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光明食品发力海外并购大手笔欧债危机为中国企业海外并购带来了又一次“黄金周”，而文化、地域、整合、管控等等造成了结婚容易而相处太难。
面对外面的世界更精彩，中国企业手持并购利剑，迈过众多失败与教训，为了自身全球化的版图与梦想执着追逐，并一次又一次的拢聚着全球目光。
2012年5月3日，中国最大的食品集团之一光明食品(集团)有限公司(以下简称光明食品)与利安资本Lion Capital LLP基金(以下简称利安资本)联合宣布，双方已达成了协议，约定光明食品将以12亿英镑（约合121.9亿元人民币）的价格收购英国维他麦(Weetabix Food Company)60%的股份，收购价除了收购维他麦股份外，还包括偿还维他麦的现有债务。
交易剩余的40%股份将继续由Lion资本和管理层持有，这与此前光明收购玛纳森留存管理层一定股权的行为一致。
本次交易有待中国政府和监管机构审批以及反垄断审批，预计将于2012年下半年完成交割。
一旦交易最终履约，将实现光明食品通过维他麦进入英国以及全球市场，且成为光明食品第三次海外成功并购，更将是中国食品行业最大一起海外收购。
并购战略国内食品产业经过多次产业整合，市场格局相对稳固，在光明食品以乳业、酒业、糖业、批发分销业和连锁商贸业以及现代农业“5+1”的核心主业格局下，集团内部自有品牌已无法支撑其继续扩张。
依据光明集团新的三年战略规划目标：到2015年，光明集团将力争发展成为具有国际竞争力的食品产业集团，业务规模将突破1100亿元。
据公开资料显示，2010年，光明集团主营业务收入618亿元，5年实现营收翻倍，海外并购知名品牌是确保其未来战略落地并持续发展的重要手段。
在2009年12月15日召开的全国商务工作会议上，商务部明确指出，2010年，要大力实施“走出去”战略，鼓励有条件的我国优势企业积极开展对外投资和跨国经营，光明食品据此更加坚定了海外并购的决心。
布局伊始，光明食品就确立了清晰的并购战略，即海外并购的目标将集中在资源型企业。
光明食品集团跨国并购整合策略第3章光明食品集团经营环境分析3．1光明食品集团PEST分析模型3．1．1政治环境因素最近，中央已经先后颁布了《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》，加上之前的一些文件，己通过了4份国企改革相关文件。
在5月15日至16日召开的2015年全国经济体制改革工作会议，国家将继续深化国企国资、重点行业、非公经济等社会改革热点放在了一个非常重要的位置。
国家发改委发布了《关于2015年深化经济体制改革重点工作的意见》。
在这份意见中，国家明确了深化国资国企改革的“1+15”个方案，并指出将“出台深化国有企业改革指导意见"，制定“改革国有资产管理体制、国企混合所有制等系列配套文件"。
国资委还发布((2015年度指导监督地方国资工作计划》，尤其可以指出的是，将通过当地的国资委研究制订混合所有制企业实施员工持股试点的管理办法，同时要规范企业开展员工持股试点工作。
国资委还发布《关于进一步做好中央企业增收节支工作有关事项的通知》要求，企业不断加大内部资源整合的力度，同时还要推动旗下子企业并购整合的发展，进一步加大资本运作力度，持续地推动资产证券化，通过采用市值管理的方法，盘活各家上市公司资源，从而达到资产价值最大化。
另外，国税总局发布公告，明确包括母公司向子公司、子公司向母公司以及子公司之间等四种情形的股权或资产划转，可以享受递延纳税待遇，无疑为国企并购重组创造了非常好的条件。
