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浅谈在新时期年轻人如何进行班组管理徐宁对于我们这样一个从事石油化工的生产型企业而言，班组可以说是企业的细胞，它承载了绝大多数的安全生产和员工管理的任务，可以说基层班组的好坏直接关系到企业现在的安全生产和未来的滨江项目的开展。
只有班组充满了勃勃的生机，企业才会有旺盛的活力，才能在日后激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
本人做为一个“80后”的班组管理人员，就结合自己管理班组的一些体会和基层所见的部分情况，来谈一谈基层班组的大体现状和自己作为年轻的管理班组者工作时的一些体会。
企业基层班组的基本状况和面临的一些主要问题。
一、班组成员年龄性别结构不合理、技术水平参差不齐。
我们企业是一个有41周年厂龄的老厂了，职工的总体年龄本来就比较大，在加上“中海沥青公司”和“中海油气公司”两次比较大的人员分流，基层的人力资源压力进一步加大。
就拿在全厂青年人数还比较多的仪表专业人员来说，职工人数42人，35岁以下的青年职工只有8人，约占总人数的19%。
班组人员逐步进入中老年。
在企业里，仪表自控专业经过两次技术上的重大变革：第一次、由“气动表”转变成为“电动表”；第二次、由“电动表”转变为“计算机控制的DCS、PLC系统”。
由于各种历史原因，许多职工在技术大变革的时候，在技术上没有跟的上，最终导致步步落后，根本没法跟得上企业发展的步伐，别的专业职工也有许多类似情况。
二、班组管理缺乏有效的激励机制。
搞好班组管理靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性。
注重多重刺激，正确运用内激励和外激励的有效结合。
促进职工在班组各项管理上创优、创新、创先进水平。
目前班组管理还存在着激励措施不完善问题，虽然车间平时对技术出色、工作积极的员工给予了一定的绩效奖金的分配，但分配方案过于相对平均，没有拉开差距和起到多少正面刺激的作用。
归根结底一句话，有奖金未必能提高班组生产积极性，没奖金却一定会让班组士气大跌。
三、班组凝聚力不足，组织内部不稳定。
中国有句古话——堡垒是最容易从内部攻破的。
如何更好的管理好自己的员工如何调动的积极性，属于学的鼓励理论范畴。
鼓励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。
它是一名领导者的根本职责和必备能力，能不能充分调发开工的积极性是衡量一名领导者是否成熟、是否称职的重要标志。
理论上，马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论阐述了物质鼓励和精神鼓励之间的关系，即物质鼓励是根底，当人们处于生理、平安层次需求（即赫茨伯格的保健因素）时，物质鼓励效果明显；在此根底上，人们才会逐级追求社交、自尊、自我价值实现（即赫茨伯格的鼓励因素），此时精神鼓励效果更佳。
斯金纳的期望理论指出，鼓励效果取决于人对未来事物的期望和效价。
亚当斯的公平理论认为，人们通过内外同行间的比较，感觉不公，就会影响积极性。
强化理论总结的是正强化（即表扬和奖赏）、负强化（即批评和惩罚）两种鼓励方法。
我国传统文化中的“恩威并施”，就是强化理论的一个实例；方案经济时期的行政命令和思想发动，实质是强化理论和精神鼓励的结合；改革开放以来，物质鼓励被广泛运用。
这些鼓励措施有成功的经验，也有失败的教训，如物质鼓励被乱用、夸大的结果是，认为鼓励措施“除此之外，别无良方”。
那么，理论如何更好地指导实践呢？一、身体力行调发开工积极性的前提和原那么1、摸清“家底”。
鼓励理论提醒，有效鼓励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。
2、率先垂范。
欲鼓励别人，先鼓励自己；要求员工争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和信心。
这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，鼓励大家。
3、公正。
公正就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有亲疏、有厚薄。
领导者是否公正，对员工的积极性有着根本性的影响。
4、信任。
一个组织缺乏信任到头来是会致命的。
任何一种鼓励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。
需通过网络进行，特别是PA C S系统的应用要求网络必须提供高速、安全、稳定的传输环境，这就要求网络带宽最好达到千兆，同时，医院庞大的qk务开展对交换机交换能力、服务器稳定及存储性能都有较高的要求，凼此，加强院内网络及硬件平台建设是建设数宁化医院的前提条件。
4．2信息标准化『uJ题以及系统町扩展能力影响数字化医院功能的充分发挥未来数字化医院将不仅仅面对进入本院的患者，还将面对本地区以及更大范围的公众医疗咨询等服务，像PA C S系统、L I S系统等图像、数据压缩、存储等格式各个医院都存在较大的差异，给信息整合、汇总、利用带来巨人凼难，因此，在采用其它系统时，必须结合本院已有H I S系统的实际，做到系统兼容性好，可扩展能力强的综合应用系统。
