壳牌公司的战略管理

荷兰皇家壳牌石油公司(ROYAL DUTCH SHELL)一、公司简介1.组织概况荷兰皇家壳牌石油公司由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。

荷兰皇家石油于1890年创立，并获得荷兰女王特别授权，因此被命名为荷兰皇家壳牌石油公司。

为了与当时最大的石油公司，美国的标准石油竞争，1907年荷兰皇家石油与英国的壳牌运输贸易有限公司合并。

壳牌是所谓的七姊妹(SevenSisters)之一，至今依然是石油、能源、化工和太阳能领域的重要竞争者。

壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。

壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。

壳牌的公司结构十分独特:世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。

还有一些公司则是壳牌和其他公司或政府的合资企业。

荷兰皇家/壳牌集团最大的股东是荷兰王室的投资公司。

2.组织机构皇家荷兰/壳牌公司集团的两家母公司皇家荷兰石油公司和壳牌运输和贸易有限公司分别在荷兰和英国注册。

两家母公司虽然按协议合并股份，但有各自的决策机构，向各自的股东负责。

母公司并非集团的组成部分，且不直接参与经营，但有权任命集团各控股公司的董事会成员并从集团各控股公司收取利息。

皇家荷兰石油公司有股东29.5万，主要来自美国(43%)、荷兰(41%)和瑞士(9%):壳牌运输贸易有限公司有股东27.0万，主要来自英国(96%)和美国(4%)。

两家或其中一家的股票在欧洲的8个国家和美国的股票交易市场进行交易。

集团由3家控股公司--荷兰壳牌石油有限公司、英国壳牌石油有限公司和美国壳牌石油股份有限公司--以及由它们直接或间接拥有股权的业务或服务公司组成。

三家控股公司董事会的所有董事均由上述两家母公司指定。

除美国壳牌石油股份有限公司持有的股票外，另外两家集团控股公司共同拥有服务公司的全部股份，并直接或间接拥有业务公司内的全部集团股。

浅析壳牌润滑油在中国市场的营销战略【摘要】随着新兴经济体的崛起，越来越多的国际品牌发力中国。

润滑油是中国石油行业中最早对外开放和开放程度最高的行业，润滑油又是最有品牌效应的石化产品。

壳牌润滑油在中国的发展轨迹已经超过一个世纪。

目前，壳牌是在中国投资最大的国际能源公司之一。

壳牌润滑油在中国能成为润滑油市场的佼佼者之一，是由于其建立的强大的品牌和营销管理优势。

【关键词】壳牌润滑油、营销、中国市场一、壳牌润滑油的品牌效应我在壳牌润滑油专卖店实习，发现品牌在润滑油销售过程中起着举足轻重的作用，品牌的背后包含着先进的技术、优秀的员工素质、可靠周到的技术服务和严格的质量保证体系，也含着大量的资金投入、精心的广告宣传和成功的营销策略。

壳牌润滑油为整合资源形成优势，筑牢中国石化润滑油在中国乃至世界润滑油产业链上的核心地位，壳牌润滑油成立品牌统一推进领导小组，共计410个产品牌号的技术文件。

品牌整合战役正式启动，不断推出代表世界先进水平、满足客户需求的润滑油产品。

下设综合协调、技术质量、市场营销整合、包装标准、生产及采购、宣传法律等工作小组，加大新产品开发力度。

全面整合品牌传播，积极拓展品牌外延，以使润滑油分公司真正成为科研、生产、销售、服务一体化的业务实体和形象统一、管理集中、资源有效利用、资产高效运营、产品结构合理、市场控制力和占有率高的市场竞争主体，产品细分更加精细。

制定了一系列整合内部资源、促进发展的举措。

同时根据中国石化炼油企业在基础油供应上的布局情况，并结合当地市场情况和产销能力进行资源的合理配置，坚持依托石化、面向市场、做强品。

所以公司要求我们要着力提高壳牌润滑油的品牌效应，在实习的第一个月公司派我负责协作壳牌润滑油的宣传广告。

虽然做宣传不是我所学的专业，但我会认真的边学边做的做好这项工作。

首先我把广告宣传分为电视广告、网络广告、杂志广告和大众广告。

在做广告之前先要做好市场调查，调查好壳牌润滑油在公众的形象以及目前的市场地位。

壳牌公司的安全管理方法 (一)壳牌公司的安全管理方法壳牌作为全球领先的石油和天然气公司之一，一直坚持以安全为重要关键业务，为此不断投入资源和改进管理，提高安全表现。

