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荷兰皇家壳牌石油公司(ROYAL DUTCH SHELL)一、公司简介1.组织概况荷兰皇家壳牌石油公司由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。
荷兰皇家石油于1890年创立，并获得荷兰女王特别授权，因此被命名为荷兰皇家壳牌石油公司。
为了与当时最大的石油公司，美国的标准石油竞争，1907年荷兰皇家石油与英国的壳牌运输贸易有限公司合并。
壳牌是所谓的七姊妹(SevenSisters)之一，至今依然是石油、能源、化工和太阳能领域的重要竞争者。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。
壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。
壳牌的公司结构十分独特:世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。
还有一些公司则是壳牌和其他公司或政府的合资企业。
荷兰皇家/壳牌集团最大的股东是荷兰王室的投资公司。
2.组织机构皇家荷兰/壳牌公司集团的两家母公司皇家荷兰石油公司和壳牌运输和贸易有限公司分别在荷兰和英国注册。
两家母公司虽然按协议合并股份，但有各自的决策机构，向各自的股东负责。
母公司并非集团的组成部分，且不直接参与经营，但有权任命集团各控股公司的董事会成员并从集团各控股公司收取利息。
皇家荷兰石油公司有股东29.5万，主要来自美国(43%)、荷兰(41%)和瑞士(9%):壳牌运输贸易有限公司有股东27.0万，主要来自英国(96%)和美国(4%)。
两家或其中一家的股票在欧洲的8个国家和美国的股票交易市场进行交易。
集团由3家控股公司--荷兰壳牌石油有限公司、英国壳牌石油有限公司和美国壳牌石油股份有限公司--以及由它们直接或间接拥有股权的业务或服务公司组成。
三家控股公司董事会的所有董事均由上述两家母公司指定。
除美国壳牌石油股份有限公司持有的股票外，另外两家集团控股公司共同拥有服务公司的全部股份，并直接或间接拥有业务公司内的全部集团股。
浅析壳牌润滑油在中国市场的营销战略【摘要】随着新兴经济体的崛起，越来越多的国际品牌发力中国。
润滑油是中国石油行业中最早对外开放和开放程度最高的行业，润滑油又是最有品牌效应的石化产品。
壳牌润滑油在中国的发展轨迹已经超过一个世纪。
目前，壳牌是在中国投资最大的国际能源公司之一。
壳牌润滑油在中国能成为润滑油市场的佼佼者之一，是由于其建立的强大的品牌和营销管理优势。
【关键词】壳牌润滑油、营销、中国市场一、壳牌润滑油的品牌效应我在壳牌润滑油专卖店实习，发现品牌在润滑油销售过程中起着举足轻重的作用，品牌的背后包含着先进的技术、优秀的员工素质、可靠周到的技术服务和严格的质量保证体系，也含着大量的资金投入、精心的广告宣传和成功的营销策略。
壳牌润滑油为整合资源形成优势，筑牢中国石化润滑油在中国乃至世界润滑油产业链上的核心地位，壳牌润滑油成立品牌统一推进领导小组，共计410个产品牌号的技术文件。
品牌整合战役正式启动，不断推出代表世界先进水平、满足客户需求的润滑油产品。
下设综合协调、技术质量、市场营销整合、包装标准、生产及采购、宣传法律等工作小组，加大新产品开发力度。
全面整合品牌传播，积极拓展品牌外延，以使润滑油分公司真正成为科研、生产、销售、服务一体化的业务实体和形象统一、管理集中、资源有效利用、资产高效运营、产品结构合理、市场控制力和占有率高的市场竞争主体，产品细分更加精细。
制定了一系列整合内部资源、促进发展的举措。
同时根据中国石化炼油企业在基础油供应上的布局情况，并结合当地市场情况和产销能力进行资源的合理配置，坚持依托石化、面向市场、做强品。
所以公司要求我们要着力提高壳牌润滑油的品牌效应，在实习的第一个月公司派我负责协作壳牌润滑油的宣传广告。
虽然做宣传不是我所学的专业，但我会认真的边学边做的做好这项工作。
首先我把广告宣传分为电视广告、网络广告、杂志广告和大众广告。
在做广告之前先要做好市场调查，调查好壳牌润滑油在公众的形象以及目前的市场地位。
壳牌公司的安全管理方法 (一)壳牌公司的安全管理方法壳牌作为全球领先的石油和天然气公司之一，一直坚持以安全为重要关键业务，为此不断投入资源和改进管理，提高安全表现。
下面是壳牌公司的安全管理方法。
1. 安全文化培养壳牌高度注重企业文化建设，通过多项培训和培育计划，鼓励员工积极参与安全管理，并倡导以安全至上的理念。
同时，公司也设立了安全奖励制度，以表彰员工的安全贡献。
2. 风险管理壳牌高度重视风险管理，通过科学的方法学，对风险进行分析和评估。
公司建立了严格的风险管理流程，不断优化风险管理体系、流程和工具，加强风险控制和把控。
3. 工作安全规程壳牌公司建立了严格的工作安全规程，确保所有员工在工作场所时遵守相关的法律、法规和行规，提醒员工时刻注意人身安全和资产安全。
4. 健康和安全壳牌公司拥有一套全面的健康和安全管理系统。
在工作场所设置了完善的健康和安全设施，为员工提供最佳的工作环境。
公司通过职业健康方案和健康促进计划，确保员工的健康。
5. 安全监督壳牌公司建立了严格的安全检查和监测体系。
公司对主要生产设施进行定期的安全检查，并落实一系列监察措施，确保安全问题得到及时解决。
