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BPR简介BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT 教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
BPR的主要方法BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有：l、合并相关工作或工作组。
如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。
而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。
在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。
如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。
2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
⾃从前MIT的教授Michael Hammer和CSC Index的⾸席执⾏官James Champy于1993年发表他们的《公司重组：企业⾰命的宣⾔》以来，BPR作为⼀种管理思想，⽴即风靡世界，成为⼀股新的管理⾰新的浪潮。
Hammer本⼈甚⾄被《Business Week》评为本世纪的最有影响⼒的四位管理⼤师之⼀。
在这股管理⾰新浪潮的推动下，流程再造在国内外渐成热潮，不少企业都开始“整治⾃我”，对⾃⾝进⾏“破坏性、⾰命性、创新性的⾃我破坏”，最终达到企业业务流程⼯作效率“洗⼼⾰⾯”式的跨越式的提升。
但是随着时间的推移，在全球范围内，通过BPR实施成功的企业业务流程再造凤⽑麟⾓，反⽽不少企业因为业务流程在造使原本经营业绩尚好和⼀些不佳因此陷⼊危机，更有甚者因此⽽倒闭。
⾯对如此理想的管理思想为什么产⽣如此的结局，国内外的管理专家、企业家开始反思和探索，逐步在BPR的基础上提出了业务流程优化（BPI- Business Process Improvement）的管理思想：认为企业本⾝是⼀个经营实体，其在经营管理过程中，企业⾃⾝的业务流程本⾝对于客户需求的变化和⾃⾝的发展过程中，企业⾃⾝的业务流程具有⼀定的⾃我调节、⾃我适应的能⼒，企业在业务流程改进过程中应该通过⾃⾝的推动加速业务流程的改良，克服⾃⾝组织内的阻⼒和分析⾃⾝存在的不利因素，实现企业业务流程的改良。
然⽽，这两种风险理念迥异、改⾰⽅式不同的两种业务流程改⾰的理念，在企业界管理者当中泾渭分明分为了两⼤派别。
那么对于全球经济⼀体化进程不断加快的经济领域，作为经济社会基本细胞企业⼜应该如何通过企业⾃⾝业务流程的改⾰才能适应不断发展变化的经营环境呢？在企业业务流程改⾰的过程中是应该选择BPR还是BPI的改⾰模式呢？ BPR和BPI之间到底有什么共性和差异呢？ 我们分析可以看到两者的根本出发点都是为了提⾼企业的市场应变能⼒实现企业持续发展的⽬的，表现出的差异在⽅式和理念的差异 两者的共性： 强调围绕客户需求变化，提⾼客户满意度 强调通过流程改进，提⾼公司经营业绩的量度⼿段 关注企业内部业务流程，提⾼内部运营效率 强调部门之间的团队协作，提⾼组织运转效率 对企业的价值观进⾏改造，实现企业运作的市场化机制 在组织中降低决策的层级，提⾼企业对市场的应变速度 ⾼层管理⼈员的参与 两者的差异： BPR是⾼层管理⼈员推动从根本性的、全⾯的业务流程进⾏破化性的改造，实现企业内部运作效率跨越式的提升，风险偏好激进。
业务流程再造BPR的目标是从根本上改变企业的运作方式，通过重新设计业务流程来实现战略性的变革。
BPR不仅仅是对现有的业务流程进行小幅度的改进或调整，而是要对业务流程进行激进的创新和改造。
下面以一个制造企业为例来说明BPR的实施过程。
首先，制造企业需要对自身现有的业务流程进行全面的评估和分析。
这包括对现有业务流程的效率、成本、质量等方面的评估，找出存在的问题和瓶颈。
可以通过流程图、数据分析等方法来帮助进行评估和分析。
接下来，制造企业需要定义新的业务流程目标。
通过明确目标，企业可以明确要达到的结果和效益。
比如，降低生产成本、提高生产效率、缩短产品销售周期等。
然后，制造企业需要进行业务流程的重新设计。
在重新设计时，应该着眼于实现业务流程目标，充分考虑现有的资源和技术条件。
可以利用BPM（Business Process Management）等工具来辅助业务流程的设计和优化。
在重新设计业务流程时，制造企业需要突破传统的部门隔离，充分整合资源，实现信息共享和业务协同。