下面是壳牌公司的安全管理方法。

1. 安全文化培养壳牌高度注重企业文化建设，通过多项培训和培育计划，鼓励员工积极参与安全管理，并倡导以安全至上的理念。

同时，公司也设立了安全奖励制度，以表彰员工的安全贡献。

2. 风险管理壳牌高度重视风险管理，通过科学的方法学，对风险进行分析和评估。

公司建立了严格的风险管理流程，不断优化风险管理体系、流程和工具，加强风险控制和把控。

3. 工作安全规程壳牌公司建立了严格的工作安全规程，确保所有员工在工作场所时遵守相关的法律、法规和行规，提醒员工时刻注意人身安全和资产安全。

4. 健康和安全壳牌公司拥有一套全面的健康和安全管理系统。

在工作场所设置了完善的健康和安全设施，为员工提供最佳的工作环境。

公司通过职业健康方案和健康促进计划，确保员工的健康。

5. 安全监督壳牌公司建立了严格的安全检查和监测体系。

公司对主要生产设施进行定期的安全检查，并落实一系列监察措施，确保安全问题得到及时解决。

6. 安全应急管理壳牌公司建立了严格的安全应急管理体系，包括应急预案、培训和演习，及时协调应对各种应急情况。

同时，公司还建立了事件管理系统，对公司的各种事件进行管理和监测。

7. 安全性能改进壳牌公司通过安全性能评估、安全流程优化等手段，不断改进安全性能，提高员工安全意识。

公司还积极借鉴国际先进的安全管理经验和技术，促进安全管理水平的不断提高。

综上所述，壳牌公司始终将安全部署在战略和业务的核心，以推进卓越运营和更可持续的挑战为目标，不断完善和创新安全管理方法。

公司坚信通过不断提高员工安全意识、健康和安全，减少事故的发生和减少损失，完成目标和挑战。

老超人李嘉诚管理"有头脑没手脚"多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。

但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。

这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。

财务控制型——老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。

老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。

老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。

如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。

总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。

他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。

战略控制型——大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。

壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。

在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。

与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

运营控制型——随需应变的IBM采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。

它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

IBM公司可以说是这种管控方式的典型。

为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。

壳牌公司的六大核心竞争力白洁【摘要】作为石油行业的常青树,著名的壳牌公司之所以能够在纷杂的国际化竞争格局中占据翘楚之位,剖析其历史发现根源在于壳牌公司所具有的系统性整合竞争优势.而这种优势的取得是六大核心竞争能力之间协同发展,相互作用的结果.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2012(000)005【总页数】3页(P48-50)【作者】白洁【作者单位】中国青年政治学院【正文语种】中文作为石油行业的常青树，著名的壳牌公司之所以能够在纷杂的国际化竞争格局中占据翘楚之位，剖析其历史发现根源在于壳牌公司所具有的系统性整合竞争优势。

而这种优势的取得是六大核心竞争能力之间协同发展，相互作用的结果。

一、国际化发展能力壳牌公司的英荷共有属性，使企业拥有多元文化的发展理念，使其在世界范围内开拓市场占据优势。

一方面，荷兰元素强调技术的力量，这种技术为上的精神，无论是在内在动力的推动作用上，还是在技术实现的外在保障上，都可以帮助壳牌公司在全世界范围内搜寻原油气田；另一方面，受早期大英帝国的影响，英式文化元素在某种程度上代表着一种世界范围的通用语言，这种语言使壳牌公司拥有无障碍的商业交往能力，在世界范围内自如开展活动。

壳牌公司在油气勘探开发方面一直推行的是国际化油气勘探战略，以强大的下游技术换取同产油国石油公司的合作。

技术研发投入力度的加大，使壳牌公司能够向海洋油气资源方向发展，凭借高超技术进入近海领域开采石油，获得那些开采成本高、需要高技术、离市场较远地区的石油资源，这种方法一直沿用至今。