6. 安全应急管理壳牌公司建立了严格的安全应急管理体系，包括应急预案、培训和演习，及时协调应对各种应急情况。
同时，公司还建立了事件管理系统，对公司的各种事件进行管理和监测。
7. 安全性能改进壳牌公司通过安全性能评估、安全流程优化等手段，不断改进安全性能，提高员工安全意识。
公司还积极借鉴国际先进的安全管理经验和技术，促进安全管理水平的不断提高。
综上所述，壳牌公司始终将安全部署在战略和业务的核心，以推进卓越运营和更可持续的挑战为目标，不断完善和创新安全管理方法。
公司坚信通过不断提高员工安全意识、健康和安全，减少事故的发生和减少损失，完成目标和挑战。
老超人李嘉诚管理"有头脑没手脚"多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。
但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。
这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。
财务控制型——老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。
老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。
老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。
如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。
总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。
他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
战略控制型——大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
运营控制型——随需应变的IBM采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。
它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
IBM公司可以说是这种管控方式的典型。
为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。
壳牌公司的六大核心竞争力白洁【摘要】作为石油行业的常青树,著名的壳牌公司之所以能够在纷杂的国际化竞争格局中占据翘楚之位,剖析其历史发现根源在于壳牌公司所具有的系统性整合竞争优势.而这种优势的取得是六大核心竞争能力之间协同发展,相互作用的结果.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2012(000)005【总页数】3页(P48-50)【作者】白洁【作者单位】中国青年政治学院【正文语种】中文作为石油行业的常青树，著名的壳牌公司之所以能够在纷杂的国际化竞争格局中占据翘楚之位，剖析其历史发现根源在于壳牌公司所具有的系统性整合竞争优势。
而这种优势的取得是六大核心竞争能力之间协同发展，相互作用的结果。
一、国际化发展能力壳牌公司的英荷共有属性，使企业拥有多元文化的发展理念，使其在世界范围内开拓市场占据优势。
一方面，荷兰元素强调技术的力量，这种技术为上的精神，无论是在内在动力的推动作用上，还是在技术实现的外在保障上，都可以帮助壳牌公司在全世界范围内搜寻原油气田；另一方面，受早期大英帝国的影响，英式文化元素在某种程度上代表着一种世界范围的通用语言，这种语言使壳牌公司拥有无障碍的商业交往能力，在世界范围内自如开展活动。
壳牌公司在油气勘探开发方面一直推行的是国际化油气勘探战略，以强大的下游技术换取同产油国石油公司的合作。
技术研发投入力度的加大，使壳牌公司能够向海洋油气资源方向发展，凭借高超技术进入近海领域开采石油，获得那些开采成本高、需要高技术、离市场较远地区的石油资源，这种方法一直沿用至今。
例如，1947年，壳牌公司首次在墨西哥海湾进行了具有商业可行性的近海石油钻探，开启向大海“索要”石油的先河，两年后它在这里得到了自己的第一桶海底石油。
到1955年，壳牌公司已经拥有了300口离岸井，其中大多数在海湾地区。
除了通过高端技术来获得石油开采权之外，壳牌公司还善于灵活应用兼并收购措施解决石油资源问题，通过控股一些地方的石油资源，实现资源的全球化布局。
企业战略管理经典案例上个世纪80年代初,壳牌公司(de)全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命(de)研究.研究(de)结果令人震惊该研究发现,财富排名500强(de)企业从产生到衰亡,平均寿命只有40-50年,只及人(de)寿命(de)一半.别忘了它们是世界500强啊我们许多企业都把目标定位在进入500强,可见,进入500强也不是有永恒(de)保险.其实,就世界范围而言,新成立(de)企业中有40%存活不到10年就夭折了.此外,也有调查显示：1912年(de)世界100强企业,经过80多年,被收购、破产或被收归国有,也就是不再独立存在(de)共有49家；仍然独立生存着,但是不再是100强企业(de),有31家；余下(de),到1995年仍为世界百强(de),只有20家.