综上所述，由于我国政府层面的大力支持，从而为各大国有企业的的海外并购工作以及整合提供了很好的基础以及良好的政治环境。
3．1．2经济环境因素当前，已经进入了全球经济一体化的阶段了，从20世纪90年代以来，世界范围内的企业并购整合已经是数不胜数了，规模也是一个比一个大。
然而，随着中国进一步改革开放和进入了世贸组织之后，给国有企业也带来了巨大的冲击。
光明食品集团并购Tnuva协同效应分析近几年中国企业境外并购活跃。
继并购了新西兰企业新莱特等多家外国企业后，光明食品集团又于2015年并购了以色列最大的食品公司和乳品制造商Tnuva。
本文分析了光明并购战略实施中的协同效应，并提出了中国企业在进行跨国并购时要建立明确的战略体系、转换管理思维，并采取措施防范并购中的风险。
标签：跨国并购；协同效应；乳业一、引言随着经济的发展，许多中国企业积极走出国门，利用世界资源和全球市场为企业的持续发展寻求新的机会，而跨国并购是企业实现短期内快速增长的重要途径。
中国企业在实现国际化的道路上涌现出了许多知名大型企业集团，光明食品集团就是其中之一。
光明以国际化、证券化、专业化为战略目标，已相继并购了新莱特乳业等多家境外公司。
2015年，光明又再一次出击，以控股的方式并购了以色列第一大食品集团Tnuva，这是目前我国乳制品行业最大的一次跨国并购。
二、并购背景介绍早在2013年，光明食品集团就看中了Tnuva。
Tnuva成立于1926年，是以色列最大的食品公司和乳品制造商，主营业务包括乳制品、禽蛋制品、肉制品、冷冻蔬菜、糕点等，其中乳制品是Tnuva公司的业务重点，销售额占公司整体销售额的60%以上，占以色列全国乳制品市场的50%以上。
2015年3月31日，光明食品集团在特拉维夫对Tnuva大部分股权的收购完成交割。
在这场收购案中，光明食品集团取得了Tnuva前两大股东英国PE公司Apax持有的56.7%的股份和以色列投资公司Mivtach Shamir持有的21%的股份，对应Tnuva的市场价值达到86亿谢克尔（约153亿人民币）。
2015年6月8日，光明乳业发布公告称，将通过非公开发行的形式募资不超过90亿元，用于收购以色列最大食品企业Tnuva的控股权。
2016年3月，大股东光明食品集团将Tnuva交由光明乳业托管。
托管期限内，托管费用按标的公司即Tnuva会计年度计收，每一个完整会计年度托管费用固定为1亿元人民币。
光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究光明乳业是中国领先的乳制品生产企业之一，也是国内第一家进入国际市场的乳制品企业。
在过去几年里，光明乳业进行了一系列的海外并购，以拓展其国际业务。
本文将探讨光明乳业海外并购的市场效应和影响因素。
光明乳业的海外并购对中国乳制品行业的市场效应有积极的影响。
通过在海外市场进行并购，光明乳业能够更好地了解国际乳制品市场的需求和动态，提高其在国内市场的竞争力。
海外并购还为光明乳业提供了更多的渠道和渠道，以将其产品销售到全球各地。
通过增加海外销售额，光明乳业能够进一步加强其在国内市场的领导地位。
光明乳业海外并购的市场效应还体现在提供了更多的机会和资源来进行技术创新和产品研发。
通过与海外企业合作，光明乳业可以获取到新的技术和专业知识，并将其应用于自己的产品和生产流程中。
这将使光明乳业能够推出更具竞争力的产品，满足消费者不断变化的需求，并在市场上取得更大的份额。
光明乳业海外并购的市场效应也受到一些影响因素的制约。
文化差异和市场环境的差异可能会给光明乳业带来一些困难。
不同的国家和地区对乳制品的需求和消费习惯有很大的差异。