例如，1947年，壳牌公司首次在墨西哥海湾进行了具有商业可行性的近海石油钻探，开启向大海“索要”石油的先河，两年后它在这里得到了自己的第一桶海底石油。

到1955年，壳牌公司已经拥有了300口离岸井，其中大多数在海湾地区。

除了通过高端技术来获得石油开采权之外，壳牌公司还善于灵活应用兼并收购措施解决石油资源问题，通过控股一些地方的石油资源，实现资源的全球化布局。

企业战略管理经典案例上个世纪80年代初,壳牌公司(de)全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命(de)研究.研究(de)结果令人震惊该研究发现,财富排名500强(de)企业从产生到衰亡,平均寿命只有40-50年,只及人(de)寿命(de)一半.别忘了它们是世界500强啊我们许多企业都把目标定位在进入500强,可见,进入500强也不是有永恒(de)保险.其实,就世界范围而言,新成立(de)企业中有40%存活不到10年就夭折了.此外,也有调查显示：1912年(de)世界100强企业,经过80多年,被收购、破产或被收归国有,也就是不再独立存在(de)共有49家；仍然独立生存着,但是不再是100强企业(de),有31家；余下(de),到1995年仍为世界百强(de),只有20家.凭什么生存恐怕是适应竞争环境变化(de)能力.这不能不令我们记起达尔文(de)名言：“能够生存下来(de)并不是那些最强壮(de),也不是那些最聪明(de),而是那些能对变化作出快速反应(de)”.所以,我们说,新世纪中国企业面临(de)第二个挑战是：变化成为常态.这表现在：◆顾客需求和竞争方式在不断变.变化无所不在.市场中对衣、食、住、行(de)需求和供给年年在变.◆变化(de)步伐在加速.产品和服务(de)寿命周期大大缩短.英特尔(de)芯片更新速度越来越快.◆意想不到(de)变化增多.二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条总之,这意味着商战中(de)选手(de)应变能力提高了.商战(de)赢家必须是一个高明(de)快棋手.自检变化蕴涵(de)战略课题如下,请据实判断自己公司(de)情况并列出改进计划.顾客至上（某商场服装柜台前,女顾客与女售货员）顾客：小姐,请你把那件毛衫给我看一看.售货员：请等一会儿.顾客迟疑一下,走到另一个柜台.售货员一脸茫然.看来,现在(de)顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了.其实,这是当今市场经济(de)一个普遍特征.买方市场(de)出现给顾客带来了最大限度(de)利益.对于企业来说,就是要不折不扣地把顾客当上帝.所以,新世纪中国企业面临(de)第三个挑战就是：顾客至上.商场上(de)选手与顾客(de)关系更清楚了.过去,通用电器公司有些人认为,你有眼力买我(de)产品是你(de)荣幸.现在,它也变成了所谓靠服务生存(de)企业了.现在是顾客决定：■想买什么.你说什么好没有用,得他说、他认可--顾客越来越难以被说服,更不用说哄骗.■想什么时候买.促销(de)卖点越来越难找了.■想买(de)产品/服务(de)样式.顾客越来越要求个性化产品和服务.■采用什么方式购买.顾客可以在网上买,可以贷款买,也可以租.儿童玩具(de)租赁在北京等地做得很火就是这个道理.总之,卖方市场不再存在,如果你伺候不好你(de)顾客,他就要转向别人——能伺候好他(de)人.残酷(de)现实证明,一个负责任(de)领导人必须对这些关系到企业方向性、长远性、全局性(de)战略发展问题进行深入(de)思考,拿出有说服力(de)方案,并坚决地贯彻实施.自检顾客方面蕴涵(de)战略课题如下,请据实判断自己公司(de)情况并列出改进计划.现在你是否对自己(de)公司有一个更深刻(de)认识了呢请继续关注我们(de)战略设计研究.对战略课题分类排队为了应对上述形势,我们必须对组织(de)发展进行全方位(de)设计或再设计,然后扎扎实实地执行.这个过程就是战略管理(de)过程,它应包括如下四个方面(de)课题：对战略课题分类排队为了应对上述形势,我们必须对组织(de)发展进行全方位(de)设计或再设计,然后扎扎实实地执行.这个过程就是战略管理(de)过程,它应包括如下四个方面(de)课题：。

战略管理案例分析2004年3月前言1案例1：电信服务业未来场景分析1一、案例正文1二、提示1案例2：史威可公司5一、史威可公司5二、业务范围5三、组织结构6四、沙尘过滤器的计划6五、固体控制设备的功能6六、油井服务业7七、竞争者概述8八、战略决策8案例3：强生公司8一、医院用品行业9二、J&J的决策10案例4：AGFA公司10一、背景介绍10二、提出问题11三、战略决策11四、实际结果11案例5：南海晚报经济发展公司12一、初始创业阶段12二、转型发展阶段12三、重点经营电信与信息服务业务12四、公司未来展望13五、国内VSAT通信业务的市场情况13问题:14案例6:X邮电学校（1999年) (14)一、1996年——建校四十周年14二、1997年——投资两亿建新校15三、1998年——邮电分营,邮电中专停止招生15四、人力资源和组织机构情况16五、中国教育市场16六、有关学校前途的猜测16案例思考题：17案例7：“小灵通”（PHS) (20)一、“小灵通”（PHS）出现的背景错误!未定义书签。