凭什么生存恐怕是适应竞争环境变化(de)能力.这不能不令我们记起达尔文(de)名言：“能够生存下来(de)并不是那些最强壮(de),也不是那些最聪明(de),而是那些能对变化作出快速反应(de)”.所以,我们说,新世纪中国企业面临(de)第二个挑战是：变化成为常态.这表现在：◆顾客需求和竞争方式在不断变.变化无所不在.市场中对衣、食、住、行(de)需求和供给年年在变.◆变化(de)步伐在加速.产品和服务(de)寿命周期大大缩短.英特尔(de)芯片更新速度越来越快.◆意想不到(de)变化增多.二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条总之,这意味着商战中(de)选手(de)应变能力提高了.商战(de)赢家必须是一个高明(de)快棋手.自检变化蕴涵(de)战略课题如下,请据实判断自己公司(de)情况并列出改进计划.顾客至上（某商场服装柜台前,女顾客与女售货员）顾客：小姐,请你把那件毛衫给我看一看.售货员：请等一会儿.顾客迟疑一下,走到另一个柜台.售货员一脸茫然.看来,现在(de)顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了.其实,这是当今市场经济(de)一个普遍特征.买方市场(de)出现给顾客带来了最大限度(de)利益.对于企业来说,就是要不折不扣地把顾客当上帝.所以,新世纪中国企业面临(de)第三个挑战就是：顾客至上.商场上(de)选手与顾客(de)关系更清楚了.过去,通用电器公司有些人认为,你有眼力买我(de)产品是你(de)荣幸.现在,它也变成了所谓靠服务生存(de)企业了.现在是顾客决定：■想买什么.你说什么好没有用,得他说、他认可--顾客越来越难以被说服,更不用说哄骗.■想什么时候买.促销(de)卖点越来越难找了.■想买(de)产品/服务(de)样式.顾客越来越要求个性化产品和服务.■采用什么方式购买.顾客可以在网上买,可以贷款买,也可以租.儿童玩具(de)租赁在北京等地做得很火就是这个道理.总之,卖方市场不再存在,如果你伺候不好你(de)顾客,他就要转向别人——能伺候好他(de)人.残酷(de)现实证明,一个负责任(de)领导人必须对这些关系到企业方向性、长远性、全局性(de)战略发展问题进行深入(de)思考,拿出有说服力(de)方案,并坚决地贯彻实施.自检顾客方面蕴涵(de)战略课题如下,请据实判断自己公司(de)情况并列出改进计划.现在你是否对自己(de)公司有一个更深刻(de)认识了呢请继续关注我们(de)战略设计研究.对战略课题分类排队为了应对上述形势,我们必须对组织(de)发展进行全方位(de)设计或再设计,然后扎扎实实地执行.这个过程就是战略管理(de)过程,它应包括如下四个方面(de)课题：对战略课题分类排队为了应对上述形势,我们必须对组织(de)发展进行全方位(de)设计或再设计,然后扎扎实实地执行.这个过程就是战略管理(de)过程,它应包括如下四个方面(de)课题：。
战略管理案例分析2004年3月前言1案例1：电信服务业未来场景分析1一、案例正文1二、提示1案例2：史威可公司5一、史威可公司5二、业务范围5三、组织结构6四、沙尘过滤器的计划6五、固体控制设备的功能6六、油井服务业7七、竞争者概述8八、战略决策8案例3：强生公司8一、医院用品行业9二、J&J的决策10案例4：AGFA公司10一、背景介绍10二、提出问题11三、战略决策11四、实际结果11案例5：南海晚报经济发展公司12一、初始创业阶段12二、转型发展阶段12三、重点经营电信与信息服务业务12四、公司未来展望13五、国内VSAT通信业务的市场情况13问题:14案例6:X邮电学校（1999年) (14)一、1996年——建校四十周年14二、1997年——投资两亿建新校15三、1998年——邮电分营,邮电中专停止招生15四、人力资源和组织机构情况16五、中国教育市场16六、有关学校前途的猜测16案例思考题：17案例7：“小灵通”（PHS) (20)一、“小灵通”（PHS）出现的背景错误!未定义书签。
二、PHS主要特点错误!未定义书签。
三、“小灵通"市场现状错误!未定义书签。
四、政府管制错误!未定义书签。
五、竞争态势错误!未定义书签。
六、投资效果错误!未定义书签。
七、“小灵通”供应商错误!未定义书签。
八、PHS在国外应用状况错误!未定义书签。
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案例8:人民邮电出版社24案例正文24案例思考题:25案例9：辽宁省移动通信公司25一、公司概况及财务数据25二、竞争环境和市场状况25三、行业环境分析（PEST分析） (26)四、SBU所面临的五种力量分析（企业竞争环境的结构性分析) (27)案例思考题:28案例10：L AURA A SHLEY H OLDINGS PLC (28)一、简介28二、早期历史28三、国际化发展29四、紧缩31五、回归根本36附表：集团财务记录，1991～1996年38前言本案例集中所收集的案例主要用于MBA的课堂案例讨论作业.课堂讨论的组织大体如下:（1)将学员分组，最好分为3~4组,每组8～10人，选一名组长；（2）将案例发给各组(不要提前发），由各组长组织本组的课下讨论,并将研讨结果汇总为文字稿。
