销C价内销中盘内销零售 单价成本单价成本单价成本单价金额单价金额 合计 损耗 材料成品 其他成本项目单位成本用量成本用量成本用量成本用量成本用量成本人工成本 制造费用 销管费用 利润 售价 备注
产品定价分析表 年月日编号产品名称规格： 顾客类型说明： 目前本产品销量： 成本分析成本项目生产数量 % % % % % 原料成本 物料成本 人工成本 制造费用 制造成本 毛利 合计100 100 100 100 100 产品竞争状况生产公司产品名称品质等级售价估计年销售量市场占有率备注1 2 3 4 5 6 7 比较图单 位 占 有 率 订 价 分 析 订 价 估计 占 有率 估计 占 有率 利 用 率 利 润 200 100 产品 10 20 30 决定售价：厂价零售价
产品市场性分析表 产品名称推出 日期 销售 年数 获利 率 市场 占有率 价 格 品 质 外 观 竞争 产品 竞争产品 差异性 产品改 良状况 其它
产品广告预定及实施报告表 预定实施备注 目的使用 媒体实施方法 (期间) 预 算 付款 方式 广告代 理商 期间契约 金额 商品名销售重点目标
产品营销分析表 产品分析品质类别说明 竞 争 状 况 分 析 厂牌价格等级品质外观服务信誉功能 品质等级 外观 耐久性 故障率 使用难易 价 产品名称 成本项目 市 场 动 态 1．顾客评价 2．顾客转变状况原料成本 辅助材料成本 人工成本 制造费用
如何进行项目成本管理 究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。 在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。 成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。 项目成本或投资估算 成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。 美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。 参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。 自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。 PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。 项目的现金流分析 项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。 通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。 （1）财务内部收益率（FIRR） 它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。 （2）财务净现值（FNPV）
项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分
一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。
同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息
公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标
项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名
“蹄疾步稳”推进整体转型 改革和阵痛 项目成本管控的几个关键点 从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方面的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
工程成本数据大致可分以上五个类别，各有其作用：一是基于工程产品本身的成本，通过产品的组成分析，锁定最基本的产品单元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。 同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。