二、PHS主要特点错误!未定义书签。

三、“小灵通"市场现状错误!未定义书签。

四、政府管制错误!未定义书签。

五、竞争态势错误!未定义书签。

六、投资效果错误!未定义书签。

七、“小灵通”供应商错误!未定义书签。

八、PHS在国外应用状况错误!未定义书签。

案例内容:错误!未定义书签。

案例思考题:错误!未定义书签。

案例8:人民邮电出版社24案例正文24案例思考题:25案例9：辽宁省移动通信公司25一、公司概况及财务数据25二、竞争环境和市场状况25三、行业环境分析（PEST分析） (26)四、SBU所面临的五种力量分析（企业竞争环境的结构性分析) (27)案例思考题:28案例10：L AURA A SHLEY H OLDINGS PLC (28)一、简介28二、早期历史28三、国际化发展29四、紧缩31五、回归根本36附表：集团财务记录，1991～1996年38前言本案例集中所收集的案例主要用于MBA的课堂案例讨论作业.课堂讨论的组织大体如下:（1)将学员分组，最好分为3~4组,每组8～10人，选一名组长；（2）将案例发给各组(不要提前发），由各组长组织本组的课下讨论,并将研讨结果汇总为文字稿。

健康（H）：是指人身体上没有疾病，在心理上（精神上）、社会上保持一种完好的状态。

安全（S）：是指不发生损失或伤害的一种状态实质是在劳动生产过程中，努力改善劳动条件、克服不安全因素，使劳动生产在保证劳动者健康、企业财产不受损失、人民生命安全的前提下顺利进行。

环境（E）：是指与人类密切相关的、影响人类生活和生产活动的各种自然力量或作用的总和。

员工的不良心理状态是生产和施工过程中需要识别和控制的第二类危险源。

因为员工带病上岗或不良的心理状态可能诱发质量事故和安全事故，将增加管理成本和施工成本。

2. 环境污染：有害物质进入环境，并在环境中扩散、迁移、转化，使环境系统的结构与功能发生变化，对人类或其他生物的正常生存和发展产生不利影响的现象。

依据环境要素，环境污染可分为：水体污染大气污染土壤污染固体废弃物污染HSE管理体系是一种事前进行风险分析，确定其自身活动可能发生的危害和后果，采取有效的防范手段和控制措施防止其发生，减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染有效管理模式。

特点是近几年出现的国际石油天然气工业通行的管理体系它集各国同行管理经验之大成,体现当今天然气企业在大市场环境下的规范运作,是突出预防为主、领导承诺、全员参与、持续改进的管理标准体系、是石油天然气企业实现现代化管理，走向国际大市场的准行证一、HSE管理体系组织对与其业务相关的健康安全和环境保护风险的管理。

它包括为制定、实施、实现、评审和保持健康安全和环境保护方针所需的组织结构、策划活动、职责、惯例、程序、过程和资源。

HSE体系达到目的——吸收、借鉴国外先进经验，补充、完善现有行之有效管理制度，达到系统化、科学化、规范化、制度化HSE管理体系的特点1、系统性特点：全员参与程序化管理系统方法2、先进性特点：持续改进写要做的做所写的记所做的3、动态性特点：PDCA4、预防性特点：风险评价5、全过程控制特点：实施全过程控制引入系统和过程概念6、综合管理与一体化特征SH自成一体的管理体系——传统管理的延伸BSI——BS8800 1996年OSHAS18000SHE成一体的管理体系——石油石化行业为主API——EHSMSISO/CD14690 1996年QSHE成一体的管理体系——今后国际发展趋势北欧——QHSEMS责任与关怀——化学品制造业国际化学品制造商协会——responsible care国际评分系统——保险行业为主OHSMS—GB/T28001减少或消除工伤事故、职业病、财产损失ISO9000—GB/T19000提供符合要求、顾客满意的产品，以顾客为关注焦点ISO14000—GB/T24001预防污染、治理环境，社会责任分别实施Q、OHS、E、S管理体系，使不同标准在体系要求出现了多样性。

