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实体店如何利用利润倒推（买客户）引流利润倒推引流法，即通过对单客、单笔生意、单客终身利益等的核算来反向设计引流成本，即用买客户的思维进行引流。
事实上，我们所进行的一切有成本产生的商业推广性活动本质上都是在买客户。
例如，无论是做宣传、打广告、做促销、给赠品，都要付出一定的成本和费用，这些费用都花在了买客户上。
注意，买客户不是买卖、交换客户信息、资料，这是违法行为。
利润倒推引流法可以让引流的成本更可控，让买客户的成本控制在一个合理范围内，不至于超支。
例如，某单生意可以给商家带来500元的利润，假设可以用500元吸引到10个客户，只要有10%的成交率，即成交一名顾客，那么又可为门店带来500元利润，就不会亏损；如果超出一名顾客成交，那么就有利可图。
利润倒推引流，通过精准的引流成本核算将意向顾客吸引进来，只要成交率能超过某个临界点，就是划算的。
具体执行上，对于高毛利的产品、服务，可以通过这种单笔利润倒推的方式来计算获客成本；对于低毛利的产品、服务则可以通过终身利益、预期利润等考量因素来计算。
1．单笔利润引流以门店单笔平均销售利润为出发点，按照成交率来计算出平均拓客成本，以此成本为基准来设计引流方案。
案例-1某老板在家居市场开了一家做高端环保涂料的门店，他的主要客户是要装修房子的中高端客户。
根据经验和历史数据，平均每位到店成交客户大概能为他创造5000元的利润，其门店的到店客户成交率为10%。
如果从拓展新客的成本上计算，假设引流10名顾客能够成交1名，这是保本的底线，即能够保本的单客拓展成本为500元。
据此，该老板设计了一个成本为250元的引流产品包，只要精准投向20名潜在客户，那么根据以往的顾客进店成交率，就有利可图。
哪里寻找精准客户呢？这名老板很聪明，他找了几家附近的装修公司和装修门脸，说出了自己的合作方案：只要是这些商家的优质顾客，就赠送一项市场价2500元的电视背景墙的高端涂料粉刷服务，成本价不超过250元。
客户关系管理学习心得体会（精选5篇）客户关系管理学习篇1“客户关系管理”，顾名思义，其实就是一门与客户有关的管理学。
客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程，强调商家与客户关系的融洽度，目的就是寻求利益最优化。
随着新经济时代经营方式的变化，客户资源的价值越来越受到更多企业的重视，而客户关系管理则成为现代企业的重要战略资源，争夺客户之源也成为现代商战的主要特点。
商家与客户的关系，就像中国古代君与民的关系。
孟子曾经说过：“民为重，社稷次之，君为轻”，古代人都有“民为重，社稷次之，君为轻”的思维，这确实是一种了不起的创举。
其中蕴含的涵义有：“民本思维”——以人为本，人权理念——有人才有国家才有君王。
这些理念确实非常超前，或许是我们现代人望尘莫及的。
在古代，孟子都敢提出这样的理念，虽然君王不一定执行，但有一种非常强大的民间监督力量，这样的话，君王确实不敢为所欲为。
何况还有那么多的诸侯，那么多的譬如信陵君及其手下门客，各个诸侯一般都会兢兢业业，起码在表面上会比较崇尚礼教等等，这样也就形成了一种均衡。
就像现代的一些大企业，无论做到多强大，始终都要以客户为导向，不断强化质量与服务水平。
不管处于卖方市场还是卖方市场，企业活动的核心永远是猎取更多客户的心，企业就像君王主管着民需，但是同时一定要接受客户的监督与考验，还要随时提防着竞争对手。
“以人为本”是现代管理的核心，以人为本管理就是把客户作为最根本的要素，主张客户是实现企业目标的主要工具，更是企业发展的目的。
