跨国并购案例分析课件PPT(共 39张)

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中国企业跨国并购.ppt021240326

并购后的市场风险

公开报道显示，美国AMC影院所处的北美市场，状况并不乐观。2011年，北美院线有12.8亿人次走进电影院进行观影，较2010年下降了4%，这是北美院线16年来的最低数据。2011年美国电影票房收入为102亿美元，比2010 年下降了3%。由于市场不景气，AMC早已负债累累， 2011年AMC净亏损达1.23亿美元，近4来AMC曾两度试图 IPO都未能如愿。除此以外，万达作为跨国并购的案例，不得不面对着整合风险、法律风险、财务风险等一系列的风险因素，因此在当时来说，很多人对于这次并购并不持看好态度。
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万达目前已经是亚洲第二大、全国第一大院线，正处于上升期万达集团与AMC结合，将占据更广阔的市场中国支持民营企业海外并购，并有关优惠政策
影院租金不断上涨，给影院的运营成本带来了很大压力
影院的增长速度远远高于票房增长速度
目前万达院线的建设速度为去年的两倍以上，这样的扩张速度很可能拖累万达院线的盈利水平

启示

万达集团跨国收购的案例，给了我们很多思考的空间，当时的收购，可谓肯定声很多，同时质疑声也四起，然而最终AMC还是让万达成为了大赢家。

具有极大前瞻性眼光和雄心的万达，在海外市场的开拓中，走了一步大棋，万达收购AMC与吉利收购沃尔沃、联想收购IBM的PC业务不同，它既没有带来核心技术，也没有带来一个极具增长潜力的市场。但万达还是带着探险者的视野开启了其海外市场的大门，最终也证实了这场收购的价值所在。现今，万达集团已同时拥有全球院线排名第二的AMC 公司和亚洲排名第一的万达院线，雄踞全球两大电影市场，成为全球规模、收入最大的电影院线运营商。可预见未来的中国电影产业，随着万达的走向世界而将拥有一片更广大的天空。

中国工商银行海外并购案例分析 ppt课件

• 制定了清晰的国பைடு நூலகம்化战略布局和路径
壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲
• 把握中资企业“走出去”的历史机遇
服务“走出去”企业为己任,在区位选择上注重和中国有紧密贸易往来的地区，为大量走出去的中国企业提供了跨境金融服务。
• 目标银行多选择资产优良的小型银行
付出相对较少的对价就能取得该银行的经营控制权；这些银行业务发展潜力巨大,依托母公司的品牌影响,在当地投资发展的中资企业和当地的优质企业成为工行的客户,提升业务发展的速度。
应的海外发展战略。
（2）合理选择并购区域
面对复杂、陌生的海外经营环境，中资银行在初试海外并购时,可以首先在亚太地区进行,包括港台、东南亚等国家和地区,这些地区与中国地邊位置相近、拥有相似的经济文化环境,业务往来也比较多。坚持跟随客户“走出去”的原则,同时也积极寻找与中国有密切经贸往来的新兴市场并购机会。跟随客户的脚步能够在一定程度上保证海外扩张的稳健性和风险可控性，东盟、南美、南非等新兴市场国家正在推行金融自由化,这些国家政治相对稳定,同中国经贸关系密切,经济发展增长迅速,市场潜力巨大。中资银行应该抓住它们银行业开放的有利时机,抢占市场,从而分享新兴市场国家经济高速发展的成果。同时通过在欧美金融中心幵设分支机构,积累一定的客户资
（2）美国东亚银行
美国东亚银行(The Bank of East Asia (U.S.A. ) N. A.) 是东亚银行为了进一步扩展在美国的银行业务网络,在 2001年收购了大兴银行(GrandNational Bank),并于 2002年更名而来的。 2003年,美国东亚银行总行由加
中国工商银行海外并购案例分析
• 成为全球化企业
金融全球化、自由化的背景下，银行间竞争加剧，加速国际化发展,成为全球机构时银行可持续发展的必然选择。

并购重组-跨国并购案例介绍(PPT67页)