光明乳业需要根据不同的市场进行定制化和定位产品，以满足当地消费者的需求。
政治稳定性和法律环境也可能对光明乳业的海外并购带来风险和挑战。
在某些地区，政治动荡和不稳定的法律体系可能会影响光明乳业在当地市场的业务。
海外并购可能还面临着一些当地政府对外国企业的限制和监管。
光明乳业海外并购的市场效应主要体现在提高其在国内市场的竞争力，拓展海外销售渠道和渠道以及提供技术创新和产品研发的机会。
光明乳业海外并购也面临着文化差异和市场环境的差异，以及政治稳定性和法律环境的风险和挑战。
光明乳业在进行海外并购之前需要充分考虑这些影响因素，并制定相应的应对策略。
光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究光明乳业是中国乳制品行业领军企业之一，其在国内市场上的地位越发稳固。
然而，面对国内市场逐渐饱和的现实，光明乳业开始加速布局海外市场，并通过并购方式逐步拓展其海外业务。
本文旨在探究光明乳业海外并购所产生的市场效应以及影响因素。
一、市场效应1.拓展市场份额通过并购方式，光明乳业成功获得了海外企业的掌控权，进而顺利进军海外市场。
例如，2016年，光明乳业收购了纽西兰数家优势乳企后，光明乳业在纽西兰市场的份额不断扩大，市场占有率迅速提升。
2.提升品牌影响力提升品牌影响力是光明乳业收购海外企业的重要效应之一。
光明乳业海外并购所涉及的企业往往在当地市场上有着相当的知名度和影响力。
借助这些企业原有的品牌和声誉，光明乳业得以快速提升其在当地市场上的品牌影响力，并为品牌在全球范围内的推广打下有利基础。
3.提升企业实力通过并购方式，光明乳业得以获得海外企业的先进营销、生产、技术等方面的经验和资源，进而提升企业的实力。
例如，光明乳业在收购纽西兰企业后，得以借鉴其生产技术以及品牌推广经验，从而进一步提升企业的实力。
二、影响因素1.政策环境政策环境是影响海外并购的主要因素之一。
不同国家和地区的政策环境差异较大，因此，光明乳业在执行海外并购策略时，需谨慎评估政策环境对企业所产生的影响。
2.目标企业的经营状况目标企业的经营状况对海外并购的成功与否以及收益有着至关重要的影响。
光明乳业在收购目标企业前，需了解该企业的财务状况、营销策略、品牌形象以及市场占有率等，并据此评估其是否能够带来收益。
3.文化差异文化差异也是影响海外并购的一个因素。
不同国家和地区的文化背景和商业运作方式存在较大差异，这可能会导致企业之间在经营和管理上产生冲突。
光明乳业在收购海外企业时，需了解当地文化和商业常规，并做好文化适应和融合工作。
总之，海外并购对于光明乳业的发展至关重要。
通过并购方式，光明乳业不仅能够扩大市场份额、提升品牌影响力、提升企业实力，同时也需考虑政策环境、目标企业经营状况和文化差异等因素的影响。
光明集团杠杆收购的绩效分析——基于收购英国维他麦公司的案例3光明集团收购英国维他麦公司的案例介绍光明集团可以说是我国食品行业“走出去”的先锋，在2010年就成功收购新西兰一家乳制品公司，完成国内乳品企业海外收购的第一单。
自2010年起，光明集团不断加快海外收购的步伐，至今已经公告了十几起并购交易，虽然失败的次数大于成功的次数，但是光明集团从中吸取宝贵的经验，越战越勇，成为中国食品行业海外并购的中坚力量。
而此次成功收购英国维他麦食品有限公司，因在当时是中国食品行业最大的一笔海外并购项目而引起了社会舆论的广泛关注，具有一定的范例意义。
3．1收购双方介绍3．1．1光明集团简介光明集团有限公司成立于2006年，由上海农工商(集团)、上海益民食品一厂(集团)、上海市糖业烟酒(集团)组建而成，公司总部设在上海。