壳牌公司管理制度第一章总则第一条为规范公司内部管理，促进公司的健康发展，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于壳牌公司全体员工及管理层，在任何时候都应当遵守和执行。

第三条公司全体员工都有责任遵守公司管理制度，如果有违反本制度的行为，将受到公司的纪律处分。

第四条公司管理层应当严格执行本管理制度，确保公司内部的秩序和规范。

第五条公司管理制度应根据公司业务的变化和发展，不断进行修订和完善。

第二章组织架构第一条壳牌公司设有总经理办公室、财务部、市场部、人力资源部、技术部等机构，具体组织架构由公司总经理根据公司实际情况进行设定。

第二条公司总经理负责公司全面工作的领导和管理，是公司的领导者。

第三条财务部负责公司的财务管理和监督，确保公司的资金安全和合理运用。

第四条市场部负责公司产品的市场推广和销售工作，确保公司产品的市场地位和市场份额。

第五条人力资源部负责公司员工的招聘、培训和考核，确保公司员工素质和能力的提高。

第六条技术部负责公司产品的研发和生产工作，确保公司产品的质量和技术水平。

第三章员工管理第一条公司员工应当遵守公司的工作纪律和规章制度，服从管理，保持良好的工作状态和态度。

第二条公司员工应当服从公司领导的工作安排和管理，认真完成自己的工作任务。

第三条公司员工应当积极主动，要有良好的团队合作精神，相互协助，共同完成公司的工作任务。

第四条公司员工应当具有良好的职业道德和职业操守，不得利用职务之便谋取个人利益。

第五条公司员工应当严格遵守保密制度，不得泄漏公司机密信息和商业秘密。

第六条公司员工应当具有良好的岗位责任心和工作热情，不得懈怠工作，严禁偷懒和敷衍塞责。

第七条公司员工应当注重自身的职业发展和提升，持续学习和提高自身的工作能力。

第四章管理改进第一条公司管理层应当根据公司业务的发展和变化，不断进行管理改进和创新。

第二条公司管理层应当注重员工的管理和培训，提高员工的工作能力和素质。

第三条公司管理层应当根据市场的需求和公司自身的竞争优势，调整公司的经营战略和策略。

长北合作项目壳牌OE管理体系在涡轮模型中：中轴：代表OE内层密封圈：代表OE的实施目标。

包括健康、安全、保障、环境（HSSE）和资产完整性叶片：代表OE核心的28项主要工作内容边缘：包括4P，分别是People（员工）、Process（流程）、Plant（生产设施）和Production（生产）的可靠性，4P 互相协作形成了4Ps模型。

4Ps模型的核心是指企业根据可靠的流程，由最优秀的人来执行，以确保生产设备的可靠性，进而实现可靠性的生产。

※HSSE管理制度:以“三个100%”为工作目标，以本质安全为载体，以风险辨识、控制和提升员工安全技能为重点，以“心与意”等多种管理工具为手段，包括以下8个要素：1.领导和承诺2.方针和战略目标3.组织机构职责资源标准和文件4.危害因素管理5.计划和程序6.实施与监测7.审核和管理评审从以上8个要素入手，通过HSSE专业培训，全面落实“叫停”制度，严格执行开工许可审批制度，严格HSSE现场管理，持续不断的HSE改进，使HSE理念逐步深入人心，员工已从“要我安全”向“我要安全”转变，从而有效地防止了各种事故隐患和苗头。

※叶片代表OE核心的28项主要工作内容：1.领导力及战略计划2.生产工艺部门组织3.运行卓越团队4.技术及能力5.绩效管理6.持续改进7.沟通8.年度计划及预算9.综合作业计划10.工作准备、计划和执行11.信息管理12.安全关键设备及性能标准13.变更管理14.采购及合同管理15.后勤16.材料和存货管理17.风险和可靠性管理18.检查和基于设备状态的维护维修19.整体设备状况20.所有者总成本21.计划外产能损失、操作可靠性改进流程及原因分析22.油气生产信息管理23.规划24.现场操作25.实时操作26.预测27.井及油气藏管理28.化学品管理※4Ps模型：4Ps模型的核心是指企业根据可靠的流程，由最优秀的人来执行，以确保生产设备的可靠性，进而实现可靠性的生产。