娃哈哈VS法国达能（续2）
2007年12月10日，达能收到杭州仲裁庭发出的裁决书，裁决“娃哈哈” 商标属于娃哈哈集团所有，终止杭州娃哈哈集团有限公司(下称娃哈哈集团)与杭州娃哈哈食品有限公司(即达能与娃哈哈的“合资公司”)签订的《商标转让协议》。此外，合资公司的仲裁反请求被驳回。 12月11日上午，达能集团律师在紧急召开的记者招待会上表示，对杭州仲裁委员会日前做出的裁决不服，将向杭州市中级人民法院提起上诉，申请撤销。政府是否应鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系我国国民经济命脉或国家安全的关键领域和行业骨干企业，在保持国有经济控制力的基础上积极扶持民营企业参与并购，防止外资恶意并购和垄断的产生。
1975~1991，到1985年达到高潮，特点是大量公开上市公司被并购，还出现了负债兼并方式和重组并购方式。在高潮期间，兼并事件达3000多起，并购涉及金额3358亿元。兼并范围广泛。
1994~现在，其背景是世界经济全球一体化大趋势迫使公司扩大规模和联合行动，以增强国际竞争力；美国政府对兼并和垄断的限制有所松动；资本市场上融资的方法、渠道多样化，为并购融资提供支持。
跨国并购
第一节跨国并购概述第二节跨国并购有关理论第三节公司并购的价值评估
绿地投资与跨国并购
从资产的取得方式上来说，企业进行国际直接投资主要采取两种方式：
第一种方式是新建投资，也称为绿地投资，即在东道国新建企业进行独资或合资经营。
第二种方式是跨国并购（M&A），即通过跨国收购或兼并方式来控制东道国的企业。和一般对并购的分类类似，跨国并购也可分为跨国兼并（Merger）和跨国收购（Acquisition）两种。
跨国并购的类型
横向并购的目的通常是扩大世界市场份额或增加企业国际竞争力和垄断或寡占实力，进而形成规模经济、内部化交易而导致利润增长。

跨国并购案例分析课件(共 39张PPT)

本次雀巢收购，每股作价4.35新币，较公告前180个交易日按成交量加权平均股价溢价24.7% 雀巢报价对应2012财年预测P/E 的24.9倍，低于大多数中国龙头消费类可比公司水平
股东持仓成本
估值分析
占期间成交量比 8.2% 86.7% 1.9% 累计占比 8.2% 95.0% 96.8%
设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，是世界最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一，市值近1900亿美元
2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士
法郎，其中大约95%来自食品的销售
雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品
的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。销售额的 98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”
国际市场知名度不高，借船出海

徐福记品牌国外影响比较弱。近年来徐福记谋划“走出去”，树立品牌的国际影响力，但要借助自有渠道渗透海外仍有困难徐福记长期以来在糖果领域寻求与日本、欧美企业的合作，雀巢在国际市场的优势有助徐福记海外市场的拓展，帮助徐福记实现从“国内品牌”向“全球品牌” 的飞跃
糖果行业已进入市场成熟期，竞争日趋激烈，行业将加速洗
市场环境
随着经济的发展，国人的价值观念有所改变，尤其是消
费观念，在消费必要食物的情况下，也加大了对糖果等休闲类食品的需求美国3.1亿人口每年消费糖2680万吨，中国每年糖果消费量仅仅略超过美国的一半，每人每年糖果消费量仅为欧美、日、韩等国家的1/10，不及全球人均消费量的1/3 济的不断发展，会给未来市场带来巨大的机遇和发展潜力
徐福记公众股东平均持仓成本分布（2006年上市至交易公告前）平均持仓成本成交量价格区间（新币）（百万股） 0.4-1.0 1.0-2.0 2.0-3.0 91 955 20

国际商务谈判经典案例分析课件(PPT-39张)

特殊的国际国内环境决定了2009年的中国铁矿石价格谈判必然步履艰难，难以预测。
国际商务谈判
第十二章国际商务谈判经典案例分析二、谈判的过程和策略
根据谈判形势的变化，2009年的中国铁矿石谈判可以分为四个阶段。第一轮谈判从2008年10月到2009年1月；第二轮谈判从2009年2月到4月；第三轮谈判从2009年5月持续到6月底，在预定时间内谈判破裂；第四轮谈判更应该说是谈判的加时赛，持续到2009年8月17日，以中钢协与澳洲第三大矿商FMG达成降价幅度协议而落幕。
国际商务谈判
第十二章国际商务谈判经典案例分析二、谈判中涉及的利益集团
（1）美国的克林顿政府（2）中国政府以上是两国政府的利益诉求，而对于美国国内的各方力量来说，主要包括以下几个利益集团：
一是经济利益集团二是意识形态集团三是政治利益集团
国际商务谈判
第十二章国际商务谈判经典案例分析
三、美国政府在PNTR谈判案中采用的策略 1、美国政府针对各个利益集团基本策略的制定 2、具体谈判技巧的应用第一，利用自己的资源优势，积极游说，进行大范围的舆论宣传，以换取民意上的广泛支持。第二，在不同党派、利益集团间寻找共同点换取支持。第三，使用议题间接的挂钩作为让步手段。第四，充分利用极力支持PNTR法案通过的中国政府作为自己的盟友，相互间积极配合，共同为法案的最后通过做出努力。
国际商务谈判二章国际商务谈判经典案例分析
第十二章国际商务谈判经典案例分析 • 案例一
“以退为进”还是“进退两难”：Google与中国政府之间的谈判
• 案例二多方利益的均衡：美国政府在PNTR谈判案中策略的采用
• 案例三移动、联通抢食“苹果”：iPhone入华谈判