中建三局项目成本管理实施细则 第一章总则 第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。 第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。 第二章成本预测与计划 第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。 第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。 第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。 第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》 第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。 第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
洛阳市区销售主管职责与管理办法 工作职责 1.参与制定并执行公司在洛阳市区的销售任务。 2.分解公司制定的销售任务，并带领下属完成销售任务。 3. 配合公司领导制定产品营销策略。 4.负责下属员工的培训、管理，以及相关制度的制定、落实、监督和反馈。 5. 定期召开例会，传达、布置任务，提升团队学习氛围，随时把握员工心理动态和市场动态，并采取应对措施。 6. 负责每日销售数据的跟进统计，每月销售数据和市场信息的汇总，及时传达给公司并指导下属员工的工作。 7. 协助下属做好大客户的跟进工作，代表公司主导大客户的谈判和签约。 8.协调进货、日常安全库存和配货管理，填写每日进销存报表。 9.负责制定促销方案，并对公司已核准的销售促销方案的执行、监督和效果评估。 10.配合公司完成临时促销员的招聘、面试、考核，资料备档、工资核算。 11.协调部门内部、本部门与其他部门的工作。 12.完成公司安排的其他工作任务。 管理规定 1.自觉遵守国家法律法规和公司规章制度。 2.根据工作职责，在公司的直接领导下开展并完成公司安排的各项工作。 3.薪资构成：底薪（2500元）+电话补助100元+提成。 4.实行周计划和周总结制，周计划和周总结的对比是考核主管的一项重要工具，在做周计划时要以工作日为单位细化工作，并在周例会上一周工作的布置，周计划要详尽、合理，如出现作假和敷衍，乐捐50元。周总结要在每周六下午下班前或周一上班前交给公司。 5.主持每天的部门工作早会，对前一天所出现的问题进行及时解决，并对当天工作进行安排和调整。 6.做好每日市场情况和销售数据的跟进统计和上报，对所管部门的销量、回款情况、促销进展情况、市场反应、容易出现的问题、采取的应对措施、下属情况等要做到心中有数，在上级领导的工作抽查中能做到准确回答，并能分析原因。如出现回答不实甚至一问三不知的情况，将给与乐捐100元的处罚，一月内如出现因此原因而乐捐三次者，将做自动降级处理。 7.对部门内的重点员工、重点工作要及时给予支持和帮助，禁止出现推诿、放任和误导现象的发生。 8.在商业交往和商业谈判中，自觉维护公司形象和利益，禁止私下串通客户或业务员，做出危害公司形象和利益的事情，如经发现，立即开除。 9. 做好部门内部管理，保证整个团队的士气和战斗力高涨，如出现团队分散、士气低下、战斗力不强，将给与通报批评，严重者将给与降职处分。 10. 在对促销人员的管理过程中，要做到有张有弛，更不要有任何的不良冲突，薪水发放要及时如实，禁止随意克扣。 11.做好财务监督管理，防止死账、坏账的出现，如有出现要配合业务员积极解决。 12.做好仓库和配货管理，根据市场预测，做好备货。做好车辆管理、禁止公车私用。
项目成本管理工作流程 按照《交通土建工程标后预算实施办法》规定，公司编制的标后预算切块比例即为公司确定的项目经理部成本总体控制目标；项目经理部必须按照局《交通土建工程标后预算实施办法》和《交通土建工程施工预算实施办法》的相关规定，编制成本控制计划，其目标值不得低于标后预算切块比例。 项目成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、经济活动分析。 一、成本预测： 项目经理部按局及公司规定编制施工预算，对项目的经营成本做实际的预测。制定项目的成本计划。 成本计划是以货币形式编制施工在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。 二、成本控制： （一）成本控制工作的基本原则： 开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约原则、责、权、利相结合原则。 （二）成本控制的对象： 以项目成本形成的过程作为控制对象、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象、以分部、分项工程作为项目成本控制对象、以对外经济合同作为成本控制对象。 （三）成本控制的方法和途径： 以施工预算控制成本支出、以施工预算控制各种资源消耗、应用成本与进度同步跟踪的方法控制成本、加强质量控制，控制质量成
