一、历史
壳牌
荷兰皇家/壳牌集团（Royal Dutch Shell，又译蚬壳公司）是世界第二大石油公司，总部位于荷兰海牙。
壳牌由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。荷兰皇家石油于1890年创立，并获
得荷兰女王特别授权，因此被命名为荷兰皇家石油公司。为了与当时最大的石油公司，美国的标准石油竞争，1907年荷兰皇家石油与英国的壳牌运输贸易有限公司合并。
壳牌是所谓的七姊妹（Seven Sisters ）之一，至今依然是石油、能源、化工和太阳能领域的重要竞争者。壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。壳牌在全球 140多个国家和地区拥有分公司或业务。
壳牌在中国的历史
壳牌在中国发展业务，已超过一百多年。
在十九世纪90年代初，壳牌运输贸易有限公司的始创人马科森默和森姆森默兄弟，便已
开始把煤油输入中国，并在香港、上海、广州和厦门建立油库。
1894年，森默兄弟已用散装油轮运送煤油到上海。同年，荷兰皇家石油公司开始进"Crown" 牌煤油到中国。（当时内地称这"Crown"的品牌为僧帽牌；在香港则称宝盖牌）
壳牌运输贸易有限公司与荷兰皇家石油公司原是竞争对手。1903年，两家公司合作经营远
东的业务，在伦敦成立亚细亚火油公司。
亚细亚火油公司分别於 1906年及1908年在香港及上海成立办事处。1913年，两个办事处
分别成为亚细亚火油（华南）有限公司和亚细亚火油（华北）有限公司的总办事处。
1907年，荷兰皇家与壳牌运输合并业务，成立荷兰皇家/壳牌集团。但当时公司在中国的业
务仍通过亚细亚火油公司的名义经营。
至二次大战前，壳牌在中国设立了超过 50间附属公司，在约20个省份经营1000个经销处。大战期间，所有设备给日军占据，并严重破坏，一切经营活动停顿。
战后，壳牌的重建工作迅速进行。当中华人民共和国于1949年成立时，壳牌已雇有员工超
过1000人，其中包括35名外籍员工和4名华籍经理。
1950年后，壳牌继续在中国发展，并成为当时唯一一间留在中国经营的西方油公司。壳牌在上海的总办事处获准保留，直至1966年，该办事处才结束。
与此同时，壳牌在香港的石油和化工产品的业务一直保持领先地位。
1970、71年，壳牌获邀参加广州交易会。1980年，壳牌在北京建立办事处，积极开展化工
产品贸易。1983年，壳牌先后与埃克森石油公司及菲利普斯石油公司合作，开始在南中国海进行石油勘探工作。
随着中国「对外开放政策」的实施，壳牌先后于1985年及1987年在深圳经济特区设立了两个合资油库。此后，壳牌在中国更加积极投资，目前，已在多个省市发展广泛的业务。
2000年，壳牌中国与中国海洋石油合资的中海壳牌石油化工签约，这项总投资达40亿美元
的合资项目是中国迄今为止最大的中外合资项目之一。壳牌目前与中国北京、天津、广东、成都建有加油站。
2004年1月9日，壳牌公司宣布调低公司已探明的石油和天然气储备，引起震惊。之后公
司承认3年来共夸大了 48.5亿桶的石油天然气储备，公司的 3名高层人员离职。4月，标准普尔将壳牌公司的评级从AAA级调低到AA+,该公司之前拥有标准普尔和穆迪两家国际评
级机构AAA的评级，是欧洲两家得到双AAA评级的公司之一。4月28日，美国司法机构和
英国当局都开始对事件展开调查。
2006年2月24日，尼日利亚南部哈科特港的一家法院判定，壳牌石油公司须赔偿尼南部伊角族居民15 亿美元，以补偿石油开采活动对当地环境造成的破坏。二、事件经过
壳牌公司成立于1897 年，它的两个母公司分别是荷兰的皇家荷兰石油公司 (持股60%)和英国的壳牌运输公司(持股40%)。2005年7 月之前，两家公司在运营上彼此独立，拥有各自独立的董事会，分别在荷兰和英国挂牌上市，可以互相购买对方的股票。2005年7月20日，在两大母公司董事会合并方案获得通过后，皇家荷兰石油公司和壳牌运输公司实现了内部的整合。合并后公司名称仍为荷兰皇家壳牌有限公司，总部设在荷兰海牙。目前公司拥有10.8 万员工，业务遍及全球130 多个国家和地区，是世界上最大的集石油、天然气、发电、化工、可再生能源以及其它业务的上下油一体化的综合性能源公司之一。在美国《财富》杂志最新500强排名中位居第4 名，并连续四年被世界优秀管理评估机构M&E 评为全球最具可持续发展能力和道德感的大石油公司。壳牌企业社会责任实践的发展与演变
壳牌的企业社会责任实践大体可以分为以下三个阶段：
(1)19世纪末?20世纪70年代前期：壳牌处于早期发展和注重履行经济责任阶段。这期间壳牌集团的CSR实践主要以生产经营为主线，以为股东创造价值为核心。1898年，壳牌出版了第一本《壳牌运输和贸易审计报告》；1953年，壳牌出版了第一本《壳牌集团总报告》。以上报告是壳牌早期围绕经济责任开展企业社会责任实践的例证。