跨国并购PPT课件

1
整体概况
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概况2
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概况3
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我国比较经典的跨国并购案例
1.联想并购IBM的PC业务，并取得成功。 2.吉利收购沃尔沃 3.达能并购哇哈哈案例 4.可口可乐并购汇源
5
联想收购IBM
2005年5月1日,联想正式宣布收购IBM-PC完成。根据最终交易条款,联想以支付IBM 12.5亿美元为交易代价。交易完成后,IBM拥有联想18.9%股权。此外,联想将承担来自IBM约 5亿美元的净负债。此时联想一跃成为世界第三大PC销售商。
然而并购成功并不是仅仅指我们成功的将目标企业收入自己企业下，最重要的是，收入麾下让其发挥作用，实现盈利。其实，联想并购IBM最大的风险是个人电脑业务在 IBM根本不赚钱，已经连续两年亏损了，发生并购的前一年里面，IBM亏损了2亿多美元，这个亏损，联想可不好背。
2011年联想的名字出现在了《财富》世界500强名单上7。
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整件背景 1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建
立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%，百富勤和达能加起来占51%。
汇源董事长朱新礼的卖猪论也遭到了指责：我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。

跨国公司兼并课件

个人总结：跨国公司的兼并，或收购，也称为强强联合，但联合后并不一定一帆风顺。无论是联合的过程，还是后续的发展，都会有许多的坎坷。但这并不会成为跨国公司跨国兼并的阻碍。
谢谢观赏若有不足，望不吝赐教
收购后的分析
收购IBM给联想的发展创造了优势。对于联想而言，并购IBM PC资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破。凭借其当前2.2%的市场份额，以及IBM5.5%的份额，联想将一举成为全球第三大PC制造商。这次收购，在联想公司看来，是其发展史上一个里程碑式的事件，对整个中国来说，是中国经济发展史上的一大重要事件。中国企业从该交易中看到的绝不仅仅是“蓝色巨人”带给联想的个人电脑业务，而是联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国公司的多数跨国交易不同，联想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。对中国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和 IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端。
联想整合了IBM的PC业务，这意味着PC时代迎来了中国起点。这是一次真正意义上的“强强联合”，对合作双方来说都充满了希望。联想执掌着中国乃至亚太PC市场的牛耳，而IBM则在全球企业市场和笔记本业务领域占据着显著的优势。新联想继承了IBM的Think系列产品后，将在相当长的周期内享用IBM公司的品牌。强强联合整合了两个互为补充的市场，并通过两个深具互鉴性管理团队的结合，打造出了一个全新的、国际化的管理团队这一点尤其令我们欢欣鼓舞，因为它既是联想博弈全球、决胜未来的关键，也是起步较晚、积淀较浅的中国企业快速切入世界市场的重要保障。
当然，合资也并非都会失败，下面将会介绍一个兼并成功的案例。ຫໍສະໝຸດ 二、联想收购IBM PC案例