4．3使用者及相关技术部门技术人员的素质成为能否发挥医院功能的关键随着数字化医院功能的不断完善，其对使用者的要求也越来越高，这就要求使用者不仅是医疗方面的专业人才，同时，在也应具有一定的计算机及网络技术方面操作水平，这样才能充分发挥数字化医院的相应功能。
医院信息技术部门的管理者、技术人员是推动数字化医院发展的中坚力量，数字化医院的发展要求对信息部门的管理者提出了更高的要求，不仅会管理、精信息技术I司时又是了解医学知识复合型人才。
4．4管理者的重视程度成为推动数字化医院建设的丰要动力数字化医院建设是一个综合的系统工程，规模巨大，需要投入大量的资金、人力和物力，同时还要协调院内不同部门之间的利益关系，因此，如果医院的管理者能重视数字化医院的建设，必能推动数字化医院建设进程。
5．数字医院建设中几个误区5．1将数字化医院建设视为医院现状的可有町无的补充由于日前我国数字化医院建设的整体水平还／f i高，社会需求还不够旺盛，造成_r对数字化医院的重视程度不够，这必将对数字化医院建设产生消极的影响，不利于医院长久发展。
5．2将数字化医院看作是简单的信息化的集成信息化程度的高低决定着数字化医院发展水平，但数字化决小是信息化的简单集成，更不能将办公自动化就视为字化，字化是医院建设的’一个根本性的变革，要从全新的，整体视角来看待医院的字化建设。
企业对老员工的管理制度随着社会的发展和人口结构的变化，越来越多的企业面临着老龄化员工的管理问题。
而对于老员工的管理，不仅仅是一项人力资源管理的问题，更是一种社会责任和企业文化的体现。
因此，建立一套完善的老员工管理制度显得尤为重要。
本文将从老员工的特点、管理需求以及管理制度的建立和实施等方面进行分析和探讨。
一、老员工的特点老员工通常指的是那些年龄较大、工龄较长、经验丰富的员工。
他们在企业中具有较高的地位和作用，是企业的宝贵资源。
老员工的特点主要有以下几个方面：1. 经验丰富：老员工在企业中工作多年，积累了丰富的工作经验和技能，具有较高的专业素养和管理能力。
2. 稳定性强：老员工在企业中工作时间长，通常有较为稳定的家庭和生活，不太容易变动工作或职业。
3. 健康状况：随着年龄的增长，老员工可能会面临身体健康问题，包括身体机能下降、患病等。
4. 员工关系：老员工在企业中有较为牢固的人际关系，对企业文化和团队氛围有一定的影响力。
以上是老员工的一些主要特点，企业需要针对这些特点来进行管理，以实现老员工与企业共同发展的目标。
二、老员工的管理需求老员工的管理需求是指老员工在工作和生活中所需的资源和支持。
在老年人口增加以及老龄化社会的趋势下，老员工的管理需求也日益凸显。
从人力资源管理的角度来看，老员工的管理需求主要包括以下几个方面：1. 职业规划和发展：老员工对个人职业发展和晋升的渴望并不亚于年轻员工，因此，企业应该为老员工提供晋升机会和发展空间。
2. 健康保障：随着年龄的增长，老员工的身体健康问题需要得到特殊的关注。
企业应该关心老员工的身体健康，并提供相应的健康保障。
3. 福利待遇：老员工对福利待遇的要求也比较高，企业需要给予老员工更多的关怀和照顾，包括养老金、医疗保险、年假等。
4. 人际关系：老员工在企业中具有较高的地位，对员工关系和企业文化有一定的影响力，因此企业需要注意老员工的人际关系和心理健康。
以上是老员工的一些管理需求，企业应该从老员工的实际情况出发，为他们提供相应的管理支持和服务，以保证他们能够在企业中尽职尽责，取得更好的工作业绩。
如何管理新生代员工(80,90后)对80后、90后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。
究其原因，“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。
要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。
新生代员工的管理频频出问题随着80后员工渐成职场主力，管理问题随之涌现。
根据《中国统计年鉴》，在1980至1989年之间出生的人约为2.04亿，按照22岁大学毕业这个年龄计算，80后基本都已完成高等教育走入职场渐成主流。
80后里的第一批人在2010年正式步入“而立之年”，智联招聘的职场调查表明，其中三成1980年出生的职场人已经担任主管以上管理岗位，在企业中发挥越来越重要的作用。
80后由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同，成为企业管理新挑战。
目前，大部分企业的核心领导为50后、60后，他们采取的传统管理哲学和管理方式在招人、留人、激励人方面表现欠佳。
新一代员工在工作中表现出一系列忠诚度缺失的现象，例如频繁跳槽、缺乏责任心、不够敬业。
对80年出生的职场人的调查显示，将近八成都有过跳槽经历;其中，两成人表示自己换过一次工作，两成人表示自己换过两三次工作，还有一成人表示自己曾经换过6份以上工作。
而当两者之间矛盾不断升级，甚至还屡屡导致员工自杀事件。
80后为何难管?“80后”新生代与“60后”管理层价值观念的巨大差异必然导致矛盾产生。
“60后”为代表的核心领导管理哲学以“英雄式领导”为主流。
在对国内多家企业的最高领导的一项调查中，在回答“哪些人对你的管理理念形成的影响最大?”这个问题时，被访人体积最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。
这类领导者的领导行为表现为依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导，是一种英雄式领导[1]。
