!!!壳牌公司的组织变革(跨国公司组织结构)

壳牌公司的组织变革英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。

1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。

规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。

壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如；国际上其他竞争对手。

公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。

公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。

作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。

壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。

据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3800名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。

仅此一项，壳牌公司每年就可节省l亿英镑的开支。

壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。

壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。

公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。

从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。

但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题；每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勘服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。

因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。

改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。

跨国公司的组织结构一、跨国公司组织结构的变迁跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分，随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整，当企业逐渐成长为实施围际化经营的大型跨国公司时，其组织结构形式相应地经历了一系列的变化，首先，从原有的组织结构中增加海外市场部，其职能主要是向海外销售产品或者服务；然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑到人员和成本，逐步过渡到总部集权下的海外子公司．负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作；随着市场的进一步扩大，迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置．以形成更合理的组织结构形式，适应愈来愈激烈的竞争，因此成立了国际业务分部．对跨国公司的各大业务在分权的基础上进行统一管理；伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。

二、跨国公司组织结构发展趋势(一) 扁平化目前, 西方许多跨国公司的组织结构已经开始由传统的金字塔型向扁平型发展。

所谓组织结构扁平化, 是指通过减少管理层次和裁减冗员而建立起来的一种紧凑的扁平型组织结构, 它能使组织变得灵活、敏捷, 从而提高组织效率和效能。

企业组织结构扁平化是当今组织结构变革的一大趋势。

现代信息技术的发展为跨国公司组织结构扁平化提供了物质技术基础和手段，提高了决策的速度,传统的组织结构正在变“扁”变“平”。

变“扁”是指形形色色的纵向结构正在拆除, 中间管理阶层被迅速削减。

变“平”是指组织部门横向压缩, 将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来, 组成单独的服务公司, 使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。

同时, 扁平化企业通过对员工充分授权, 可激发员工工作动力, 培养员工自主工作与协调能力, 由此管理者也不再充当发号施令的角色, 而是与基层管理者及基层员工之间建立起一种新型的服务关系。

跨国公司在全球化下的组织结构与管理随着全球化的深入，跨国公司成为了经济发展的新动力，它们在全球范围内开展业务，吸引了高素质的人才、投资和资源。

但是，跨国公司面临着人力、物力、财力的分散和利益冲突的问题，如何建立有效的组织结构和管理机制，成为了他们的重要挑战。

一、组织结构跨国公司的组织结构主要由两方面构成：地域和功能。

地域结构是指根据业务所在的地理区域将公司分为几个区域，每个区域管理一定的部门、员工和业务。

这样的组织结构可以充分利用当地资源和市场优势，提高工作效率和业务规模。

功能结构是指将公司按照业务性质划分为不同的功能部门，如人力资源、财务、销售、研发等，每个部门各自负责特定的业务内容。

这样的组织，可以更加专业化，提高事务效率和质量。

然而，由于跨国公司业务覆盖面广、多元化程度高，导致组织结构层次复杂、职责不清，甚至出现分权分立、利益冲突的情况。

因此，跨国公司应当适度灵活地构建组织结构，在强调专业化的前提下，实现地域和业务的统筹协调，建立管理高效、资源整合的机制。

二、管理跨国公司的管理主要包括人力资源管理、财务管理、战略管理等多个方面。

这些管理领域涉及群体、组织、利益和资源等多个因素，对跨国公司的战略和发展至关重要。

以下是几个方面的说明。

1.人力资源管理跨国公司的人力资源管理面临跨文化、跨国界的挑战，这需要人力资源管理部门在招聘、培训、激励和管理方面根据各地区和不同文化背景的情况，采用适当的方法和策略。

同时，跨国公司应该建立激励机制，使员工在协同合作和共赢的基础上发挥潜力，提高员工满意度和公司绩效。

2.财务管理跨国公司的财务管理需要面对不同的货币、税收、会计标准等问题。

对此，应该建立透明、合法、规范的财务管理体系，严格执行合规、审计、报告制度，提高资金使用效率和风险控制能力，进一步促进公司健康发展。

3.战略管理跨国公司的战略管理应该根据全球市场的行情、竞争情况和外部环境的变化，及时调整公司战略和业务结构，避免市场风险、政策风险和技术风险，促进公司长期稳定发展。