(2)20世纪70年代中期?20世纪90年代中期：开始注重社会回应阶段。此间，全球商业环境发生重大变化，壳牌的一系列丑闻事件使其公众形象受到很大争议，壳牌开始重视外界反应对业务的影响，并积极反思和采取改进措施。壳牌初步将CSR理念与集团战略相结合，制定并修订《壳牌商业原则》。
(3)20 世纪90年代中期至今：全面提升企业社会责任管理阶段。1987 年制定《环境管理指南》；1989年制定《职业健康管理指南》；1997年对在公司的企业社会责任实践中具有“宪章”意义的《壳牌商业原则》进行了重大修订，发布了《壳牌集团健康安全与环境报告》及以企业社会责任为主要内容的首份《壳牌报告》；1998年首次对集团非财务业绩进行财务分析，与企业伦理和社会责任方面的专家进行对话，并与壳牌员工在社会责任和商业原则上的专题讨论中取
得进展。这期间，壳牌对可持续发展战略进行了重新阐释，并将CSR管理全面融入到公司的发展战略之中。
丑闻事件的推动作用
翻开壳牌的历史，今天壳牌的辉煌很难让人与曾经备受指责的丑闻事件相提并论。但正是这些不堪回首的往事，成为推动壳牌全面梳理其企业社会责任理念，重新打造公司管理体系的重要外因。
主流煤气化技术及市场情况系列展示（之五） 壳牌煤气化技术 技术拥有单位：壳牌全球解决方案国际私有有限公司 壳牌是世界知名的国际能源公司之一。壳牌煤气化技术可以处理石油焦、无烟煤、烟煤、褐煤和生物质。气化炉的操作压力一般在，气化温度一般在1400～1700摄氏度。在此温度压力下，碳转化率一般会超过99%，冷煤气效率一般在80～83%。对于废热回收流程，合成气的大部分显热可由合成气冷却器回收用来生产高压或中压蒸汽；如配合采用低水气比催化剂的变化工艺，在变换单元消耗少量蒸汽即可保证变换深度要求，剩余大量蒸汽可送入全厂蒸汽管网，获得可观的经济效益。 目前，壳牌全球解决方案国际私有有限公司负责壳牌气化技术的技术许可，工艺设计以及技术支持。2007年壳牌成立了北京煤气化技术中心，2012年初，壳牌更是将其全球气化业务总部也从荷兰移师中国，这充分体现了壳牌对中国现代煤化工蓬勃发展的重视，同时壳牌也能更好地利用其全球气化技术能力，贴近市场，为中国客户提供更加快捷周到的技术支持。目前，在北京的壳牌煤气化技术团队可提供从研发、工程设计、培训、现场技术支持以及生产操作和管理的全方位技术支持和服务。 一、整体配套工艺 根据不同的煤质特性以及用户企业的不同生产需求和规划，壳牌开发了下面3种不同炉型： 壳牌废锅流程是当前工业应用经验最丰富的干粉气化技术。它的效率和工艺指标的先进性已经得到了验证和认可，而且在线率也在不断创造新的世界纪录，大部分客户已实现满负荷、长周期、安全、稳定运转。如果业主比较关注热效率,全厂能效和环保效益的话，采用壳牌废锅流程并配合已成功应用的低水气比变换技术应该是最合适稳妥的方案。 壳牌上行水激冷流程特别适合处理有积垢倾向的煤种；适合大型项目，此外投资低，可靠性高。对于比较关注在线率和低投资的业主，采用壳牌上行水激冷流程应该是最合适稳妥的方案。
国际财务管理 公司治理 基于壳牌超额登记储备危机的案例分析元新昌杰静虹廖淑娟
201643 摘要 2004年油危机的出现，使得油企业倍受诟病。在这些油企业中，从1907年建立，拥有近百年历史的壳牌公司尤为受人关注。壳牌公司先后四次下调油气储量，引发市场对壳牌公司的质疑。 本报告对本次危机的产生根源进行分析，发现油储备量超额登记只是本次危机的短期根源，而长期根源在于公司治理上出现了问题。据此，本报告进一步分析了本次危机对于壳牌集团、管理层、股东及其他利益相关者的影响。最后，对于壳牌公司应对本次危机的措施进行简要的分析和评价。 通过对壳牌危机的解析，我们发现，公司治理过程中，为了保护利益相关者，需要进一步保持董事会和管理层的独立性，同时也要加强对董事会的监督。另一面，双重董事会结构会削弱决策的效率以及执行力，单一母公司能够简化公司组织架构，从而使得整个集团公司更加统一，便于管理。
摘要 .............................................................. I 一、案例概述 (1) 二、危机产生的根源 (1) 2.1 危机产生的根本原因 (2) 2.2 公司治理问题 (3) 2.2.1 股权结构 (3) 222 董事会 (4) 2.2.3 管理层 (5) 2.2.4 激励机制 (5) 三、危机对壳牌的影响 (6) 3.1 对公司的影响 (6) 3.1.1 增加公司融资成本 (6) 3.1.2 调整往年利润 (6) 3.1.3 减少公司价值 (6) 3.2 对股东的影响 (7) 3.2.1 损害股东的合法权利 (7) 3.2.2 股价波动造成股东利益损失 (7) 3.3 对管理层的影响 (7) 3.3.1 对管理者个人的职业发展有负面影响 (7) 3.3.2 对公司未来的管理层提出更高的要求 (8) 3.4 对其他利益相关者的影响 (8) 3.4.1 员工 (8) 3.4.2 政府部门 (8) 3.4.3 同行业其他企业 (9)