为此，企业必须充分尊重客户、塑造客户、培养客户，积极为客户提供更佳的服务质量水平。
在现代客户关系管理中其重要意义主要表现为：第一，以人为本充分体现了“客户”是企业关系管理中具有前瞻性的一个核心因素、客户资源是现代企业最具战略性的资本的观念。
任何一个企业要向做大做强，必须要以客户需求为导向，努力去满足更多客户的更高要求的需求。
不要一味的追求利润而降低产品品质1.引言1.1 概述在如今竞争激烈的市场环境中，企业通常追求利润最大化已成为常态。
然而，一味地追求利润而忽视产品品质的重要性往往会带来一系列问题。
本文就探讨这种利润与产品品质之间的关系，并强调在商业运作中应保持产品品质的重要性。
在商业运作中，利润往往被视为评估企业成功与否的重要指标。
企业通常通过提高销售量、降低成本或增加利润率等手段来追求利润的最大化。
然而，这种追求利润的方式往往会引发一系列问题，其中之一就是降低产品品质。
产品品质是指产品在满足消费者需求的同时，具备良好的功能性、可靠性和持久性等特点。
产品品质的好坏直接影响消费者的购买决策和满意度，从而影响到企业的市场地位和竞争力。
然而，一些企业为了追求高额利润，往往会采取一些不良的做法来降低产品品质，如减少原材料的投入、使用劣质零部件或简化生产工艺等。
这种追求利润而降低产品品质的做法，虽然在短期内可能带来一定的经济效益，但其长远影响却不容忽视。
产品的质量问题可能导致消费者的投诉和抱怨，甚至损害到企业的信誉和声誉。
此外，产品的质量问题还可能对消费者的健康和安全造成潜在风险，给企业带来极大的法律风险。
因此，通过追求利润降低产品的品质是一种短视的行为，不利于企业的长远发展。
在商业运作中，保持产品品质的重要性不可忽视。
品质是企业树立良好品牌形象和顾客忠诚度的重要基础。
优质的产品品质可以为企业赢得消费者的信任和口碑推广，从而带来持续的销售增长和市场份额的提升。
此外，良好的产品品质也可以降低售后服务和维修成本，提高企业的运营效率和利润率。
因此，企业应该认识到追求利润与保持产品品质之间的平衡。
在追求利润最大化的同时，企业应该始终将产品品质放在首位，追求持久的竞争优势和可持续发展。
只有通过提供优质的产品和满意的消费体验，企业才能赢得消费者的长期支持和市场认可，实现可持续发展的目标。
1.2 文章结构文章结构的目的是为了组织和呈现文章的主要内容，使读者能够清楚地理解整篇文章的逻辑关系和思路。
第十章练习题一、选择题1._____是企业实施CRM的主要目标之一，它对企业的利润有重要影响A 客户忠诚度B 客户价值率C 户保持D 市场占有率2.新客户的获取成本大大高于老客户的保持成本，其主要原因就是在新客户的开发过程中，客户的_____，导致获取每个客户的平均成本居高不下A 忠诚度太低B 客户价值率太高C 获得成本太高D 反馈率太低3.研究_____是经营性组织机构连接市场营销和销售管理的纽带A 忠诚客户B 潜在客户C 老客户D 新客户4.在新经济条件下，实施_____战略已经成为现代企业开展经营活动的基本准则，它是企业克敌制胜、压倒对手、占领市场、开辟财源的锐利武器A 客户忠诚B 客户满意C 客户保持D 客户挖掘5.认真考虑合作关系的_____，这是对最好的潜在客户的一个重要的资格认证A 财务前景B 企业背景C 市场前景D 合作风险6.在客户识别中，下面哪种客户企业不必特别警惕：_____A 只有一次购买历史的客户B 过于自信、权利欲强的客户C 对产品要求过高的客户D 没有忍耐力的客户7.