公司现任股东有3名，分别是上海市国资委、上海城投(集团)有限公司及上海国盛(集团)有限公司。
旗下拥有五家上市公司，其中光明乳业、金枫酒业、梅林股份、光明地产为中国A股上市公司，新西兰新莱特乳业公司为新西兰主板上市公司。
光明集团是一家集现代农业、食品加工制造、食品分销为一体，具有完整食品产业链的国有综合食品产业集团。
公司确立了食品产业和地产、金融的“一体两翼”产业结构；实施融合战略、品牌战略、渠道战略和平台战略四大战略；推进以“环境优美、产业先进、生活优越"为标志的殷实农场建设：致力于成为上海特大城市主副食品供应的底板，安全、优质、健康食品的标杆，世界有影响力的跨国食品企业集团。
光明集团拥有许多在中国家喻户晓的食品品牌，如光明牛奶、冠生园蜂蜜、大白兔奶糖等，在食品行业中有着举足轻重的市场地位。
近年来，光明集团发展迅速，已建立遍布上海、覆盖全中国的销售网络，2015年光明集团已实现销售额超过1460亿元。
∞而旗下众多知名品牌屡获国家级和省级优秀品牌荣誉，品牌效应不断推动着公司的整体进步。
2013年，光明集团以综合排名第二位的成绩荣获“中国轻工业年度百强企业”称号，此项大奖是由中央轻工业联合会主办的评选活动，这是对光明集团多年来深耕食品行业的肯定，对光明集团产品标准化、服务精细化的经营理念的认可，也是对光明集团继续做大做强、聚焦主业、放眼国际的支持和鼓励。
光明维他麦商务谈判资料1.维他麦负债率75%。
光明食品集团对英国维他麦公司(Weetabix Food Company）完成收购交割，以1。
8亿英镑现金收购后者60％的股权，光明食品还帮助维他麦臵换了9亿英镑的债务。
2.维他麦进军拥有广阔市场的中国,在上游资源整合的同时进行渠道互享，这是一起对双方来说战略上双赢的交易。
财报显示，狮王资本入主之前，维他麦的毛利从未超过8500万英镑，而2007年－2011年,维他麦的毛利均突破1亿英镑。
2011年维他麦实现毛利1.29亿英镑，净利8174万英镑. 已获充分投资回报的狮王资本在2011年想寻求退出，在拒绝了若干有意愿的基金后,选择了来自中国的食品巨擘光明食品。
“狮王将维他麦带出困境,实现平稳盈利。
但要给维他麦带来下一个80年的繁荣，就不是基金公司能做的事了，而需要一个行业的协同者.”3。
养老金问题是不少英国老牌企业普遍面临的问题。
根据英国法律，过去英国的老员工并不像现在的新员工一样,把养老保险交给国家,然后通过社保体系来发放退休金，而是把钱交给企业，形成一个资金池。
由社会中介充当托管人来负责这笔养老金的投资管理，比如按照一定比例购买国债、投资股票和房地产。
三年做一次精算，看看资金池中的钱是否足够养活那些退休人员,假如有缺口，则需要企业拿出经营利润来进行资金弥补。
伴随金融危机和欧债危机的到来,英国国债持续低迷，企业养老金是否存在巨大缺口是双方的争锋点。
狮王资本按照国际会计准则的口径算给光明食品看，显示维他麦的养老金有盈余1800万英镑,但是光明食品请德勤所做的计算结果却显示，有超过1.5亿英镑的资金缺口. 此前光明食品在收购联合饼干时就因为养老金问题无法谈拢而退出收购,本次谈判,光明食品财务总监曹晓风态度鲜明:“狮王资本要退出维他麦，但这个缺口是他们经营维他麦期间造成的，所以狮王资本必须就养老金给接盘者光明食品一次性的补偿。
”4。
12亿英镑的资产价值，9亿英镑的负债，75%的负债率让众多观察者对维他麦评价不高.但康雁告诉《财经》记者，“这一点恰是此桩收购的亮点所在”，维他麦的高负债并非源于经营不善，而是原股东狮王资本有意为之,其目的可能在于避税。
“走出去”正在从一个口号变成一股浪潮。