分析一个工商企业的组织机构 以自问自答的方式: 在对XXXXXX公司进行管理调查中,该公司在管理上存在较多的问题。经过分析,我认为除了本身管理经验不足外,还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。 《一、公司基本情况》 1、企业规模: 这就是一个约270人左右的中型T企业,包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。其中教字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员与另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算 就是一个小型偏大的企业了。 2、业务: 该公司主要有两个业务,一个就是专业软件的开发应用,一个就是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。 这两块业务无论从产品的相仪性,人员恶求(即青需要高科技人才后者只就是初高中技工》业务性质(前者就是开发型,后者属生产型外组织性式、《即者适应于团以管理后者适应于流程管理》产品制(互不相干)等各个方面来瞧,都就是完全不同的几平没有共性也没有可共享的资源。 3、管理团队: 由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两
个业务部门总经理。其中董事长就是一个关注技术多于关注管理的人。 4、办公场地: 公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部),只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。 二、目前组织结构分析 公司目前设计的组织结构就是典型的矩阵型组织结构。其中,办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部,独立于业务部门就是公司的职能部门软件开发与数字生产业务分别成立了独立核算的公司,就是业务部门,也就是公司的两个利润中心。某公司目前所采用的组织结构设计这就是一种把按职能划分的部门与按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个短阵结构,它的优点就是加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性与适应性,结合了集权与分权的优势。很明显的缺点就是双重领导,责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业,需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司,不但无法体现职能机构专业管理的优势反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。拿该公司的数字生产业务来说,因为远离总部又分属不同高层管理,公司的职能部门(行政、人事)等机构实际上就是无法发挥应有的作用,也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由她们自己招聘,设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等
壳牌：超级公司的风险管控 2013年9月30日，高盛将世界第一大石油巨头、皇家荷兰壳牌石油的股票评级连升两级，从“卖出”直接升至“买进”。作为有180年历史、2013年再次登上世界500强榜首的超级公司，能获得这样的成长并 不容易。尤其是在皇家荷兰壳牌石油公司所在的荷兰和英国都未发现大量石油的条件下！ 这也注定了壳牌要走一条与众不同的全球化发展之路。 皇家荷兰壳牌石油公司，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成，拥有全球化基因的壳牌，在180年的岁月里历经世界风云变幻，在跌宕起伏的能源及化工行业里能独占鳌头，除了孕育出被世界企业界 啧啧称道的管理思想（比如学习型组织、宽容型管理、情景规划法）外，还得益于壳牌优异的投资风险管控之道。 据统计，世界上80%的企业倒闭，都是由于投资决策失败所致。当前中国企业投资的风险意识仍很淡薄，跟风扩张投资现象严重。多年来，壳牌始终坚持财务保守及理性投资原则，除了对投资项目可行性研究分析外，更主要是做项目不可行性研究分析。采用投资额精确估算、竞争 力分析、情景规划及风险评估等方法，进行量化分析，以数据决定投资决策，大大降低了投资风险。 精确到家的投资额估算 在当今全球经济微利化的时代，同等经济规模条件下，项目投资额