浅谈80后与85后员工管理的差异摘要：80后与85后是中国企业中主要的两个年龄群体，本文从员工管理角度出发，对两者的差异进行了浅析。
通过对比两者的社会背景、价值观念、沟通方式等方面，发现两者在管理中存在许多不同点，如需在企业中有效管理这两个年龄群体，需要针对性地制定管理策略。
关键词：80后、85后、员工管理、价值观、沟通方式正文：一、背景介绍80后和85后是中国企业中主要的人力资源群体。
80后出生在1980年至1989年，85后出生于1985年至1994年之间。
这两个年龄群体在社会背景、生活经历、价值观念等方面存在很大的不同，因此在员工管理中也存在许多差异。
二、80后与85后的不同点1. 社会背景80后成长于中国改革开放初期，经历了社会转型、市场经济等重要时期。
85后则生于改革开放后，处于信息化、全球化时代。
两者在成长环境和社会背景上有明显不同，这也导致了二者的价值观和生活方式存在很大差异。
2. 价值观念80后成长于家庭观念深厚的年代，注重家庭价值和人情关系。
85后则更多地注重自我价值、个性和独立。
80后习惯于劳动和勤奋工作，85后则更加重视休闲和娱乐。
在企业管理中，这两者需要不同的激励、奖励和培训方式。
3. 沟通方式80后成长于信息爆炸的社会，通讯技术也得以迅速发展。
他们善于使用各种通讯设备并倾向于在互联网上获取信息。
85后则更加注重面对面沟通，更喜欢利用社交网络进行交流。
企业应根据两者的不同习惯制定不同的沟通方式。
三、管理策略针对不同的员工管理需求，企业需要制定相应的管理策略。
对于80后员工，应该设置有固定的晋升通道来激励他们的劳动动力，同时需要为他们提供培训，以提升综合素质。
对于85后员工，应该为他们提供更具挑战性的工作任务，让他们感受到成就感和自我价值。
同时，企业也需要根据两者的沟通习惯来进行沟通方式的调整。
对于80后员工，可以利用各种通讯设备来进行沟通；对于85后员工，则应该更多地开会，面对面地与他们交流。
80后员工的特点和管理方式一、80后员工的特点：1.多元化思维：80后员工接受了更多的教育和信息，有更广阔的视野，对多元化的事物更加接受和包容。
2.追求个人发展：他们更加注重自我价值的实现，更倾向于发展自己的个人才能，对个人成长有着较高的期待。
3.自主性强：他们习惯于独立思考和决策，有较强的自主性和主动性，更愿意承担责任和挑战。
4.注重工作与生活的平衡：他们更加重视工作与生活的平衡，追求对工作和个人生活的兼顾，并注重精神层面的满足。
5.崇尚自由与创新：他们乐于接受新鲜事物，追求自由和个性化，善于创新和突破。
二、80后员工的管理方式：1.激发潜力：针对80后员工的追求个人发展的特点，管理者可以通过提供更多的培训和学习机会，激发他们的潜力并帮助他们实现个人成长。
2.引导与支持：管理者应以更多的引导和支持的方式与80后员工进行沟通，给予他们更多的自主决策权，鼓励他们发挥个人创造力和创新能力。
3.平衡工作和生活：管理者应理解80后员工注重工作与生活平衡的需求，灵活安排工作时间和任务，给予必要的休假和放松的机会，从而提高员工幸福感和工作效率。
4.激发团队合作：管理者应注重打造团队合作的氛围，激发80后员工对团队的归属感和认同感，通过组织团队活动和项目合作，促进员工之间的交流与合作。
5.激励和奖励：给予80后员工适当的激励和奖励，通过物质奖励和精神激励来增强员工的工作动力，使他们更加积极主动地投入工作。
总结起来，80后员工具有思维多元、追求个人发展、自主性强、注重工作生活平衡和崇尚自由与创新的特点。
对于管理者来说，要针对这些特点来制定相应的管理方式，包括激发潜力、引导与支持、平衡工作和生活、激发团队合作、激励和奖励等。
只有通过有效的管理方式，才能更好地激发80后员工的潜力和创造力，推动企业的发展。
80后浅谈80后员工管理在网络走访的过程和许多基层管理者交流，发现许多基层管理者开始患上80后管理恐惧症。
笔者通过自己的成长体会以及业内同行的经验，对管理80后员工遇到的问题加以浅析，以期为各级管理者提供帮助。
一，80后员工管理中遇到的问题问题一，80后员工急功近利如果他们就是不能达到他们的要求，很多时候他们会比较容易放弃，而且他们要求的理想定得高，却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想，当他们遇到挫折的时候会感到特别失望。
”问题二，没有明确的职业规划从象牙塔迈入职场的大学生们，经历了找工作的忙碌和苦涩，大部分怀着憧憬走上了不同的工作岗位。
刚刚走出校园，他们对于职场有希望，但是更多的是迷茫。
问题三，行动不听指挥我们大部份的经理、主管都是70后，都比较喜欢“听话的、接受命令”的下属，他们认为，我是主管，你是下属，所有的事情必须听从我的指挥与安排，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。
而80后大胆、创新、独立的个性特征，是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做？”，更喜欢“能不能让我试试？”的参与式管理风格。
问题四，不听你讲道理80后最怕领导、家长讲大道理，家长们讲道理时通常会搬出古代、名人的故事，而这一切都不是发生在80后一代身边的故事，受生活环境，知识结构的影响，他们无法接受这些思想与观点。