十年前，中国企业投资海外的实例屈指可数，而时至今日，跨出国门的中国企业如雨后春笋般涌现。
从2003年起，尤其在2009年金融危机后，中国企业对外投资迅猛增长。
据中国商务部的统计，截至2012年，中国境内投资者共对全球141个国家和地区的4425家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类直接投资772.2亿美元（图1）。
跨国并购是海外投资的一个重要途经。
中国企业海外并购案的数量和金额从2006年起一直呈上升趋势，并在近两年达到高潮。
据不完全统计，2012年中国企业海外并购案例达到112起，总金额298.25亿美元。
上海光明食品集团（下称“光明食品”）可谓这股国际化潮流中的弄潮儿。
2007年，光明食品制定出战略计划，围绕乳业、糖、酒、休闲健康食品、食品分销和终端零售六大核心产业，在全球范围内展开收购兼并。
在2010年至2012年短短的三年时间里，光明食品先后参与了8项海外并购案，并购对象来自澳大利亚、新西兰、美国、英国和法国五个国家，其中4项成功达成。
2012年11月，光明食品更是豪掷70亿元成功并购英国知名食品公司维他麦，达成国内食品行业最大宗的海外并购项目。
光明乳业股份有限公司（下称“光明乳业”，600597），作为光明食品旗下乳业领域的上市子公司，依照集团的国际化大战略，也试图通过兼并收购获取海外优质乳业资源，提升国际竞争力。
光明乳业成功收购新西兰新莱特乳业（Synlait），让新西兰的优质乳源可以为己所用。
随后，光明食品试图把全球第二大酸奶制造商法国优诺（Yoplait）迎进门，配给光明乳业，但是在出价最高的情况下仍然以失败告终。
通过积极寻求海外合作，光明乳业降低了并购中的风险，然而自身实力上的欠缺成为其国际化道路上的阻碍。
以“洋”奶挽救中国乳品声誉中国的食品安全似乎已经成为一个让人绝望的话题。
从苏丹红到地沟油，以及时有曝出的各种以“毒”或“假”字当头的新名词，让中国消费者不禁自嘲“尝尽百毒”。
光明集团跨国并购案例分析及经验启示——以并购Synlait Milk为例一、引言跨国并购是企业迅速扩张、实现自身发展的重要途径。
在过去的一个世纪里，全球经历了五次跨国并购的浪潮。
当前，随着经济全球化的发展及国际市场的进一步开放，跨国并购已经成为跨国公司实施其国际化战略的主要手段。
以强化市场地位、获得资源、提高效率、寻求战略性资产等为目的的跨国并购已成为全球竞争最激烈化的高度体现，越来越多的跨国公司把并购方式作为进入全球其他市场、扩大竞争优势的一种主要战略。
由于经济发展程度的制约，我国在跨国并购方面起步相对较晚，20世纪80年代，中国企业才逐渐开始海外并购。
近年来，我国企业在内外部因素的共同作用下掀起了海外并购的巨大浪潮，其并购的规模和数额均创下了历史新高。
然而，不可否认，中国并购在整体上还处于起步阶段，缺乏成功经验的指导，在并购的过程中存在很多问题，结果导致失败的案例层出不穷。
2009年中国企业跨境收购的失败率为全球最高，高达12%，相比之下，美国和英国海外收购的失败率仅为2%和1%。
例如，“光明”作为新中国第一民族食品品牌，在7次海外并购中，有3次成功。
其中，光明集团成功并购Synlait Milk，是中国乳制品企业首次实现海外并购，标志着中国乳业向高端市场发展迈出了第一步，这对其他中国企业跨国并购非常具有借鉴意义。
因此，本文将对光明集团并购Synlait Milk成功的原因进行深入剖析，总结经验教训，对我国企业的跨国并购提出有价值的建议，以提高我国企业海外并购的成功率。