精确估算直接决定未来的运营收益。壳牌把控投资风险的关键是用数字说话，以数据分析决定投资。 壳牌投资时，始终抱有强烈危机意识，其投资决策主要遵循三个原则：一是经济形势分析；二是内部因素分析；三是投资规划。所谓经济形势分析，就是指要认清全球经济走势，投资要与全球经济走势相符，并对生产和销售的毛利进行分析；内部因素分析，是要保持合理的资产 回报率，例如在20世纪，壳牌投资回报率一般不能低于7%～8%，而资产负债率则不能高于20%～30%。 通常，壳牌的项目建设分为三个阶段，即项目定义阶段、项目建设 阶段、项目运营阶段。在项目定义阶段，即投资决策阶段，根据壳牌投 资决策原则，要做出±30%、±20%、±10%三次投资额度估算。30%的投 资额估算为项目机会研究，±20%的投资额估算为初步可行性及基础设计 研究，±10%的投资额估算则为最终决策的关键依据。三次投资额估算一 次比一次精确，以保证在投资建设前准确地知道要花多少钱。如果壳牌达不到期望投资回报率，项目会被立即中止。 以惠州南海石化项目为例。在项目建设初期，壳牌就对该项目进行基础性研究，±30%的投资额估算为40亿美元；±20%的投资额估算的结果为42亿美元，而±10%的投资额估算为43亿美元。根据估算，该项目投资收益率达到壳牌石化行业投资回报率的标准，才开始动工。实践证明，南海石化项目的投资结算与项目初期的投资估算十分接近，为42亿美元。这不仅证明了壳牌对投资数据的计算精确度，也体现了其精细化管理功底。几年的运营表明，南海石化项目也是行业内收益最高企业之
壳牌石油公司IT架构的规划与实施 中国石化经过不到1年时间的SAP实施，分别于2002年10月和2002年12月在镇海炼油、仪征化纤、江苏石油公司和天津石油公司成功上线。2003年中国石化计划在新的7个试点单位进一步推广实施SAP系统。由于历史原因，中国石化前4个试点单位均在本地安装了各自的服务器系统和网络系统，服务支持也偏向于本地支持。在新的试点单位启动之前，中国石化迫 切希望了解SAP全球大型石油石化企业，它们的IT架构是如何构建的。希望能和这些石油企业进行知识和经验的分享，从中借鉴一些经验与教训，以便在中国石化的实施过程中少走弯路。众所周知，IT架构的构建是整个应用系统的基础，早期合理的、具有预见性的设计规划将为企业今后的应用打下良好的基础，从而事倍功半。 Shell(壳牌石油公司)是全球知名的能源行业的巨头，2002年在全球500强中排名第X 位，在全球石油石化行业排名前3甲。她的业务覆盖有加油站燃油和润滑油的销售，陆地和海上的石油勘探与生产，以及天然气的开发与生产。Shell在全球的业务还包括为商业用户和消费者提高天然气与电力的服务，其化工产品几乎包罗了所有商业和家用产品材料。同时Shell还在新能源领域，如氢、太阳能、地热能源和风力能源上大力开发，业务快速增长。Shell的业务遍及145个国家，雇员超过11万5千员工。Shell公司的目标是：以经济的、大众化的和环保的手段，满足社会现在和将来对能源的需求。 中国石油化工股份有限公司是中国最大的一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。是中国最大的石油产品(包括汽油、柴油、航空煤油的批发和零售)生产商和供应商，是中国最大的主要石化产品(包括中间石化产品、合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶和化肥)生产商和供应商，也是第二大原油生产商。中国石油化工股份有限公司参照国际模式，构筑了新的公司架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。中国石油化工股份有限公司现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共70余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，其生产资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。中国石油化工股份有限公司发展的目标是真正建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有国际竞争力的世界级一体化能源化工公司。 SAP公司根据中国石化的需求，联系到Shell公司的Anthony先生，Shell公司远东地区IT部经理，首席SAP支持服务顾问，拥有20年以上的SAP系统管理、项目管理和底层技术支持的经验。由于中国非典疫情的特殊情况，SAP中国组织了一次与Shell新加坡公司的电视电话会议，主题是：“中国石化SAP系统的IT架构与选择“。由于商业保密的原因，在此我们不会过多提及中国石化的应用情况，而是介绍Shell公司的经验和知识。参加此次交流会的中方人员有中国石化项目管理主管，IT管理主管和高级工程师，石化盈科的IT顾问和埃森哲咨询公司的项目主管和实施顾问，以及SAP公司石油天然气行业的人员。