在客户类型划分中，如果一个客户只关心商品的价格，没有忠诚度可言，他们会因为买到最便宜的东西而沾沾自喜，那么这种类型的客户被称为：_____A 交易型客户B 一次型客户C 关系型客户D 合作型客户8._____以一种竞争对手无法效仿的方式增加了你的基础产品和服务的价值A 核心竞争力B 服务C 产品特点D 供应链9.CRM要求的客户服务是_____，不但要妥善地解决客户遇到的各种问题和故障，还要主动与客户联络，促使客户再度上门，欢迎客户询问A 频繁的B 被动的C 大量的D 主动的10._____的共享是新型客户服务的软件基础A 数据库B 客户资源C 财务报表D 信息11.确定力潜在客户的方向和范围，还要了解客户数量和具体的需求，这些可以通过_____来完成A 数据挖掘B 需求调研C 人工智能D 调查问卷12._____服务，是一种真实的服务的最高级表现形式A 人性化B 个性化C 理性化D 大众化13.在互联网上，_____的支撑为服务目标的细分提供了广阔的前景，可以实现一对一的服务A 数据挖掘技术B 数字证书技术C 人工智能技术D 交互技术14.下面哪个选项不是实施个性化服务所必须的条件：_____A 拥有完善的基本服务B 良好的品牌形象C 良好的企业盈利率D 完善的数据库系统15.在“以产品为中心”向“以客户为中心”的经营模式转变的情况下，_____成为企业经营理念的重要组成部分A 客户关怀B 客户细分C 客户识别D 客户保留16.下列选项中哪一项体现的不是客户关怀的思想：A 想客户所想B 我生成什么，客户就买什么C 客户的利益至高无上D 客户永远是对的17.当前，客户关怀的发张自始至终，同_____的提高和改进紧密地联系在一起A 质量B 效益C 效率D 服务18.下列哪个选项不是对客户关怀产生影响的变量：______A 沟通方式B 客户满意度C 销售激励D 公共关系19.客户关怀的核心是：_____A 产品和服务B 沟通方式C 销售激励D 公共关系20.企业所有的活动中最重要的几个部门分别是现场销售、市场销售、_____、定制化生产、物流配送以及高层管理部门。
促销活动的利弊促销活动是商家吸引消费者的一种重要手段。
通过降价、赠品、折扣等多种方式，商家希望能够吸引更多顾客，增加销售额。
然而，促销活动也存在一些利弊需要我们认真考虑。
本文将从不同角度探讨促销活动的利与弊。
一、促销活动的利1. 增加销售额：促销活动可以吸引更多的顾客，增加购买率，从而提高销售额。
特价商品或者赠品往往会引起消费者的兴趣，激发他们的购买欲望，从而达到增加销售额的目的。
2. 增加知名度：通过促销活动，商家能够加强其品牌形象，提高知名度。
比如，在某个节日期间推出特别的促销活动，可以吸引更多的消费者关注，提高品牌知名度，为企业带来更多的商机。
3. 清仓处理：促销活动还可以帮助商家清理库存，减少商品堆积。
对于滞销的商品，通过打折促销等方式，可以迅速出清，避免资金和仓储压力。
二、促销活动的弊1. 打折降价会影响利润：促销活动往往伴随着商品打折降价，这必然会对商家的利润产生一定的影响。
有时候，为了吸引消费者，商家不得不以低于成本的价格销售商品，这就会对企业的盈利能力产生一定的负面影响。
2. 消费者过度依赖促销：有些消费者会过度依赖促销活动，当没有促销活动时，他们可能不再购买该商品。
这对商家来说是一种风险，因为他们无法长期依靠促销活动维持业务。
3. 损害品牌形象：如果促销活动不得当，比如虚假宣传、劣质商品等，将会损害企业的品牌形象。
消费者对于商家的信任度会降低，导致长期发展困难。
三、如何利用促销活动1. 精准定位：商家在进行促销活动时，应该对目标消费者进行精确定位，因为只有吸引到真正有需求的顾客，才能够增加销售额和利润。
2. 深入挖掘：促销活动不限于价格优惠，商家还可以通过举办线下活动、推出会员特权等方式吸引消费者，并借此建立更密切的联系。