问题五，对企业的忠诚度不高“以厂为家、以司为家”在80后员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方，企业呢，是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。
在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系，是一种等价交换的关系，当一方认为另一方是不等价交换时，一定会出现“婚变”。
问题六，80后的员工普遍的忍耐力都比较差总觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，要求绝对的公平，工资最好多拿一点，活最好少干一点。
取得的成绩不能得到及时的肯定，就会影响他们的情绪，如果他感到他的付出和获得回报不公平，就会产生对企业的不满。
问题七，缺少感恩意识别指望80后的员工，流着泪，嘴里唱着“感恩的心”，还给你干活，他们觉得一切都是自己干出来的，凭什么要感激你？我又不是白拿钱。
所以作为他们的领导，也不用为了他们不感激你的提拔和栽培而愤愤不平，只要确实在努力做事情，对不对你恭敬不用那么介意的。
问题八，对工作与生活有独到的看法80后员工不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。
问题九，朝秦暮楚，动辄跳槽麦可思发布的《2010年大学生就业报告》指出，2009届大学毕业生半年内的离职率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。
大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70％。
问题十，对金钱刺激的淡漠80后青年是独生子女，生活方面是父母照顾的，而且这代人也没吃过什么苦，对金钱就不那么重视。
但是更为重要的一点是他们认为，钱赚的多少并不是社会对个人评价的唯一标准，关键是你自己能否实现自己的理想，过自己想要的生活。
其实自我价值的判断比社会对你的评价更加重要，人是为自己的理想活着。
幸福的概念就是尽量做自己愿意做的事情。
二，原因分析：成因一，“80后”大都是独生子女，从小父母对他们都寄予了很高的期望，提出了很高的要求，所以“80后”们习惯了对自己高要求，而且他们要求的理想定得高，却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想，而现实的工作和生活中理想的实现往往是艰难和漫长的，这对他们来时就是一种失望。
成因二，中国在经过了五十年代与六十年代初的贫穷和六十年代末与七十年代初的动乱后，八十年代进入一个较为稳定的时期。
也是一个社会经济的大转型时期。
这个时期的人们欲望在不断的膨胀，旧的道德和思想似乎瞬间崩溃，取而代之的是新的生活秩序。
人们的世界观、价值观也发生了巨大的变化，于是造成了人们的一些盲目追求和对生活的扭曲的认识。
80后一代就出生在这样的背景下。
也许我们还记得，上小学时80后一代受的是“学习雷锋好榜样”“我们是共产主义接班人”这样的教育，中学则是见义勇为，拾金不昧的教育。
而在时下这些一度成为人们的怀疑，成为争议。
高速的社会发展带来的不仅仅是利益，还有弊端。
深入的开放，新的思想冲击着传统思想，成为一个矛盾的凝结。
作为一个年轻的群体，80后一代对一切新的事物充满了好奇。
也受到了许许多多的诱惑。
同时在幼时受到的传统教育又对一些事物有所抵触，就像拔河比赛的拉绳般，80后一代是两端受力，这样就会产生一种扭曲，从而迷失了自己。
这种“迷失”讲的通俗一点是一种对生活对人生的迷茫，他们可能知道自已要追求东西是什么，也知道这样一个过程中存在的意义，但是他们少一个理由，那就是“为什么”，我为什么要这么做？成因三，80后其成长环境是刚刚开始改革开放、物质生活逐步富裕的时代，也在逐渐满足着80后成长中的物质需求，使得80后有着追求物质享受和生活品质的要求。
其独生子女的生活方式、不断学习需要鼓励的学习时代使得80后强调自我、需要自尊、具有创造力、不需要抗压压力有人顶、不需要争斗就能满足需求。
80后还有些自嘲现象：当他们读小学的时候，读大学不要钱；当他们读大学的时候，读小学不要钱；他们还没能工作的时候，工作是分配的；他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了……目前的“421”家庭模式（上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子）留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。
成因四，改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨。
转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。
员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。
其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。
成因五，个人本身的特点也使新型员工频频跳槽、辞职。
80年代，经历了改革开放，很多东西与以前都不一样。
社会发生了巨变，但很多东西又还没有完善，像教育、管理等都还没有形成系统。
80年代新型员工就是在这样一个不确定的环境中成长起来的。
再加上受西方文化的影响，因此，他们的传统职业道德观念很淡薄，看到周围的人都跳槽，所以自己也就跳槽了。