本、加强合同管理，注意工程变更对项目成本的影响、定期开展“三同步”检查，防止项目盈亏异常（三同步为统计核算、业务核算、会计核算的同步）、运用成本分析报表控制项目成本、坚持现场管理标准化，堵塞浪费 三、成本核算 依据局及公司的规定，项目经理部要对项目的经营情况进行成本核算，填报“项目经营情况月报表”。 项目经营情况月报中关于本期末开工累计实际成本的说明： 开工累计实际成本＝分包成本（包括人工、劳务分包、租赁设备成本）＋材料实际摊销成本＋项目管理费用 其中 1、分包成本＝已结算成本＋未结算成本（预提） 2、材料实际摊销成本＝材料部摊销成本－材料已调到各施工队伍但施工队未用（包括施工队伍的库存及半成品）的材料成本 施工队伍的库存及半成品需项目经营部、材料部及现场技术人员每月底进行现场盘点。 3、项目管理费用：由项目财务总门提供。 详见局《关于填报“项目经营情况月报表”通知》。 四、经济活动分析 经济活动分析包括经营成本分析；营业收入、结算收入、施工产值三者之间的分析；计划与统计（即进度）分析。 经济活动分析由项目经营部牵头，财务部、材料部、工程部、施工部、办公室配合。 （一）经营成本分析 1、采购主要材料分析（钢材、水泥、地材等） （1）材料部对每次进场的材料登记台帐，对每个劳务队伍要建立调拨及供应台帐，进行材料使用和库存跟踪，材料部于每
项目成本管理的过程和内容 项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。 7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。 7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。 7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。 以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。 以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理X畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。 项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。 7.1资源计划
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book 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 一、销售收入 1. 产品/商品销售收入 2.技术服务收入 3.其他业务收入 二. 营业成本 1. 产品/商品销售成本 2.技术服务成本 3.其他业务成本 三. 营业税金及附加 1. 产品/商品销售税金及附加 2.技术服务税金及附加 3.其他业务税金及附加 四. 销售折扣与转让 1. 产品销售折扣与折让 2. 商品销售折扣与折让 五. 销售利润 1. 产品/商品销售利润 2.技术服务利润 3.其他业务利润 六.财务费用 七. 管理费用 八. 销售费用 九. 营业利润 加: 营业外收入 减: 营业外支出 十. 利润总额 所得税率 减:所得税 十一。净税后利润 利润分配 提取法定盈余公积 提取公益金 未分配利润 资产/负债表 公司： 单位 资产
流动资产 货币资金 应收帐款 预付帐款 其它流动资产 流动资产总额 长期投资 固定资产 减：累计折旧 固定资产净值 无形资产 总资产 负债 流动负债 短期借款 应付帐款 其他应交应付款 流动负债总额 长期负债 所有者权益 实收资本 资本公积 盈余公积 其中: 法定盈余公积 公益金 未分配利润 权益总额 负债/权益总额 现金流量表 公司： 单位人民币元 一. 经营活动产生的现金流量 销售商品，提供劳务，及技术服务受到 的现金 收到的增值税销项税款和退回的增值税税款收到的其他与经营活动有关的现金 现金流入小计
现金支出小计 经营活动产生的现金流量净额 二.投资活动产生的现金流量 购建固定资产，无形资产和其他长期资产而支付的现金 债权性投资所支付的现金 现金流出小计 投资活动产生的现金流量净额 三. 筹资活动产生的现金流量 偿还债务所支付的现金 偿付利息所支付的现金 分配股利或利润所支付的现金 现金流出小计 吸收权益性投资收到的现金 长期借款 现金及现金等价物增加额