3. 公平合理：商家在进行促销活动时应该遵循公平公正的原则，不得虚假宣传，不得损害其他竞争对手的利益。
综上所述，促销活动具有一定的利与弊。
商家在进行促销活动时需要慎重考虑，合理规划，确保能够最大限度地发挥促销活动的利益，同时避免产生不良后果。
引⾔ 在现代市场竞争愈发激烈的形势下，为企业增加了很⼤的压⼒，要想在市场中⽣存和发展，就要提升企业的核⼼竞争⼒，扩⼤市场份额。
在现代社会发展中，客户是企业发展的动⼒，只有建⽴良好的客户关系，最⼤限度的开发客户，才能够为企业的发展带来⽣机。
所以企业在客户关系上应该建⽴完善的管理体系，建⽴健全客户关系管理制度，科学的运⽤营销理论，使企业的客户群不断的壮⼤，并且培养客户的忠诚度。
尤其是哈电公司这样的⼤型公司，更应该注重客户关系的管理，提⾼企业的核⼼竞争⼒，为市场竞争中⽴于不败之地。
1、做好客户关系管理的意义 做好客户管理能够使企业在激烈的市场竞争中保持住原有的客户，并且在此基础上开发出更多的客户关系。
客户关系管理中客户的保持与开发是⾮常重要的，与企业的利润息息相关。
保持住客户就能为公司维持⼀个基本的利润来源。
⽽开发新的客户更能为企业创造更⼤的发展空间。
准确的把握企业的客户关系管理，不仅能为企业带来经济利润，在企业的长远决策⽅⾯，也能起到⾮常积极的作⽤。
⽤户是企业⽴⾜的根源，⽤户是我们的⾐⾷⽗母，企业的决策也受其影响，良好的客户关系管理，能使企业制定出更好的决策，使企业在竞争中不失根本。
2、客户关系管理的定义 关于客户关系管理的定义，美国著名加纳集团(Gartner Grup)认为，客户关系管理就是为企业提供全⽅位的管理视⾓，赋予企业更完善的客户交流能⼒，最⼤化客户的收益率。
格雷厄(Graham)认为，客户关系管理是企业处理其经营业务及顾客关系的⼀种态度、倾向和价值观。
萧伯特(RobertShaw)认为，客户关系管理是⼀个互动过程，⽤于实现企业投⼊与顾客需求满⾜之间的最佳平衡，从⽽实现企业利润的最⼤化。
SAS 公司从技术的⾓度定义了客户关系管理的内涵，客户关系管理是⼀个技术过程。
通过这个过程，企业最⼤程度地掌握和利⽤顾客信息，以培养和增强顾客的忠诚度，实现顾客的终⾝挽留。
关于客户关系管理的定义有很多，尽管表述不同，但均从不同侧⾯反映了客户关系管理的本质。
《客户关系管理》单选题《客户关系管理》单选题合集一、判断题1、只有大企业才需要实施客户关系管理。
(F )2、实施客户关系管理就是要购买一个CRM软件，并且在企业全面使用。
(F)3、消费者是分层次的，不同层次的客户需要企业采取不同的客户策略，而客户可看成一个整体，并不需要进行严格区分。
( F)4、忠诚的客户来源于满意的客户，满意的客户不一定是忠诚的客户。
( f)5、向顾客传送超凡的价值无疑可以带来经营上的成功，因此只要实现“所有客户 100%的满意”就一定能为企业带来利润。
( F)6、维持老顾客的成本大大高于吸引新顾客的成本。
( F)7、需求量大重复消费的客户就是我们的大客户。
(T )8、在大客户分析中，消费品客户与商业客户对服务的要求是相同的。
(F )9、在如何评估客户满意度时我们考虑的是客户的期望值与感受。
( T)10、客户满意度高不一定表明客户的忠诚度高。
(T )11、忠诚的客户来源于满意的客户，满意的客户一定是忠诚的客户。
( F)12、虽然向顾客传送超凡的价值无疑可以带来经营上的成功，但是实现“所有客户100%的满意”不一定能为企业带来利润。
(T )12、维持老顾客的成本大大低于吸引新顾客的成本。
(T )13、在大客户分析中，消费品客户与商业客户采购的金额是相同的。
( F)14、客户满意度高表明客户的忠诚度也高。
( F)15、客户关系管理的产生是企业管理模式更新、企业核心竞争力提升以及电子化浪潮和信息技术的支持等四方面背景所推动与促成的。