也可以借鉴其他行业的最佳实践，引入新的技术和管理理念。
同时，要注重业务流程的灵活性和可持续发展性，确保适应未来的变化和需求。
在重新设计之后，制造企业需要进行业务流程的实施和改进。
这包括对新业务流程的试运行、迭代和优化。
同时，制造企业需要对组织结构、人员培训、技术支持等方面进行适应性调整，确保新业务流程的顺利推行。
最后，制造企业应该进行业务流程的监控和评估。
通过指标体系的建立和数据的收集，可以对业务流程的效果进行定量评估。
如果发现业务流程中存在问题，应及时进行调整和改进。
总的来说，业务流程再造是一项具有挑战性的管理方法，但它能够为企业带来巨大的好处。
通过激进的创新和优化，企业可以实现效率的提升、成本的降低和服务质量的提高，为企业的可持续发展提供有力支持。
BPM的基本概念业务流程管理（Business Process Management, BPM）不是一个新概念，甚至不是一个新名词。
它是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进（BPI）、业务流程重组（BPR）、业务流程革新中发展起来的。
流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的。
很多人认为业务流程管理是90年代工作流管理系统的扩展。
因此，我们使用工作流的术语来定义BPM。
工作流管理联盟（WfMC）定义工作流为：“工作流是一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则、文档、信息或任务能够在不同的执行者之间进行传递与执行。
”。
工作流管理系统（WFMS）的定义是：“工作流管理系统是一个软件系统，它完成工作流的定义和管理，并按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进工作流实例的执行。
”。
上述两个定义的重点都在于工作流的执行，也就是使用软件支持操作流程的执行。
在过去的几十年里，很多研究学者开始意识到仅仅把重点放在工作流执行上过于局限，于是新的术语BPM诞生了。
现今存在很多BPM的定义，但是从中我们可以看到大多数定义都包含了工作流管理的内容。
从管理理论或战略的层面看，业务流程管理（BPM）就是在一个存在内部事件和外部事件的环境中，由一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示、组织和维护。
从具体实施的层面看，BPM 还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化等。
Gartner Inc．给出的BPM的定义是：BPM是一个描述一组服务和工具的一般名词，这些服务和工具为显式的流程管理(如流程的分析、定义、执行、监视和管理)提供支持。
图2 BPM和WFM的生命周期图2表明WFM和BPM生命周期上的联系。
在设计阶段，业务流程被定义或者是重新定义；在配置阶段，定义的流程在基于流程的信息系统中实施；在实施阶段，业务流程开始利用在配置阶段的内容开始实施；在诊断阶段，系统开始分析业务流程以发现其中的问题和需要改进的地方，在流程设计阶段重新定义，往返循环不断地优化业务流程。
什么是业务流程再造业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有的业务流程进行全面的重新设计和重构，以达到提高效率、降低成本、优化资源配置等目的的管理方法。
它是一种通过对企业内部流程和结构进行彻底的变革，以适应市场变化和提高竞争力的管理手段。
业务流程再造的核心理念是以客户为中心，以实现客户需求为导向，重新设计企业的业务流程，以提高企业的整体绩效。
在进行业务流程再造时，企业需要以客户需求为出发点，重新审视和分析现有的业务流程，发现其中的瓶颈和低效环节，然后对其进行彻底的重构和优化，以实现业务流程的全面提升。
业务流程再造的关键在于对企业内部流程的全面梳理和重新设计。
在进行业务流程再造时，企业需要对现有的业务流程进行全面的调研和分析，了解其中的问题和瓶颈所在，然后通过重新设计流程、优化资源配置、引入先进技术等手段，来实现业务流程的再造和提升。
业务流程再造的实施需要全面而深入的变革。
在进行业务流程再造时，企业需要对现有的组织结构、管理模式、技术系统等方面进行全面的变革，以适应新的业务流程和需求。
这需要企业的高层领导和全体员工的共同努力，以实现对企业的全面提升。
业务流程再造的目的在于提高企业的竞争力和市场适应能力。
通过对企业业务流程的全面再造，可以提高企业的效率和灵活性，降低成本和风险，提高客户满意度，从而增强企业的市场竞争力和适应能力。
总之，业务流程再造是一种全面的企业管理方法，其核心在于对企业业务流程的全面梳理和重新设计，以提高企业的整体绩效和竞争力。