公司的组织机构与结构 A：公司的组织机构 一、公司组织机构的内容和原则 (一)公司组织机构的内容 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。 一般讲来，公司的组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。 (二)公司组织机构的原则 （1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。 （2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营治理的好坏紧密联系起来。 （3）公司组织机构的成员必须具备一定的素养，但对不同成员素养的要求是不同的
二、公司的决策机构 (一)股东大会 1.股东 一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。 任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东，否则，当公司停业解散时，属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。 股东对公司具有一定程度的治理权和监察权，还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的操纵权一般差不多上在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而操纵董事会，进而获得对公司业务的操纵权。股东所拥有的治理权一般不是指股东直接治理，而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和治理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。
2.股东大会 股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的要紧场所和工具。 （1）股东大会的种类有： ①股东一般年会，即公司一年一次必须召开的股东大会。一般年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。假如公司超过一定的期限仍不召开会议，有管辖权的法院有权依照任何股东的请求，迅即责令公司进行会议。会议的要紧内容，在公司法规定的范围内，一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容：第一，一般权限，即经常性的只需一般决议的权限，包括： A.通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表； B.董事会和监察委员会成员的选任、解任及其酬劳的确定； C.审议董事会和监察委员会的报告； D.分配红利，确定并宣布股息。 第二，特不权限，即需通过特不决议的权限，包括：
中海壳牌石油化工有限公司招聘信息 就业快讯加入时间：2013-11-8 22:40:11 公司将于近期到校招聘，请有意愿应聘的同学关注我校就业指导中心网站校园招聘一栏相关信息。 公司简介： 中海壳牌石油化工有限公司成立于2000年，在广东省惠州市大亚湾经济技术开发区建设并运营一世界级规模的石化联合工厂。 中海壳牌外方投资者是壳牌南海私有有限公司，它是荷兰皇家/壳牌集团的成员之一，占50％的股份；中方投资者为中海石油化工投资有限公司，占50％的股份，该公司是中国海洋石油总公司（持股90％）和广东广业投资集团有限公司（持股10％）的合资企业。 中海壳牌石化联合工厂采用世界上最先进的工艺技术及与国际接轨的管理模式进行 设计、施工和运营，大多数生产装置具有世界级规模。它通过国际招标引进了13项专利技术，在同行业中保持技术领先地位。 工厂的主要设施包括11套生产装置和蒸汽、发电等公用工程设施、储运设施以及环保设施。工厂的核心是一套可年产95万吨乙烯和50万吨丙烯的乙烯裂解装置。 中海壳牌石化联合工厂每年生产270万吨石化产品，主要是乙烯和丙烯的衍生产品，供应中国国内市场。 公司秉承可持续发展理念，采取各种措施保护当地环境，并通过支持当地文教、卫生和公益事业的发展，为当地经济、社会的和谐、进步做出贡献。 项目大事记 1991年1月国务院批准项目立项；