施工现场项目成本管理方案 1、工程概况 本工程地处的东北面，地块紧邻翔凤大道，北靠安拱路延伸段，东靠火车站。本工程为一个综合学校，规划学生人数为4000人，包含12班幼儿园，24班小学，36班初中和18班高中。校园占地面积为73430.2平方米,总建筑面积约为7.5万平方米，预计基础、主体分部工程总造价为9000余万元，结构形式框架/砖混结构，合理使用年限为五十年，按7度抗震设防，抗震设防类别为乙类, 教学楼、学生宿舍和食堂抗震等级为三级。 2、现场成本管理组织机构 领导班子成员：项目经理、技术负责人。 组成管理成员部门：工程技术部、计划合同部、物资部。 3、现场成本管理流程 现场成本管理主要为直接费的管理，过程分析主要分为三个阶段， 第一阶段主要是项目准备阶段。各部门接施工任务后分解图纸，并进行基础数据整合和汇编，对项目目标成本进行分解，做可实施的技术方案、各部门的管理方案、人员配备、任务分工； 第二阶段为项目过程实施和控制阶段。在目标成本的范围内运作项目的施工任务；过程中出现问题及时进行第三阶段分析原因； 第三阶段数据处理阶段。结合各部门节超分析结果，分析节超原因，实施纠偏和弥补措施，把经济损失降至最低点；如分部分项出现漏项、工程量计算错误、材料超耗都在实际成本的实施中反应出来，进行及时的核对和修正；对分项工程中材料的浪费，分析原因，达到减少浪费的目的；对设计变更工程量、漏项工程量及时修正数据库的数据，并返回第一阶段，执行项目核算分析内循环； 成本分析流程如下图：
第一阶段： 第二阶段： 第三阶段： 4、现场成本管理实施措施 主要为数据控制过程。所有的分析都以数据为依据，过程控制是整个项目重要一环，也是成本管理成败的关键。成本分析为各专业综合性汇集和穿插，是以项目经理和技术负责人为核心的工作。 下附各功能表：
《营销管理表格》第一节市场分析 一、市场调查计划表 二、市场调查计划表 三、同业产品市场价格调查表 四、各地区某种产品批发市场调查表 五、竞争厂商调查表 六、竞争厂牌价格调查表 七、汽车音响竞争厂牌调查表 八、竞争商店比较表 九、店铺情报检查表 十、新事业开拓调查检查表 十一、人物调查报告 十二、人派关系检查表 十三、优良人际关系检查表（一） 十四、优良人际关系检查表（二） 十五、巡回调查日报表 十六、每月巡回调查状况报告书 十七、市场总需要量调查估计表 十八、调查研究报告书 十九、企业信息来源分析表 二十、产品市场性分析表 二十一、促销成本分析表 二十二、企业消费者情报分析表 二十三、消费者意识变化分析表 二十四、企业畅销产品分析表 二十五、产品营销分析表 二十六、产品行销分析表 二十七、主要客户营业分析表 二十八、销售区销售状况分析表 二十九、传播媒介利用分析表 三十、广播传播媒体利用分析表 三十一、企业产品形象分析表 三十二、新事业开拓调查分析表 三十三、人·物·钱流动分析表 三十四、负面情报分析·改善表 三十五、月份经工业品利益检核表 三十六、行为资料表 三十七、顾客特性分析表 三十八、市场区隔准则及区隔方式表
四十、新产品潜在客户追踪表 四十一、客户信用度分析表（公司） 四十二、客户信用度分析表（管理人员） 四十三、客户信用度分析表（职员） 四十四、广告预算表 四十五、广告预算 四十六、广告费用分析表 四十七、广告费用分析表 四十八、广告策划检测表 四十九、部门别及客户别销售额计划的编制五十、研究开发管理革新计划表 五十一、推行管理革新中程计划表 五十二、产品修改申请书 五十三、家电产品开发评价表 五十四、食品新产品开发评价表 五十五、改善案评价表 五十六、事务改善案进度控制总表 五十七、单位成本改善结果记录表 五十八、改善案结案报告表 五十九、业务员销售统计表 六十、销售额统计表 六十一、月份产销统计表 六十二、历年客户营业额统计表 六十三、生产、销售金额统计表 六十四、产品生产、销售、库存金额统计表六十五、估计产品占有率比较表 六十六、历年销售业绩比较表 第二节营销策划 一、销货计划表 二、销售计划表 三、产品销售计划表 四、销售预测表 五、销售计划分析表 六、客户促销售计划 七、促销工作计划表 八、促销活动计划表 九、销售预算计划表 十、月份销售计划表 十一、客户增减分析表 十二、季节因素计算表 十三、客户销售收款状况分析表 十四、销售人员行动计划表
表133 销售预测表 表134销售情况月报表 A、便于控制公司销售 B、谁人填写：公司管理部销售人员、主管 C、何时填写及呈交：每个工作月最后一个工作周。呈报分公司经理。 D、如何填写 地区——管理的区域 月份——工作的月份 填报人——填报人姓名 编号——客户编号应与客户资料卡编号相同 月初库存——当月取得的有效订单 销量——本月订单+月初存货-现时存货 单位——平方米 【每月销售报告】 时期：年月日 1、本月市场情况 2、销售目标：销售实绩：达成比率： 3、达成的原因（或未达成的原因）： 4、销售数量和金额： （1） （2） 5、滞销楼盘情况： （1） （2） 6、滞销原因： 7、畅销原因： 8、消费者有何新情况： 9、代理商有何新情况： 10、竞争对手情报（附材料）： 11、下一月应当注意/改进的事项： 12、要求本公司有关部门及所属主管支持和服务的事项： 13、本月培训（含会议培训）工作： 填表人：报分公司经理 【填表说明】 A、目的