通过业务流程再造，企业可以实现对现有业务流程的优化和提升，从而更好地适应市场变化和提高竞争力。
目录摘要 (1)ABSTRACT (2)第1章绪论 (3)1.1选题背景 (3)1.1.1传统职能型组织的困境 (3)1.2.2流程型组织的优势 (5)1.3.3传统职能型组织向流程型组织转变的必然性 (6)1.2文献综述 (7)1.3选题意义 (7)第2章企业业务流程再造（BPR）概述 (9)2.1企业业务流程再造（BPR）实施步骤和方法 (9)2.2企业业务流程再造（BPR）的原则及成功实施的关键因素 (13)2.2.1企业业务流程再造（BPR）的原则 (13)2.2.2企业业务流程再造（BPR）成功实施的关键 (14)2.3企业业务流程再造（BPR）的带来的变化及关注点 (15)2.3.1企业业务流程再造（BPR）带来的变化 (15)2.3.2企业业务流程再造（BPR）的特别关注点 (16)2.4企业业务流程再造（BPR）的管理创新与不足 (16)2.4.1企业流程再造（BPR）的管理创新 (16)2.4.2企业业务流程再造（BPR）与不足 (17)第3章 XX企业本地网流程再造 (19)3.1XX企业本地网流程再造应用概述 (19)3.2XX企业本地网流程重组的整体进程 (20)3.2.1第一阶段：诊断 (20)3.3.2第二阶段：设计 (23)3.3.3第三阶段：决策 (29)3.3.4第四阶段：实施 (30)3.3.5第五阶段：验收 (31)结论 (35)结束语.......................................... 错误！未定义书签。
参考文献. (36)附录 ........................................... 错误！未定义书签。
摘要近年来，我国企业发展迅速，在全球的地位越来越重要，已成为全球经济增长不可或缺的力量。
但随着经济全球化、信息化的发展，市场竞争日趋激烈，我国企业生存与发展面临着严峻的挑战，传统的管理方法难以适应全球化的竞争和严峻的市场变化。
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业务流程再造1.BPR的驱动力第一个方面的驱动力是组织环境的变化，全球化、技术更新、顾客至上是这种变化的动因，也是这种变化的直接体现；第二个方面的驱动力来自组织内部变革的张力，主要表现为对传统流程弊端改造的自发需求；第三个方面的驱动力源于价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。
2.业务流程的特点目标性：流程的存在是为了完成将投入转化为产出的特定的任务。
比如，企业的维修服务流程历经收到客户请求、制订维修计划、执行维修、收取费用、后续追踪的过程，把企业维修人员的劳动、耗用的维修配件等人力和物力的投入转化为维修服务行为，以实现修复设备的目的。
逻辑性：组成流程的活动之间具有相互联系、相互作用的方式，这就构成了活动的逻辑关系。
概括起来，分为串行、并行、反馈三种方式。
层次性：这是指流程一般可以由高至低一层一层地分解，对于“投入→产出”这样的企业系统，它的流程复杂，层次性更为明显。
BPR的特点就是变革企业的基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善3.按照重构方式，BPR可以分为：（1）人的重构由于BPR强调建立面向顾客的跨部门的流程，因此对执行流程工作的员工素质的要求也在提高，员工不再仅仅是胜任单个部门工作的专业人士，而且还要能够具备多方面的业务技能和良好的交流沟通能力，如此才能与流程团队的成员协同工作，共同处理复杂多变的顾客需求。
（2）观念的重构企业经营过去或者以技术为主，或者以产品为主，现在则必须以市场为主，以顾客为主，树立强烈的市场竞争意识和危机感，树立顾客至上的观念；企业业务流程重组也相应要遵顾客至上这一理念来进行，即建立面向顾客的流程。
在这种流程下员工必须明白顾客是最终绩效的评判者，要树立以顾客为中心的观念，而不是象以前那样以老板为中心。
（3）技术的重构跨部门的流程必然会伴随产生大量的部门之间协同、及时交流等额外工作，如果没有信息技术平台的支持，是无法顺利实施的。
业务流程再造是什么
业务流程再造(BPR, Business Process Re-engineering)，是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。
在管理学上，业务流程再造是将在80年代出现的各种 Reconst ruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的着作「Reengineering the Corporation」中，予以系统性地整合于发展。