(T )16、按照80/20法则对客户进行分类管理和服务，企业可以把无限的资源集中到为最有价值的客户服务上，剔除不能为企业创造利润的无效客户。
(F )17、客户满意=实际感知效果-期望值。
如果可感知效果低于期望值，客户就不会满意。
(T )18、客户关系生命周期管理的目的主要是根据不同的客户不同的生命阶段合理配置企业资源。
(T)19、CRM 系统有大量有关客户和潜在客户的信息，企业应该充分地利用这些信息，对其进行分析，使得决策者所掌握的信息更完全，从而更及时地做出决策。
目前超市行业存在的问题及对策一、超市行业存在的问题1.价格战带来的利润下降：当前，超市行业竞争激烈，许多超市为了吸引顾客往往通过价格降低的方式展开激烈竞争，导致产品利润空间不断被挤压。
2.产品同质化现象严重：大部分超市在商品种类和品牌上差异并不大，让消费者感觉所有超市提供的商品都没有区别。
这种同质化现象给消费者选择带来困扰并削弱了超市与其他竞争对手之间的差异化。
3.服务质量不稳定：虽然有些超市提供较好的售后服务，但很多小型超市由于资源限制或管理问题无法做到良好的售后服务。
此外，某些肆意减少员工数量以降低成本也导致服务质量下降。
4.缺乏个性化定制：当前，人们对生活品味和需求越来越注重差异化和个性化体验。
然而绝大部分的超市还停留在传统模式中，未能满足人们对个性化需求的追求。
二、解决超市行业存在问题的对策1.加强品牌差异化：超市需要寻找与其他竞争对手不同的地方，例如自行品牌的开发和推广、专注于特定产品领域的运营等。
通过这些方式，超市可以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2.提升服务质量：超市应加大对售后服务的重视，为顾客提供更好的购物体验。
可以考虑提升员工素质，加大培训投入，并在关键岗位上增加足够的员工以确保服务流畅。
3.引入个性化元素：超市可以根据消费者需求和喜好，在商品陈列、装饰、促销活动等方面增加个性化元素。
通过个性化的设计和策划，吸引更多顾客并使他们感受到与其他店铺不同的购物体验。
4.提供增值服务：除了商品销售之外，超市还可以开发一些增值服务项目，如配送、线上购物、虚拟现实试衣间等。
这些额外的服务将带来更多收益，并吸引更多消费者选择该超市。
5.建立优秀团队和合理激励机制：优秀团队是一个超市健康发展的重要保障。
超市应该招聘和培训有经验和专业素养的员工，并设立合理的激励机制，激励员工发挥出最佳水平。
6.积极采用新技术：超市可以引入新技术，如自动结账系统、智能购物车、人脸识别等，提高工作效率、降低成本，并提供更便捷的购物体验。
现在，衡量一个企业是否成功的标准不再仅仅是企业的投资收益率和市场份额，而是该企业的顾客保持率、顾客份额及数据资产的收益等指标。
在很多情况下，企业将为顾客送去他们需要的产品，而不是让顾客自己寻购产品。
由此，企业将致力于与每一个顾客建立起了一种“学习型关系”：我们知道你是谁，记得你，并经常与你进行交流。
这样，我们就比其他人更了解你，就能为你提供一些竞争对手不能提供的免费服务。
这意味着你的顾客实际上从你提供的产品或服务中获得了更大的价值。
他们将会发现与你做生意比在其他地方开始新的生意更容易，成本更低。
这样你就为你的顾客建立起了一种退出壁垒。
这时，你就可以利用顾客对你的忠诚来做生意了。
个性化营销顾客关系管理是一种连续的营销沟通、实时的营销活动。
顾客关系管理的关键点在于发现什么能够给顾客带来效用，并尽力满足顾客的这些效用。
因此，顾客关系管理最主要的任务是：1．搞清楚与某一笔生意相关的顾客价值。