时至今日，单位这个概念正逐渐瓦解，每个人都渐渐变成了一个社会人。
三，应对的策略：要管理好80后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，越来越困难了。
我们要转变管理观念同时建立企业经理人制度和职业道德规范，而不是用拔高的理念去约束他们。
”应对策略一，沟通方式与时俱进与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。
为此，关键要把握好两点：“说真话，千万不要打官腔;尊重他们。
”具体做法：一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。
二是与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件、QQ、手机短信等工具沟通。
三是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
应对策略二，领导魅力当先80后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。
对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。
因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
应对策略三，淡化等级观念80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。
因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。
应对策略四，抛开成见管理者对80后员工已有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。
而80后员工则埋怨：“为什么没幸遇到能懂我的上司?”因此，面对80后员工，我们不要首先就把他们标签化。
其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。
管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求。
应对策略五，企业文化快乐化80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
二是独立文化。
80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。
要不，多累啊。
”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。
这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。
应对策略六，做好压力管理80后员工说：“我们大学毕业即失业。
”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。
因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。
作为管理者，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。
应对策略七，管好小情绪80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。
因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。
同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。
但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
应对策略八，即时奖励80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。
80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。
这就出现了给予与付出之间的时间差。
在这个环节中，管理者要调整的是自身，而不是80后员工，管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
应对策略九，机制完善并透明80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。
因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。
同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。
”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
应对策略十，忠诚于专业忠诚于自我把“对企业忠诚”，改为“对专业忠诚及忠于自我”，这也正符合80后一代的性格特征，“忠诚于专业、忠诚于真理”，对错误的东西，对官僚的、落后的管理思想敢于说不，敢于直面问题；忠于自我，是指在忠诚于专业的基础上实现自我的价值。
各级管理不要期望80后员工对企业的忠诚，只要他们忠诚于专业忠诚于自我，当员工的个人价值在工作岗位上得以实现时，企业的价值也就实现了。