——分公司经理具体了解各部门销售主管、销售人员的工作进度，了解客户生意情况，在销售策略上可作相应调整，以提高公司运作效益。 ——销售主管、销售人员能掌握个人工作进度，适当地调整工作力度和方法，以达到工作目标。 B、总结与建议 1、本月楼盘广告、人员培训、会议等工作总结 2、竞争对手楼盘价格、促销、广告等信息： 3、本地顾客对本公司及竞争者楼盘的反馈意见和消费行为： 4、本地经济发展及相关政策： 5、工作建议及要求： 6、下月要作计划（大纲） 表135 客户名册登记表 制表人：填表日期：年月日 表136 客户地域分布表 表137 客户地域分布统计表 制表人：填表日期：年月日
江西新子欣地产有限公司 表格目录 第一部分基础表格类 项目来电客户登记表项目来访客户登记表客户需求调查表 来访客户分析表项目回访客户登记表成交客户情况明细表 项目合同统计表项目大定统计表老带新推荐看房表 项目置业顾问销售业绩动态表市调计划表 第二部分上报表格类 月度目标任务及奖惩办法模板公司月度销售情况报表项目大定逾期情况汇总 项目周工作总结与计划项目销售日报表项目月（周）报表 项目按揭办理情况汇总项目公积金未到帐客户明细 第三部分重大节点类 认筹前客户跟踪回访筛选表认筹客户选房当天跟踪检查表项目开盘选房前认筹客户回访表 第四部分营销方案类 月度营销方案模板项目月度推广费用明细表 第五部分行政管理类 项目日常工作自检表阶段性销售任务奖惩明细表项目月度日常开支明细表
工作联系单模板项目提成统计表 江西新子欣地产有限公司 表格使用说明 一、此套表格为项目日常用表格,填报时应按照公司要求的时间完整填写。 二、填报时应按照标准格式填写：带有XXLOGO的页眉；标题为黑体小三字体，表格项目类为黑体五号字体，内容为楷体小四；涉及合计 栏的，为黑体五号，数字部分应加粗。 三、填报时，如表格部分填写不下的，可另附文字说明，并在表格内备注说明。 四、每个表格可单独使用。 五、该系列表格自2007年8月份启用，解释权归项目管理中心。不明白或有异议的，请致电咨询。 六、各项目在使用过程中，应根据实际情况提出改进意见和建议。
江西新子欣地产有限公司 客户需求调查 客户姓名客户年龄联系方式 家庭成员工作单位现住地址市县路(街) 号 您第一意向选择的楼号是 #楼单元层户 □1层□2层□3层□4层□5层□6层□6.5层 您打算选择的户型及面积为一室: □30-45㎡□45-55㎡二室: □80-90㎡□90-100㎡ 三室: □90-115㎡□115-125㎡□125-140㎡四室: □130-144㎡□144-155㎡□155-165㎡复式: □105-130㎡□130-155㎡□160-200㎡以上 对本项目的获知方式 □报广□道旗□电台□电视□派单□举牌□路过 □户外□朋友介绍□网络□其他：
企业营销管理表格汇总(23个doc)
三C01 订单登记表 接单日期订单 号客户名称产品名称数量 出口 条件 单价金额 预定 交货 信用情况 生产 日期 装船 押汇 日期 运费 保险费 退税 凭证 年月日 说明：1．订单登记表为流水式登录； 2．每日接的订单当日登录。 三C03 月份营销业绩统计表月份： 日期：日期 名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
合计 日期 名称 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 合计 合计 三C04 市场巡回日报表 No. 日期：客户名称地址电话号码 巡回日期时间接洽人 市场情报备注
建 议 事 项 （市场情报包括同业动向、商品品质、消费者反应、推销活动、客户动静等）经理复核主管批示填表人 三C05 销售业绩日报表（个人别） 单位姓名 今日业绩累计收款 备注目标实绩累计目标累计实绩达成率收上月款收本月款
合计 本日状况 批示主管制表人产品名项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计 计划当月累积 实绩当月累积 差异当月累积 计划当月累积 实绩当月累积 差异当月累积 合计计划 当月 累积实绩 当月 累积差异 当月 累积 三C09 业务员日报表日期：
项次访问客户 访问时间访问目的结果 下次计划行动到达离开 收款订货开发服务介绍其他决定 未 决定 失败 时分时分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总结今日访问家数：今日营收总额： 本月累计访问家数：本月营收累计： 明日计划访问家数：预定收款额： 市 场 情 报 工作检讨及建议竞争者情报批示 三C19 价格核定申请表 年月日客户名称客户编号销售别 品名规格单位数量原订单价拟售单价折减率差额合计预定交期