2．了解这些价值对于每一类顾客的相对重要程度。
3．判断如果提供这些价值对公司利益能否产生积极的影响。
4．以顾客愿意接受的方式与顾客进行交流，为每一类顾客提供他们需要的价值。
5．测算结果，验算投资收益。
顾客关系管理的过程实际上是一个不断寻找方法，从顾客的角度增加顾客关系价值的过程。
这意味着我们必须了解他们并为他们提供个性化的服务。
现在，忠诚营销、消费积分以及价格折扣越来越普遍。
一家公司向顾客提供任何形式的价格折扣，他的竞争对手马上就能模仿。
相反，顾客关系管理不容易被竞争者模仿，因为顾客与公司的关系是建立在事先与公司的对话交流之上的，对于顾客而言，这种关系是非常个性化的。
注重与顾客交流一个成功的顾客关系管理方案需要公司高层人士的支持。
除此之外，顾客关系管理需要全公司人员的尽可能多的了解，并经常进行事前交流，全公司人员分享信息，共同交流顾客关系管理营销中成功的经验和失败的教训，即使没能完成任务，也是一次学习的机会。
这里很关键的一个词是“全公司”。
是无法带来利润的顾客？最近我们向一家美国最大的零售商的高层管理者提出了这个问题。他们则坚决地回应说他们没有无法带来利润的顾客。公司正处于困境中（它的盈利甚至不足以与资本支出持平），华尔街的分析师正在降低它的盈利预期，它的股票表现也比大多数竞争对手都要糟糕。然而它的管理者仍然坚持说，只是一些财务上的问题，使这家拥有数百万带来利润的顾客的公司最终却并不赚钱。
使他们震惊的事实是，他们的一些顾客的确无法为他们带来利润。与某些特定的顾客做生意正在减少公司利润及股东价值。的确，一些顾客能为他们带来大量利润，但那些不赚钱的顾客数量却大大超过了后者。这家零售商的经理们对这一情况并不理解。他们不了解他们的顾客战略──他们关于吸引、维持和发展顾客的整套计划──正在决定他们的顾客利润率，而至关重要的是，顾客利润率反过来又决定了他们股票价格。因为这家公司不了解这些关联，才将市场定位在那些并不能为他们带来利润（也许永远都不能）的顾客身上。（当然，这家公司的问题不仅限于此。）于是就造成了非常荒谬的局面：这家公司正在花钱吸引那些使公司价值减少的顾客。
大多数公司里即将流行这样一种了不起的看法：不要把企业当作产品和服务的组合来管理，也不要把它当作部门的组合来管理，而要把它看作是顾客的组合。当然，经理们一向都知道，某些顾客更能为他们带来利润。但是令人吃惊的是，许多企业管理者（比如那家大型零售商的管理者）压根就不了解，某一个或某一类别的顾客究竟能为他们带来多少利润或亏损。
大多数经理人并不了解，顾客的组合决定了他们最终的盈利水平，即公司的价值。相信与否，人们通常会发现公司顾客中最好的 20% 产生了大部分的价值，在一些情况下，甚至是全部价值。但是问题在于，最差的 20% 的顾客也许会破坏很多价值，而其余的 60% 则弥补了差异。除非公司开始管理差异极大的顾客组合，它就别想使股东价值最大化。
这是许多公司漏掉的一个重要机会，因为许多公司都在费尽心思想要获得新的竞争优势。当前大约有 60% 的美国企业或者长期无法负担资本支出，或者刚刚可以做到这一点。除非他们解决这个问题，不然他们就别指望股票能涨上去。削减成本和六个西格玛质量体系都很棒，但是当行业里的每个人都在这麽做时，你也就没有优势可言了。现在，在艰难的经济环境和严酷的股票市场上，人们都在寻找新的持久的优势。最早发现这一点的公司就可以针对竞争对手建立强大的防御工事。