二、跨国并购的概述跨国并购（Cross-border Mergers &Acquisitions）的概念是由企业并购概念引申扩展而来的。
但是，跨国并购涉及到两个或两个以上国家的企业及其在国际间的经济活动，因而它的内涵及其经济发展的影响也与一般的企业并购完全不同。
从经济发展的企业进程上看，跨国并购又是在企业国内并购的基础上发展起来的，是企业内并购在世界经济一体化过程中的跨国延伸。
一、“一带一路”为中国企业“走出去”带来新的机遇与挑战（一）“一带一路”为中国企业创造的新契机随着我国经济实力的不断增强，跨国并购已经成为对外投资的主要方式。
2008～2015年，我国海外并购交易额增长近6倍，2016年再创新高，交易数量上升了21%，达11409宗，交易金额上升11%，达到7700亿美元。
“一带一路”倡议以及政府推出的一系列举措，为中国企业海外并购提供了契机。
2015年6月23日，中国广核集团与比利时SARENS 集团签署战略合作协议，在核能、可再生能源以及核电站退役等业务领域开展合作；2015年10月，中国化工收购倍耐力，涉及金额78.66亿美元。
汤森路透、中国社科院与清华数据科学研究院发布的《“一带一路”跨境并购研究报告》显示，中国对“一带一路”国家的跨境并购呈震荡上升趋势，2000~2016年已完成的跨境并购累积达到442.8亿美元，其中，2016年跨境并购99.4亿美元，占“一带一路”国家并购总额的11.21%。
（二）“一带一路”为中国企业“走出去”带来新挑战随着“一带一路”的实施，政府希望通过跨国并购提升国家竞争力，获得海外资源和保证国家安全，企业则希望通过跨国并购获取战略性资源、先进技术以及扩大市场份额，提升企业的国际竞争力。
但是，“一带一路”沿线国家大都为新兴经济体和发展中国家，金融制度不完善，复杂多变的政治、经济、社会环境对企业的适应能力和管理水平提出了更高要求。
另外，管理思路和价值观的差异会带来并购后的很多整合问题，而这种企业文化（管理风格）的差异往往是并购不能实现预期目标的主要原因。
（三）中国乳品企业通过海外并购开拓新局面中国乳品企业起步晚、起点低，但发展迅速。
改革开放以来，奶类生产量以每年两位数的幅度迅速增加，远远高于同期1%的世界平均水平。
在2004~2013年的10年中，中国乳制品产量和总产值增长了10倍以上。
但2014年国内乳制品产量首次出现下滑，同比下降1.8%，其中液态乳产量同比下降1.42%，乳粉产量同比下降10.87%。
为了应对国内乳制品市场的供需失衡，中国乳品企业纷纷把目光投向海外。
以伊利、蒙牛、光明为代表的龙头企业希望通过并购获得优质奶源和先进技术，利用世界优质低价奶源满足市场需求，发挥渠道优势，开拓新市场。
2010年7月，光明乳业以增资形式认购新西“一带一路”背景下光明食品跨国并购案例分析文/张文佳【摘要】“一带一路”倡议的推进，加强了中国与沿线国家的合作，也改变了中国企业海外并购的整体格局。
中国乳品企业与发达国家相比还有相当大的差距，在国际化的过程中不可避免地会遇到管理、文化方面的差异。
文章以光明集团收购以色列Tnuva 公司为例，分析了新背景下中国企业在跨国并购中所面临的机遇、挑战。
【关键词】“一带一路”；海外并购；光明集团【基金项目】中央高校基本科研业务费项目“‘一带一路’背景下中国企业跨国并购的案例研究”（3162015ZYKC04）。
【作者介绍】张文佳，外交学院国际经济学院副教授，研究方向：公司金融、公司战略与决策。
经济论坛Economic ForumApr.2018Gen.573No.042018年4月总第573期第04期··129兰Synlait Milk公司新增普通股2600万股，并获得51%的股权，完成了国内乳品企业的首笔海外并购。