跨国公司的管理组织结构概要跨国公司的管理组织结构Structure of Multinational Corporations摘要:二战后，科学技术不断进步，推动了生产力的发展，促进了生产专业化和国际化。

企业经营跨越了民族与国家的界限，企业逐渐成长壮大为跨国公司。

近几年，对跨国公司的研究也越来越多，很多都是对跨国公司理论的研究，跨国公司的管理组织结构形式由于受到其法律组织形式和自身特征的影响，只能采用各自相适应的形式，本文只针对跨国公司的管理组织结构进行概述分析和研讨。

1．跨国公司跨国公司的发展经历了很多变化，跨国公司理论及其研究内容更是条目繁多，发展迅速。

1． 1跨国公司的发展第二次世界大战后，对外直接投资的迅速发展直接促进了跨国公司的发展。

科学技术的进步，推动了生产力迅速发展与国际分工的深化发展，各国企业经营跨越国界成为跨国公司。

跨国公司的经营活动已经扩展到所有国家的所有经济领域，成为世界经济中一支强大的力量，约占据全球生产的40%，国际贸易的60%，国际投资的90%，技术贸易的60%，技术转让的80%及研究开发的90%。

当代跨国公司的发展使以国家为主体的世界经济逐步向以跨国公司为主体的经济转化。

1． 2跨国公司的理论跨国公司的迅速崛起引起了西方经济学家的关注，他们开始研究跨国公司并提出一系列理论进行解释。

1．2．1垄断优势理论垄断优势理论是关于大公司依仗其特定的垄断优势拓展对外直接投资的一种跨国公司理论，该理论最早由海默提出，并成为跨国公司的初创理论。

1．2．2产品生命周期理论产品生命周期理论由哈佛大学教授雷蒙德·弗农提出。

产品生命周期是指产品在市场上竞争地位的变化过程，第一步是产品向时常推出；第二步是产品逐渐扩大销路，以至充斥市场；第三步是产品由盛至衰最终被新产品所替代甚至退出市场。

1．2．3比较优势投资论比较优势投资论亦称之为“小岛渚”模式，它以企业比较优势的动态变迁角度来解释日本企业国外直接投资行为。

跨国公司组织结构和宝洁公司案例分析一、跨国公司组织结构跨国公司是指在多个国家开展业务的公司，其组织结构需要能够适应多样化的文化、法律和经济环境。

以下是一个标准的跨国公司组织结构的分析：1. 总部（Headquarters）：总部是跨国公司的核心决策机构，负责制定战略、管理全球业务。

总部通常位于公司创始国或者最大市场的国家。

2. 区域分部（Regional Divisions）：为了更好地管理不同地区的业务，跨国公司通常将全球业务划分为不同的区域分部。

每个区域分部负责管理该区域内的子公司和分支机构。

3. 子公司（Subsidiaries）：子公司是跨国公司在不同国家注册成立的独立法人实体，其主要任务是在当地市场销售产品或提供服务。

子公司通常有一定的自主权，但仍然受到总部的管理和控制。

4. 分支机构（Branches）：跨国公司在某些国家可能设立分支机构，以便更好地开展业务。

分支机构通常是总部或子公司的附属机构，负责销售、市场推广、客户服务等工作。

5. 跨国团队（Cross-functional Teams）：为了加强不同地区之间的合作和协调，跨国公司通常会组建跨国团队。

跨国团队由来自不同国家的员工组成，负责处理全球性的问题和项目。

6. 跨国人力资源部门（Global Human Resources Department）：为了管理全球员工的招聘、培训、薪酬和福利等事务，跨国公司通常设立跨国人力资源部门。

该部门负责制定全球人力资源策略，并确保其在各个国家的实施。

7. 跨国财务部门（Global Finance Department）：跨国公司的财务部门需要能够处理不同国家的税收、会计和金融法规等事务。

跨国财务部门负责全球财务规划、预算控制和资金管理等工作。

8. 跨国供应链管理（Global Supply Chain Management）：跨国公司的供应链需要能够协调不同国家的供应商、生产厂商和物流服务商。