壳牌战略管理流程
一、环境分析阶段
1.内外部环境分析
（1）SWOT分析
1）内部优势
2）内部劣势
3）外部机会
4）外部威胁
（2）PESTLE分析
1）政治因素
2）经济因素
3）社会因素
4）技术因素
5）法律因素
6）环境因素
二、目标设定阶段
1.制定战略目标
（1）定义长期目标
（2）制定中期目标
（3）确定短期目标
2.确立关键绩效指标（KPI）（1）确定评价指标
（2）设置量化目标
三、战略规划阶段
1.制定战略选择
（1）成本领先战略
（2）差异化战略
（3）集中战略
（4）市场扩张战略
2.制定战略实施计划
（1）确定战略重点
（2）制定具体行动计划
四、实施与执行阶段
1.组织架构调整
（1）资源配置
（2）人员调整
2.沟通与培训
（1）战略宣讲
（2）培训相关人员
3.监控与调整
（1）定期评估绩效
（2）根据反馈调整策略
五、绩效评估阶段
1.战略绩效评估
（1）对比实际绩效与预期目标（2）分析绩效差距
2.修正战略方向
（1）根据评估结果调整战略（2）重新设定目标和计划。

壳牌集团管理制度一、引言壳牌集团作为一家全球知名的石油能源公司，拥有悠久的历史和丰富的经验。

为了规范公司内部管理，提高运营效率，保障企业利益和员工权益，壳牌集团制定了一系列严格的管理制度。

本文将重点介绍壳牌集团的管理制度，包括企业治理、人力资源管理、财务管理、信息安全管理等方面的规定和要求。

希望通过这些制度，能够帮助壳牌集团更好地发展壮大，实现可持续发展目标。

二、企业治理1.董事会壳牌集团设立了董事会，负责企业的最高决策。

董事会成员由公司股东选举产生，任期为三年，可连任一次。

董事会主席由股东代表选聘，负责领导和协调董事会的工作。

董事会定期召开会议，审议公司重大决策和战略规划，监督公司经营管理情况。

2.监事会壳牌集团设立了监事会，负责监督董事会和高级管理人员的运作。

监事会由股东代表和劳工代表组成，任期为三年，可连任一次。

监事会负责监督董事会的工作，审计公司的财务报告，监督公司的经营活动，保护公司和员工的合法权益。

3.公司章程壳牌集团制定了详细的公司章程，规定了公司的组织架构、权力分配、决策程序、利润分配等内容。

公司章程严格遵守国家法律法规，维护公司和员工的合法权益，保障公司的持续健康发展。

三、人力资源管理1.员工招聘壳牌集团实行公开、公平、公正的员工招聘制度，招聘程序严格遵守国家法律法规和公司规定。

公司注重员工的能力和素质，选拔具有专业技能和团队精神的人才，为员工提供广阔的发展空间和良好的职业前景。

2.员工培训壳牌集团注重员工的职业发展，为员工提供专业的培训和教育。

公司设立了培训中心，制定了培训计划和课程，组织员工参加各类培训活动，提高员工的专业技能和综合素质。

3.员工激励壳牌集团设立了完善的薪酬制度和激励机制，根据员工的工作表现和贡献给予相应的奖励和晋升。

公司注重员工的参与感和归属感，鼓励员工发挥个人优势，实现个人价值和企业发展的良性循环。

四、财务管理1.财务监管壳牌集团建立了严格的财务监管制度，强调信息透明和风险控制。

中海壳牌组织架构
中海壳牌的组织架构主要包括以下部门和岗位：
1. 总裁办公室：负责公司总体管理和决策，包括战略规划、业务发展等。

2. 董事会：由董事组成，负责监督公司经营和决策。

3. 部门划分：
- 人力资源部：负责招聘、培训、员工福利和绩效管理等人力资源管理相关工作。

- 财务部：负责公司财务和会计事务，包括财务报告、财务分析、预算等。

- 市场部：负责市场调研、品牌推广、销售策略等。

- 技术部：负责研发和创新，确保产品技术领先。

- 运营部：负责生产、供应链、物流等运营管理相关工作。

- 法务部：负责公司法律事务、合规性等。

- 市场营销部：负责产品推广和销售活动。

- 资产管理部：负责公司资产管理和投资决策。

- 环境健康安全部：负责公司环境保护、健康安全等方面的管理。

4. 岗位：
- 高管：包括总裁、副总裁等，负责公司战略规划、业务开展等。

- 经理、主管：负责各个部门的具体管理和运营。

- 员工：分为不同职能岗位，根据公司需要从事相关工作。

以上是中海壳牌一般的组织架构和岗位设置，具体情况可能会有所调整。