2011年3月29日，澳优乳业高层在北京对外宣布，已出资1600万欧元收购荷兰海普诺凯乳业集团51%的股份，从而成为这家有110年历史的乳业企业的控股股东。
2012年伊利以11亿元人民币全资收购新西兰大洋洲乳业有限公司，并在新西兰兴建配方奶粉厂。
2014年11月，光明食品收购以色列最大的乳品商Tnuva56%的股权，交易金额高达21.7亿美元。
在寻找优质奶源、扩张海外市场的驱动下，中国乳品企业在国家政策的支持下，纷纷开启了出海之旅；另一方面，中国乳制品企业在国际化的过程中不可避免地会遇到很多管理、文化方面的问题，出口目的地也仅限于一些发展中国家。
二、光明食品（集团）的国际化战略光明食品（集团）有限公司是中国第二大食品企业，成立于2006年8月8日。
目前，光明食品集团有逾14万名员工，拥有完整的食品产业链和光明、大白兔、冠生园、梅林等多个中国驰名商标。
次贷危机后，欧美许多知名企业遭遇重创，为我国企业进行海外并购提供了契机。
光明食品从2008年开始进行海外并购，目前已收购了多家海外公司（元日、赵永恒，2015）。
2011年9月收购澳大利亚玛纳森食品公司75%的股权，2012年5月收购英国维多麦食品公司60%的股权，2012年6月收购法国DIVA葡萄酒公司70%的股权，2013年12月收购香港万安公司70%的股权，2014年10月收购意大利橄榄油企业Salov集团90%的股权，2014年12月收购香港东方物流中心物业项目的全部资产。
2016年11月23日，在中国与全球化智库发布的“2016年中国企业跨国并购十强”榜单中，光明集团位列第七（章柯，2016），也是唯一一家进入榜单的食品企业。
2009年，光明乳业开始实施国际化战略，并试图通过海外并购争取优质奶源，获取资源及成本优势，以创造更大利润。
2010年7月，光明乳业与新西兰Synlait Milk Limited签订认购协议，认购其51%的股份，2010年11月11日进行了股权交割，顺利完成中国乳品行业海外并购的“第一单”。
“一带一路”倡议以及政府推出的一系列举措，为中国企业海外并购提供了契机。
光明食品集团主动融入“一带一路”建设，把“一带一路”沿线国家作为国际化业务的主要发展区域，并将并购目光瞄准欧洲、东南亚、澳新地区（侯隽，2015）。
三、光明收购以色列食品企业Tnuva案例分析（一）关于Tnuva集团以色列以其高产的奶牛和先进的乳业生产技术闻名，Tnuva集团是以色列最大的综合食品企业之一，已有85年的历史。
Tnuva公司乳制品在以色列市场份额超过50%，在乳品研发制造、牧业养殖及管理等方面处于世界领先水平。
英国私募股权投资公司Apax Partner持有其56.7%的股份，拥有随售权①的小股东Mivtach Shamir持有21%的股份，其余股份则仍由当地集体社区基布兹和农业合作社莫沙夫持有。
（二）并购动因从战略安排讲，收购Tnuva是光明继收购新西兰Synlait Milk后，企业国际化的又一战略设想。
收购完成后双方将在海内外市场开拓、产品技术研发以及原材料供给等多方面进行深入合作，实现协同效应。
以色列耕地贫瘠、水源奇缺，但农业发展水平相当高，其中养牛技术世界领先，良种奶牛单产达到12吨，位居全球第一，是国内的2～3倍，养牛业产值占农业总产值的14%。
近年来我国进口奶每年以超过50%的增速增长，Tnuva的优质产品包括有机酸奶、奶酪、鲜奶、黄油、甜点、乳清粉等，借助光明在中国的渠道优势切入中国市场，可以推动其全球化发展。