许多行业领先的公司认为他们已经找到了这样的竞争优势。如戴尔计算机公司（Dell Computer），总部设在多伦多的加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada），富达投资（Fidelity Investments），和加拿大的 Hudson Bay 公司。这些以顾客为中心的公司正在牢牢把握住顾客组合，对其进行管理，以巩固对竞争对手的领先优势。他们为什麽选择现在这个时机呢？因为在过去，对于大公司来说是，想要计算每位顾客甚至某一类别的顾客的利润率是一个非常困难的信息技术难题。而目前这一技术正在日益强大，成本也在降低，最终可以胜任这一工作。以下事实令人难以置信：皇家银行每月逐个计算它的 1,000 万顾客的利润率。
但是信息技术并不是关键所在。许多公司都花费了数百万美元用于购置需要的软件──包括 ERP（企业资源规划）、CRM（顾客关系管理）和其他许多软件，结果却收获甚微。这是因为想靠顾客的利润率赚钱就必须使企业观念发生深层次的变革，而这是任何经销商都无法出售给你的东西。顾客组合必须成为组织、评估和管理公司的基础。完成这种变革是很困难的。这就是为什麽即便不需要庞大的信息技术系统来分析顾客利润率的小公司几乎也做不到这一点。然而能够完成这一变革的公司发现他们可以从管理他们的顾客组合中获益非浅。尤其是金融服务公司，他们正在抢先做到这一点。 想一想富达投资吧，它是全球最大的共同基金。它意识到一些顾客由于与富达互相沟通的渠道的问题而变得无利可图。当一个与富达业务有限、很可能潜力也有限的客户频繁地与服务代表联系，成本很容易就会超过利润。
大公司要计算一位或某一类别顾客产生的利润曾经是困难的。 现在的技术不但能够胜任，而且成本不高
因此在几年前，当这些顾客打电话来时，富达的代表就开始教他们如何使用公司成本最低的联络渠道：它的自动电话系统和网站。它还把公司的网页做得更为友好，使人们更乐于使用。这些顾客仍然会和服务代表谈话，但是电话系统会识别他们的来电，然后将他们转到备用线路上去，这样那些最能赚钱的顾客才能更快地得到服务，而对于那些不太赚钱的顾客，较长时间的等待也会使他们放弃打电话的想法。
富达不会亏损。如果那些不能为他们带来利润的顾客选择使用低成本的沟通渠道，他们就会转而产生利润。如果他们不喜欢这种变化而宁愿放弃的话，富达在没有他们的情况下也会更加赢利。但是富达发现有这些顾客中有 96% 都留下了，这一比例与行业的整体情况持平，而且大多数顾客都选择了低成本的沟通渠道。渐渐地，小公司的顾客的满意程度反而增加了，因为他们认识到如何节省时间，并通过低成本的渠道更快地获得服务，而这种做法使富达的运营利润在 12 个月内得到了增长。 由于富达能够按照顾客利润率和潜力来分配资源，它就可以从中获益：不赚钱的顾客变得有钱可赚了，而赚钱的顾客则通过等候较短的时间获得了更好的服务。再采取这类变革措施的公司里，富达的做法是很典型的。相反，如果公司不了解顾客利润率，他们就会遭受双重打击。资源被浪费在了不赚钱的顾客身上，这就意味着那些能带来利润的顾客受到了冷遇，满意度降低。
再举一个例子。在 1999 年下半年，加拿大最大的银行皇家银行对机构进行了重组，变革并非针对产品或部门，而是针对顾客的细分。这种关注顾客利润率的做法给银行带来了过去错失的重大的机遇。当它成立较早、经营状况甚佳的“财富保管者”部门的顾客去世后，他们的资产便落到了其继承人的手中。而这些继承者似乎对银行盈利最多的顾客部门“创建者和借贷者”感兴趣。但是银行对于这些资产的保持状况并不满意。许多继承者不是皇家银行的顾客，而其他继承者则将资产转移到了其他机构。
因此去年银行彻底修正了它为准备安置财产的现有及潜在顾客所提供的服务。这一过程需要大量的文件，因此银行将之变得更为便捷和有效。对于大多数人来说，安置财产是他们了解甚少的事情，而且这件事也很耗费精力，银行便提供了财务建议和计划，以帮助顾客将此事顺利完成。在尝试提供新的服务的过程中，银行的资产保持率从 30% 上升到了 50%，另外还吸引到了 25% 的新资产。如果在全国推广的话，该计划将产生 15 亿加元的净结余。皇家银行不愿透露此举将带来多少额外利润，但是这笔利润的金额显然很大。