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于1992年在中国广东省东莞市注册创立东莞徐福记食品有限
公司，凭借16年的市场销售经验，开拓新局，快速获得成长扩展。
2006年，徐福记在新加坡主板市场上市，09年市值达到26亿
美元。
2010年徐福记全年的营收和净利润分别为43.1亿元和6.022亿
元，同比分别增长14%和31%
目标方：徐福记
糖果行业已进入市场成熟期，竞争日趋激烈，行业将加速洗
牌
市场环境
随着经济的发展，国人的价值观念有所改变，尤其是消
费观念，在消费必要食物的情况下，也加大了对糖果等休闲类食品的需求
据不完全统计，中国13.4亿人口每年消费糖1370万吨，
美国3.1亿人口每年消费糖2680万吨，中国每年糖果消费量仅仅略超过美国的一半，每人每年糖果消费量仅为欧美、日、韩等国家的1/10，不及全球人均消费量的1/3
宏观背景
技术环境
因为食品行业标准的不断出台，对糖果企业的技术水平提出了更高的要求，企业必须引进先进的生产设备和检测设备，建立高标准品质实力，不断提高生产和检验能力，积极建设适应新的消费需求的自主研发能力。对于资本雄厚，生产规范的大企业来说，比低成本策略的中小企业更有优势。
行业背景
随着国外企业在糖果产业的逐步Fra bibliotek入和内资企业的崛起，中
看好新兴市场业务增长，符合公司发展战略
根据雀巢首席执行官保罗·巴尔克的计划，雀巢的目标是在2020年实现新兴市场对该公司总体营业收入的贡献率达 45%，而当前这一指标为31%左右。目前雀巢销售额最高的十大市场（合占总销售额的2/3）中，只有三个是新兴市场，仅为雀巢提供1/10的营业收入
徐福记是中国市场糖果类（非巧克力业务）的龙头，其品牌价值能够大大弥补雀巢在中国糖果业务上的短板
全国性网络价值巨大
徐福记在全国拥有128个销售机构，覆盖20,118个直接零售点，网络价值巨大
雀巢能够借助徐福记的网络扩大其他产品的销售
徐福记出售动因
国内增长触及天花板，借助雀巢切入其他品类
雀巢在中国销售的产品很多，2010年中国地区销售额与其在澳大利亚的销售额大致相当，仍有很大挖掘空间
进一步开发新兴市场、提高新兴市场业务比重是公司发展的一大战略
借助徐福记的品牌弥补在中国糖果业务上的短板
国际市场调研公司数据显示，按零售额计，2010年中国糖果市场规模600多亿元，雀巢所占的市场份额仅为1.8%，名列第五，而徐福记的份额为3.9%，排第三位
根据中国国家统计局统计，徐福记已经连续13年
（1998-2010）蝉联中国同品类产品销售收入第一名
国际市场调研公司Euromonitor的数据显示，按零售额
算，2010年徐福记在中国糖果市场排名第三，份额3.9％
雀巢收购动因
此次收购前，雀巢已经在国内展开过并购，在收购云南山泉矿泉水后，接着收购厦门银鹭饮料公司 60%控股权。此时并购徐福记，雀巢在中国的并购链条不断延长，意图十分明显。
宏观背景
政治环境
我国政策有所变化，行业水平标准的出台提升了行业准入门槛。2005年1月1日，我国对包括炒货、可可制品、糖果制品、蜜饯在内的13类食品实行市场准入制度，加贴QS标准。这将有利于维护行业竞争秩序，推动新一轮的行业洗牌。
宏观背景
经济环境
宏观经济发展的国内外环境继续趋好，给食品行业的发展提供了很好的条件。我国整体消费稳定增长的局面正在形成。经济环境的好转推动消费者物质生活水平逐步提高，消费者在消费主食的同时加大对糖果类等休闲食品的消费。同时，糖果企业在国内外经济环境总量继续趋好的前提下，产品品种不断增加，质量逐步提高，对行业的健康发展具有良好推动作用。但是，各项成本提升，压缩了企业利润空间，一些大型零售商收费高昂，增加厂商压力，以至于产品提价，也面临着业绩下滑的危险。
跨国并购案例分析
——雀巢并购徐福记
2011年12月6日，雀巢以17亿美元的价格收购徐福记 60%股份的申报获得商务部批准。雀巢在11月份刚刚完成对国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭食品集团有限公司60%的股份收购。在雀巢中国区版图中，咖啡、乳制品、威化和糖果，以及液体饮料和调味品，将会成为雀巢未来业务发展的五大重点领域。此次雀巢收购徐福记之举，奠定了雀巢在糖果市场的霸主地位，未来的糖果市场将会因为雀巢公司的渗透而大幅洗牌。
人口数量的庞大和人均消费指数的偏低，再加上中国经
济的不断发展，会给未来市场带来巨大的机遇和发展潜力
市场环境
但是近期来频繁爆发的食品安全问题，导致消费
者预期指数和消费信心有所下滑，进而致使消费者的热情下降。
收购方：雀巢
雀巢由亨利·内斯特莱（Henri Nestle）于1867年创建，总部
收购方：雀巢
1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随
后又建了多家工厂，现在雀巢在中国大陆销售的产品中 99%是在本地制造的
雀巢在国内糖果市场位列第五，市场份额1.8％，业务拓
展相对滞后
目标方：徐福记
徐福记由徐氏兄弟创始于1978年，是中国最大的糖果品牌和
糕点企业之一，主要生产糖果、糕点、沙琪玛、巧克力、果冻等休闲糖点
设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，是世界最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一，市值近1900亿美元
2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士
法郎，其中大约95%来自食品的销售
雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品
的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。销售额的 98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”
国糖果产业的技术水平逐渐与国际市场接轨，并取得了长足的发展
自2002年以来，我国糖果行业每年保持8%~12%的平均增长
速度，高于全球糖果年均增长速度近6个百分点。2007年糖果行业营业规模高达260亿人民币
除了糖果以外，包括巧克力、果冻等在内的糖类休闲食品，
近两年在市场上无论是品牌定位、推广手段还是售卖方式都比以往呈现出更多创新点