而光明旗下Synlait Milk生产的工业奶粉可以满足以色列产奶淡季的奶源供应，形成以色列、新西兰、中国三地业务互动，促进新业务发展，产生较强协同效应（董广阳、杨勇胜和李重阳，2015）。
Tunva不仅是以色列最大的乳制品企业，在肉类、冷冻食品等领域也有优势，可以与光明食品集团相关企业在技术研发、市场营销、渠道等方面形成协同，促进光明食品集团全产业链的精细化发展②。
（三）并购过程1.与大股东的前期接触。
光明食品最早接触Tnuva是在2013年9月。
其大股东英国基金Apax Partner当时正筹备推进Tnuva上市（王铮，2015），但在了解光明食品相关信息之后，决定中止上市进程与光明食品谈判合作。
拥有随售权的股东Mivtach Shamir表示，将保留股权和光明食品合作。
2014年5月22日，光明食品与Apax Partner就收购Tnuva股权事宜达成初步收购协议。
2.交易过程一波三折。
2014年8月，光明食品··130收购Tnuva56%股权获得了商务部审批。
此次海外并购，光明食品集团是与国内一家金融机构共同出海，将分别持有36%和20%的股权。
2015年1月是原定的交割时间，但在交割前夕，小股东MivtachShamir突然提出要使用随售权，跟随大股东出售其股权。
如要其保留股权，光明集团就要接受其他商业条件；如果不能按时交割，光明食品就要付出高昂的违约金。
3.光明集团孤军奋战。
此时，光明食品集团有两种选择，要么单独增资购买，但需要再次审批（商务部审查一般在3个月左右）；要么寻找合作伙伴，或要求原合作伙伴增资。
原来共同出海的合作机构因为交易前景无法预测，决定全部退出，不再参与此次收购。
在光明食品的一再要求下，英国基金Apax最后同意将交割期从2015年1月延迟至2015年4月6日，条件是光明食品将违约金打进一个公管账号，如果3个月后不能完成交割，违约金将归Apax。
最终光明食品在规定日期里完成了审批，按时交割，表现了极强的应变能力。
4.光明乳业定向增发转为托管。
2015年6月8日，光明乳业发布公告，称公司拟向包括信晟投资、晟创投资、益民集团、上汽投资、国盛投资和浦科源富达壹6家机构定向增发90亿元的募集资金，发行价格为16.1元/股，发行数量不超过5.59亿股。
其中68.73亿元用于收购母公司持有的BFSI 100%股权，从而获得其所有的以色列乳业公司Tnuva集团76.73%的股权，剩余募集资金用于补充流动资金。
8月10日，上海国资委批准光明乳业非公开发行筹集最多90亿元人民币。
8月14日，光明乳业召开2015年第一次临时股东大会，通过了非公开发行A股股票等议案。
但是，光明乳业却在2016年2月28日宣告终止非公开发行A股股票，原因是当时光明乳业的股票价格（10.76元/股）远低于计划的发行价格（16.1元/股）③，基本无法获得机构认购。
3月17日晚间，光明乳业发布公告，与大股东光明食品集团旗下子公司光明食品国际及光明食品新加坡重新签订《关于BRIGHT FOOD SINGAPORE INVEST⁃MENT及其下属企业之托管协议》，将以色列Tnu⁃va公司76.7331%的股权交由光明乳业托管（张旭，2016）。
四、光明集团收购Tnuva的启示（一）创新融资方式：俱乐部贷款俱乐部贷款是指银行机构组织协调多家会员单位参加，根据统一签订的银企协议，按约定的贷款条件、期限、利率等向特定企业提供融资的贷款方式。
俱乐部贷款很大程度上取决于企业与银行的关系，项目执行过程较快，无需评级，交易成本和融资成本较低，取款和还款条款具有灵活性，但通常贷款期限较短，谈判成本高。
具体做法是由并购团队牵头，选出2家有融资意向，具有一定规模和竞争力的银行，进行摸底谈判。