由于银行计算了每个部门的经济利润（即扣掉资本支出后的利润），管理层就能计算出每个部门对股价所做的贡献。公司同时还向股票分析师公开各部门的盈利能力，这些有价值的信息使投资者能够更加深入地（与其对手银行相比）了解该银行的实际状况。
金融服务是一回事，但对于许多人来说，了解如何在零售业中分析和依照顾客利润率行动则更为困难。有时零售商们会无奈地说，“我能怎麽做？在门口安置一名保镖，把那些不能为我们赚钱的顾客都赶出去？”
这麽做也许不行，但是零售商们能做的事情比他们想象得要多得多。我们知道有这样一家按照顾客消费的多少推行忠诚度计划的零售商，对他们的利润率的分析显示出许多花费最多的顾客（处于忠诚度计划顶端的顾客）利润率很低，这通常是因为他们只购买特卖商品，并且大量退货。因此这家零售商首先采取的措施就是不再向这些顾客发送“私人”特价销售的信息。以前公司曾向处于忠诚度计划顶端的顾客大量发送此类促销信息，而没有认识到实际上减少与其中一些人做生意的机会反而会增加利润。
这家零售商还找到了与最赚钱的顾客做更多生意的方法。例如，一位每年花费 1 万美元购买全价女装但并不买鞋子的顾客就是一个很明显的能够给公司带来利润的对象，因为她很可能在其他地方大量买鞋。因此公司会为向她介绍女鞋部，并确保推销员在商店里曾向她提起过该部门。这家零售商还会采取将顾客通常购买的没有利润的产品和有利润的产品捆绑出售的措施，将不赚钱的顾客转变成赚钱的顾客。而这种做法是基于对常见产品配对出售的电脑分析结果。
假如了解顾客利润率如此重要的话，我们先前提到的那家大型零售商的高层管理者们又怎麽会如此肯定地认为（这种看法当然是大错特错的），他们的所有顾客都能为他们带来利润呢？这些管理者说他们的全部产品都有净利润，因此并没有占用大量资金。他们还解释说，不论顾客购买何种产品，它们肯定都是能够带来利润的。
问题在于这些经理们忽视了重要的成本。让我们先来看看商店的运营费用：销售人员、租金、电力、维修等等。假如售鞋的部门利用了这些资源中的 10%，它就得承担 10% 的运营成本。当我们的零售商今年早些时候开始分配这些费用时，公司发现它的 25% 的产品类别都不赚钱，许多甚至赔钱。把支出用于资本（库存，加上改进商店的费用）就会产生财务专家所称的经济利润。结果是一半以上的产品类别都在赔钱。
... 许多公司都努力想要做到以顾客为中心，但是他们的努力却无法使公司的股价上升。原因在于：他们正在犯以下五种错误（很多情况下是五罪并犯）。你也遇到这样的情况了吗？
否认 你是否坚持认为你的顾客的利润率的不同并不重要，或者无法衡量？你是否否认你有不能为你带来利润的顾客？假如你试图衡量顾客利润率，你是否把一些运营或资本费用扣除在外？
关于增长的错觉 你是否在不了解吸引顾客的成本以及他们可能会留多久的情况下就增加了许多新顾客？更为重要的是，你是否不了解你能从每位新顾客身上获取多少经济利润（运营利润减去资本）？
关于平均数的错觉 你是否以平均顾客利润率为基础来制定决策？你是否不知道你最好的 20% 顾客以及最差的 20% 顾客的经济利润是多少？你是否不确定顾客的哪些具体做法会使他们被归入前 20% 以及最后 20% 的类别？
未能采取行动 你是否未能让某些经理全权负责，针对顾客的利润率采取行动？你的战略计划是否与顾客或某些类别的顾客的经济利润率脱节？
未能将股票价格推高 你是否未能计算出每一类别的顾客对于你的股价的贡献有多少，并借此推高你的股价？你是否未能告知你的董事会和投资者，你是如何利用你对顾客利润率的了解的？