1993年10月提交500万吨炼油、45万吨乙烯的可行性研究报告； 1997年4月提交80万吨乙烯的补充修改报告； 1997年12月80万吨乙烯的可行性研究报告获批准； 1998年2月项目合作框架协议在荷兰海牙签署； 2000年10月在北京签订合营合同，在惠州签署地方合同； 2002年11月股东作出最终投资决策，支持项目投资。项目进入实施阶段；2005年12月项目建设完工； 2006年1月产出合格的乙烯和丙烯产品，正式投产。 2006年3月31日举行投产庆典。 2010年5月乙烯改扩建项目投产，乙烯产能提高到95万吨。 中海壳牌愿景: 成为中国最佳石化企业 含义包括 - 达到世界一流的安全业绩 - 实现可持续的股东回报 - 成为石化行业最佳雇主 - 成为首选的合作伙伴 - 成为公认具有社会责任感的企业 “最佳雇主”的含义是： - 吸引和留住公司业务所需的合适人才 - 成为高效能运作的企业 - 企业文化能激励员工做到最佳 - 员工拥有企业自豪感
壳牌公司的组织变革 英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如；国际上其他竞争对手。公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。 作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3800名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。仅此一项，壳牌公司每年就可节省l亿英镑的开支。 壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。 壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题；每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勘服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。 改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。 壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。 西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型跨国公司的组织管理机构正在发生深刻的变化。 思考题 英荷壳牌石油公司为什么要对传统的组织结构进行改组？
保利集团公司组织分析 白文远商管100 East China University of Science Technology 摘要：保利地产是中国十大房地产企业之一,更是当代大型国有企业中的代表。保利地产从一个单一的小公司成长为现代化的集团企业，经营范围从广州扩展到全国几十个城市，业务领域从房地产扩展到国际贸易，文艺等多个行业。在保利集团不断发展壮大的过程中，其公司的组织结构的设计，发展与变革是至关重要的。只有合理的组织结构才能使企业不断成长，并不断壮大。在这篇文章中,对保利集团的组织结构研究，不仅着眼于其现有的组织结构，还会关注其发展历程与生存环境，员工结构，以及其特殊的出身等诸多因素对保利集团的影响，并一次来审视保利地产组织结构的合理性与可发展性。通过对这些项目的研究来审视在实践中组织设计，发展与变革理论的具体作用。关键词：保利集团组织设计组织发展组织变革 1.公司简介： 对一个企业的组织结构的研究，首先要了解这个企业，不仅要了解它的现在，还要了解它的过去，即它的成长；不仅要了解他的经营，还要了解他的文化。这样才能通过研究，来预测的它的未来。 1.1简介 公司名称：中国保利地产｛集团｝股份有限公司总部地点：广州 经营范围：房地产公司公司性质：上市公司 成立时间：1992年 9月14日总资产： 1950亿元 1.2保利集团发展历程 保利房地产（集团）股份有限公司广州成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，2009年，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产"成长力领航品牌"。2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市（代码（600048），2009年获评房地产上市公司综合价值第一名，并入选"2008年度中国上市公司优秀管理团队" 。2009年公司实现销售签约433.82亿元。截至2012年一季度，公司总资产已超两千亿。 奠定阶段: 完成了公司进行房地产开发的资本和经验积累，培养了第一批专业的房地产开发和经营队伍。 形成阶段:确立了“房地产开发要走精品路线”的思想以及“精品地产、文化地产”的市场定位，形成了“和谐、自然、舒适”的产品追求和品牌理念雏形
管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。