该书强调，业务流程再造应包括四个要素：根本(Fundamental)、彻底(Radical)、显着(Dramatic)和流程(Process)。
业务流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。
其特色为：
一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。
二、放弃陈旧的管理做法和程序。
三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。
专注于流程和结果，不注重组织功能。
在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
(3)强调团队合作。
(4)在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。
1．2两种理论的区别BPI与BPR除了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别：(1)范围不同。
BPI强调在部门内部的，小范围的变革。
而BPR强调跨职能部门的流程再造。
(2)变革的程度不同。
BPI强调一种渐进性的、逐步的变革方式。
BPR强调一种革命性、跳跃性的变革方式。
(3)变革的性质不同。
BPl强调在原有的基础上进行改进。
BPR强调彻底的，围绕目标进行重新设计的变革。
(4)管理者的角色不同。
BPI强调一种自下而上的一种参与方式，领导者在整个变革的过程中注重参与。
BPR强调在变革中发挥领导者的作用，通过组织的高层自上而下来进行推动。
(5)风险不同。
BPI风险相对来说比较低。
而BPR的风险比较高。
(6)变革的对象不同。
BPI变革的对象是那些问题不大，尚未对企业发展构成严重阻碍的一般流程。
对于那些问题比较突出，已经形成企业发展“瓶颈”的流程，BPI在原有基础上的修改已经不可能解决问题，因此，此时就需要使用BPR。
2 BPI与BPR的有机结合根据以上的分析，可见BPI与BPR均有各自不同的适用范围和特点。
由于BPR具有风险大、对组织影响大的特点。
因此，对于一些仍有改进余地，尚未对企业的发展构成“瓶颈”的一般性流程来说，应该采用BPI的方法。
对于那些确实构成企业发展“瓶颈”的流程，则应该围绕企业的战略目标进行彻底地变革。
但是，这种变革不应该是一蹴而就的，在阶段性变革完成后，组织必须对再造后的流程进行跟踪，结合实际情况对再造后的流程应用BPI进行持续的改进。
企业只有将二者有机的结合起来，充分发挥二者的优势才能获得持续的竞争优势。
3 理论的应用在实际应用中，笔者将两种方法结合起来对一家大型的国有房地产企业的流程进行了改造并取得良好的效果。
3．1 企业流程的特征及问题分析该企业属于成立较早的房地产企业之一。
在最近几年的发展过程中，该企业效益连续出现大幅的下滑。
在对该企业的问题进行诊断时，笔者所在的项目组通过问卷调查、实地调研等的结果发现，客户对该企业的维修业务的反应最强烈，其中有85．7％的客户对维修表达了不同程度的不满。
进一步通过对数据进行回归分析表明：维修业务的满意率是影响顾客满意度和收缴率的重要指标。
3．1．1公司现有流程。
企业现有维修业务流程存在两个，一个是碎修的业务流程，另一个是大修的业务流程。
具体流程图如图l和图2。
3．1．2问题分析。
通过对公司的实际调研并对流程进行分析，公司现有维修流程存在的主要的问题有：(a)公司不能掌握各个物业项目上的维修情况。
碎修业务的所有的流程都在项目内完成。
项目本身没有固定的报修接待人员，也就没有专门的人员对此负责，经常出现业主报修而没有向维修人员派单的情况。
对于碎修业务，项目上没有专人负责监督，检查。
不能保证维修的质量。
(b)公司财务控制上的失控。
项目上的维修工程属于有偿服务，而且公司采取内部结算制度，每个项目的维修工作的好坏是对各个项目的负责人考评的一项重要内容。
因此，在公司现有流程下，一些项目瞒报碎修业务，将碎修业务的收入作为项目人员的小金库。
对于维修工个人来说，经常在工作期间自己揽私活，私自代表公司向业主承接维修业务。
对大修业务，有的项目采取自己找施工单位进行施工。
由于项目对施工单位压低工程价格，因此施工单位也就千方百计的降低成本，结果使得工程质量不能得到保证。
而上面所提到的种种现象，不仅给公司造成了经济上的损失，而且也给公司带来了负面的影响。
使得业主不满意公司的服务质量，从而导致顾客满意率下降，收缴率降低。
(c)流程运行的效率偏低和成本偏高。