壳牌 北京办事处 北京市建国门外大街1号 国贸大厦2座32层 电话：8610-65054501 传真：8610-65050171 邮编：100004 上海办事处 上海市延安西路2201号 上海国际贸易中心2409室 电话：8621-62190202 传真：8621-62199112 邮编：200336 广州办事处 广州市环市东路363-366室 好世界广场3101-3104室 电话：8620-83752727 传真：8620-83752261 邮编：510064 成都办事处 成都市大科甲巷8号 丽都广场6楼603/604室 电话：8628-86716921 传真：8628-86653085 邮编：610016 美孚埃索 华东：上海 埃克森美孚(中国)投资有限公司 电话：021-******** 传真：021-******** 华北：北京 埃克森美孚(中国)投资有限公司北京分公司 电话：010-******** 传真：010-******** 华中：武汉 埃克森美孚(中国)投资有限公司武汉办事处 电话：027-******** 传真：027-********
华西：成都 埃克森美孚(中国)投资有限公司成都办事处 电话：028-******** 传真：028-******** 华南：广州 埃克森美孚(中国)投资有限公司广州办事处 电话：020-******** 传真：020-******** 嘉实多 嘉实多（深圳）有限公司上海分公司 地址：中国上海市浦东新区浦建路76号由由国际广场19-22楼电话：+86 21 38605888 传真：+86 21 38605666 客服热线：400 880 6889 (09:00~17:30) 客服邮箱：chinaVOC@https://www.doczj.com/doc/9f8214409.html, 碧辟（中国）投资有限公司北京分公司 工业润滑油与服务 北京市机场路丽都商业中心519室 邮政编码：100004 电话：+86 (10) 64376962-3168 服务热线：800 820 4889 传真：+86 (10) 6437 6735 嘉实多（深圳）有限公司天津分公司 地址：中国天津市和平区南京路189号津汇广场901室 电话：+86 22 23391518 传真：+86 22 23391522 嘉实多（深圳）有限公司广州分公司 地址：中国广州市中山六路218-222号捷泰广场7楼 电话：+86 20 8132 0288 传真：+86 21 8132 0065 嘉实多（深圳）有限公司 地址：中国深圳市南山区妈湾大道120号 电话：+86 755 33351001 传真：+86 755 33351095
Case study interview with Shell Oil Company The second largest global oil giant and a fortune 500 company, shell is known for its stringent selection criteria when it comes to executive hiring.The interview process of this world-class company is very thorough and demands a lot out of a candidate.The whole experience is exhausting (it lasts approximately 6 hours including lunch)and one has to be very well prepared mentally to perform well. Panel interview.Candidates are first put through an interview regarding one’s personal and education background,career objectives,achievements,extra curricular activities,etc.The panel usually consists of senior management from different divisions of the company. Panel discuss candidates discuss with the rest of the short listed candidates.The HR will normally chair this session.Topic are typically general in nature and the key here is to assess how each candidate engages in the disscuss process. Top management would typically join the candidates ang the interviewers for cocktails at the end of the day.