即使项目通过正常的流程上报工程都，但是由于公司的各个维修人员分散到各个项目，使得公司没有能力组织大规模的施工，因此，工程部必须通过选聘外部施工单位来完成施工维修工作。
由于选聘外部施工单位的复杂审批过程，往往导致不能及时施工维修并造成工程的成本偏高。
(d)公司的每个项目都配备一定数量的维修工人，这使得公司的人员成本大大增加的同时又使得公司维修工作的效率低下。
3．2改造企业现有流程3．2．1 再造流程。
由于维修业务流程已经成为严重影响该企业发展的“瓶颈”，所以在该流程原有框架内的修改已经不能满足企业发展的需要。
所以首先对该流程采用BPR进行流程再造。
考虑公司的组织文化，企业全面推行质量管理、建立一切以客户为中心的发展战略，结合公司的I(PI指标，对该流程再造如图3中实线框所示。
再造后的流程建立了客户服务中心。
公司向业主公布客服中心的电话。
对各种修理业务进行集中受理。
客户中心接到电话后，同时向工程部、品质部、财务部派单。
接单后，工程部组织维修，品质部在工程完成后对工程质量进行检查。
财务部进行归档，一段时间后统一与工程部进行对帐。
3．2．2改进流程。
流程再造后，该企业对再造后的流程进行了跟踪。
经过一段时间运行之后，企业发现工程部对于大修业务的维修能力仍然达不到要求。
而各个项目上的维修人员的维修工作效率低，人员成本也比较高。
所以，公司又对该流程在再造的基础上进行了改进。
改进后的流程如图3。
其中虚线框所表示的环节为改进后所加的流程环节。
实线框内括号中所示的部门为改进后在该环节中实际发挥作用的部门。
公司对各个项目上的维修人员进行了整合。
各个项目不再有常驻的维修人员，而是根据区域划分，采取就近原则成立了维修中心。
工程部在接单后，不再直接组织维修，而是通过维修中心组织维修工作。
维修中心完成工作后，将结果上报工程部和品质部。
品质部会同工程部在维修工程完成一段时间后对维修的质量进行检查。
3．3改造后的流程特点3．3．1再造流程的过程中，公司成立了以公司高层领导以及相关职能部门负责人为成员的项目组，从公司的上层来推动整个流程再造项目的顺利进行。
3．3．2客户服务中心的建立满足BPR的以客户为中心、应用信息技术、围绕公司目标进行再造的原则。
公司成立客户服务中心使得公司有专门的部门来负责维修等业务的受理工作，保证了维修业务的及时完成。
而且通过应用现代信息技术，公司提高了对维修业务的反应速度，方便了客户报修，提高了顾客满意度。
由于公司掌握了项目上的维修业务情况，公司对维修业务的财务状况加强了控制。
3．3．3根据流程再造的跨职能部门的特点，维修流程再造后，维修业务不仅仅局限在工程部一个部门之中。
通过在流程中引入品质部、财务部门以后，公司不仅加强了对维修品质的监管力度，而且加了对维修业务的成本控制。
3．3．4公司通过应用BPI对再造后的流程进行改进，成立了区域维修中心。
维修中心对各个项目的维修人员进行了整合，各个项目不再有常驻的维修人员。
这措施，大大的降低了公司的人员成本，提高了维修人员的工作效率；提高了公司对大型维修项目的维修能力，降低了对外部施工单位的依赖，节约了维修的成本；彻底杜绝了维修人员在工作期间揽私活的现象。
通过将BPI和BPR理论结合起来应用，企业大大的提高了流程改造的成功率。
合理的、有效的规避了单独应用BPR理论的风险。
当然，再造后仅仅进行一次流程改进是不够的，企业还需要形成一种流程持续改进的机制。
企业应用BPR理论可以打破原来框架的束缚，从更新、更广的角度来重新打造企业的流程。
但是这种再造不是一劳永逸的，企业还需要应用BPI来对再造后的流程进行持续的改进。
只有这样，企业才能降低流程再造的风险，真正的将二者的优势结合起来，不断地对企业流程进行改造，形成企业自身持续的竞争优势。
流程再造：以信息化管理解救“中国制造”2016/4/28 来源：互联网作者：佚名对于现在越来越复杂的生产制造企业来讲，基于流程管理核心的BPM系统建设就显得越发重要。
曾几何时，当我国企业将一批批中国制造made in China的商品输出到国外，我们的形象被定义为“吃苦精神强大”。
网上常常流出一些关于制造业的故事，最具审美性的就是那些加班加点，大半夜不睡觉搞生产的事儿。
改革开放1.0时代，中国主动融入全球化洪流，使得中国成为全球最大的制造业大国。
而当我们进入新的客户需求时代，国人制造企业逐渐失去产品质量、管理精细化和创新精神，前期积累的制造业大国优势变得越发劣势。
不够智能和高质量的中国商品，正在国际市场中失去一席之地。
显然，勤奋精神并不能保证企业的长治久安，未来工业4.0时代，也不可能再靠“勤奋”重整雄风，当时代进入了物质决定意识，那些客观的自动化、信息化技术才是企业开拓全球市场的根本，现代系统的管理制度才是根本。
过去10年，我们依靠人口红利、环境资源在短期之内创造了虚弱的辉煌，但同时也放弃了品牌溢价能力。