部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理
壳牌公司简介 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
壳牌（荷兰皇家壳牌集团） 荷兰皇家壳牌集团是目前世界石油公司，总部位于荷兰和，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。它亦为液化天然气行业的先驱，并在融资、管理和经营方面拥有相当丰富的经验。业务遍及全球140个国家，雇员近9万人，油、气产量分别占世界总产量的3%和%。作为荷兰最大的工业公司，其在2012年《》杂志世界500强中名列第1位。公司实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰和。集团公司下设14个分部，分别经营石油、天然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位 公司实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰和。集团公司下设14个分部，分别经营石油、天然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位。 目前壳牌集团今天已发展成为世界最大的国际石油公司： ◆勘探和生产的区域分布最广，并创下油气深水开发的世界纪录； ◆全球最大的私营天然气生产商和贸易商，也是国际液化天然气技术先驱； ◆全球最大的汽车燃油和润滑油的零售商，液化石油气及沥青业务亦处于国际领先地位； ◆世界最大的化工产品经营者之一。 公司历史 1890年荷兰皇家石油创立，并获得特别授权，因此被命名为荷兰皇家石油公司。 1907年荷兰皇家石油公司与英国壳牌运输和贸易公司合并成立荷兰皇家壳牌集团。 1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产， 1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。 1991年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。 1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理。
苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图
苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）
3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点
《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构
( 管理体系 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 国外大型石油公司HSE简介-壳 牌公司(最新版) Safety management system is the general term for safety management methods that keep pace with the times. In different periods, the same enterprise must have different management systems.
国外大型石油公司HSE简介-壳牌公司(最 新版) 目前，荷兰皇家石油公司/壳牌公司集团是世界上四大石油跨国公司之一，目前该公司的HSE管理水平堪称世界一流。他们的先进管理方法主要表现在以下几方面： 一、采用EP-55000勘探与管理安全手册 EP-55000安全手册是为其下属公司所雇请的承包商而制定的。他要求下属作业公司和承包商在将施工设计和作业过程中的HSE管理写成文件时，要把总部的EP-55000手册建议作为一个指导原则。EP-55000手册的范围主要包括培训、审查、承包商安全、工作安全及鼓励员工参与HSE管理等。 二、壳牌公司HSE管理的原则（11条） 1)HSE管理的具体保证；
2)HSE管理的政策； 3)HSE是部门经理的责任； 4)有效的HSE培训； 5)能胜任的HSE顾问； 6)通俗易懂的HSE高标准； 7)检测HSE实施情况的技术； 8)HSE标准和实践的检验； 9)现实可行的HSE目标管理； 10)人员伤害和事故的彻底调查和跟踪； 11)有效的HSE激励和交流。 三、壳牌公司的HSE方针 壳牌公司认为：HSE方针是HSE规划中必不可少的组成部分，要求其简明易懂，适合每个人，并强调必须有以下内容： 1)任何事故都是可以预防的； 2)HSE是业务经理的责任； 3)HSE目标同其他经营目标一样，具有同样的重要意义；
雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论