2011年5月高级人力资源管理师考试复习第二章招聘与配置(考试要点)[1]

2011年人力资源管理师(二级)考试复习第二章(1)第二章招聘与配置☆员工的招聘与配置招聘过程管理人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

1、招聘目标。

人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。

2、招聘的前提。

人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划;二是工作描述与工作说明书。

3、招聘的过程。

这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。

【相关知识】转自环球网校一、确定招聘的原则招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。

在实际工作中必须遵循以下原则：1、效率优先原则。

是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。

(1)依靠证书进行筛选(2)利用内部晋升制度2、双向选择的原则。

是市场上人力资源配置的基本原则。

3、公平公正的原则。

4、确保质量的原则。

招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。

所以要坚持能位相配和群体相容的原则。

人员录用的原则：1、因事择人的原则 2、任人唯贤的原则3、用人不疑的原则4、严爱相济的原则二、人员配置的主要原理1、要素有用原理。

人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素(人员)都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。

2、能位对应原理。

指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。

人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。

一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。

3、互补增值原理。

要求1+1>24、动态适应原理。

指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

高级人力资源管理师各模块知识点汇总——第二篇招聘与配置高级人力资源管理师各模块知识点汇总第二篇招聘与配置一、招聘战略，包括时间战略+地点战略+人员战略公司在制定招聘战略时，必须把企业的使命、愿景以及企业的竞争战略考虑在内。

企业的人力资源管理战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源管理战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

企业在制定人力资源招聘战略时，需要考虑下列问题：1、与使命和愿景有关的问题；2、与企业发展战略有关的问题；3、与竞争性的招聘战略有关的问题；二、员工招聘过程中几个值得重视的战略问题1、成功的招聘必须有与之相适应的内外部环境外部环境，就是企业所在地区的经济环境，包括国家和当地政府的有关法律、法规，其中与人员招聘紧密相关的有劳动用工法规、养老和医疗保险以及相应的福利政策、儿童升学规定、配偶迁入规定、户口准入政策等。

此外，当地的经济发达水平、城市政治经济地位甚至治安状况也成为吸引优秀员工的重要因素之一。

内部环境，指企业的薪酬体系、福利政策、岗位设置、激励机制以及企业发展前景、管理水平和与之相适应的企业文化。

前四项因素有可能极大地影响优秀人员最终确定签约意向，而后三项则是能否使所聘用的员工按双方的约定顺利完成试用期工作进而履行劳动合同的关键。

2、企业应当按照不同的岗位要求分层次制定招聘策略（1）对于一般生产人员，宜采用“广而短”的策略；（2）对于研发人员，宜采用“宽而专”的策略；（3）对于中层以上管理人员，则应采用“严而慎”的策略；3、负责招聘的人员必须是企业的骨干4、重视对招聘工作的总结与评价5、注意招聘活动对企业现有员工的正负激励作用企业人力资源部门和高层管理者应当有目的地利用招聘活动为企业带来的激励作用，最大限度地发挥正面效应，降低负面效应，促使企业整体绩效的提高。

三、招聘与甄选体系的构建1、企业人才战略分析（1）新老创业者内在关系与矛盾的调整是吸引人才的关键；——有效地解决办法是企业找出多样化的价值分配形式，为员工提供不同的“通道”，从而满足企业核心层、中间层和骨干层的不同需求。

第二章、招聘与配置一、人员招聘：是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。

是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。

人员配置：是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人，人得其位，适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。

人才招聘的意义：1、有效的人才招聘，能降低招聘成本，提高招聘的效率。

2、有效招聘为组织注入新的活力，增强组织创新能力。

3、有效招聘可以扩大组织知名度，树立组织良好形象。

4、减少离职，增强组织内部的凝聚力。

（从宏观而言，有效招聘有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能的发挥。

）二、人员补充的来源：内部招聘和外部招聘内部招聘的优势：1、准确性高2、适应性快3、激励性强4、费用较低局限：1、近亲繁衍2、照顾提拔，将不符合条件人员提拔到他所不能胜任的岗位上。

3、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。

外部招聘的优势：1、带来新思想，新方法2、有利于招到一流人才3、树立形象的作用，外部招聘是一项有效的交流活动。

局限：1、进入角色慢2、决策风险大3、筛选难度大、时间长4、招聘成本高5、影响内部员工的积极性。

内部招聘来源的主要途径：1、内部选拔2、工作调换3、工作轮换4、重新聘用5、公开招聘外部招聘来源的主要途径：1、各级各类人力资源市场和职业介绍机构2、各类普通高等学校，各级职业技术大学、学院，各类职业培训机构3、竞争对手与其他企业4、退休人员5、退伍军人6、下岗失业者三、人员招聘的基本程序（一）准备阶段1、进行招聘人员的需求分析2、明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求3、制定各类人员的招聘计划，提出招聘策略（二）实施阶段；招聘、筛选、录用（三）评估阶段；及时发现问题，分析问题，寻求解决办法，及时调整有关计划，为下一次招聘提供经验教训四、竞聘上岗：具有一定的创新性、竞争性和科学性。

第一节：招聘的环境分析招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。

1、招聘外部环境分析1）技术的变化。

技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。

2）产品和服务市场状况市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。

3）劳动力市场市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场的地理范围。

4）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）2、招聘内部环境分析1）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。

2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。

3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。

第二节招聘规划与吸引策略1、制定招聘规划的原则人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。

原则：1）充分考虑内部、外部环境的变化；2）确保单位员工的合理使用；3）使单位和员工都得到长期利益。

2、招聘规划的分工与协作高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。

部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。

人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。

3、吸引应聘者的因素招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。

因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。

通常单位吸引人的优势：1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。

人力资源管理师二级招聘与配置知识点精华.人力资源管理师二级-知识点精华第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理：（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理：人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。

二、员工素质测评的类型：（一）选拔性测评：特点1、前的测评的区分功能，即把不同素质不同水平的人区别开来。

2、测评标准钢性强。

3、测评过程强调客观性，尽可能实现测评方法的数量化和规范化（二）开发性测评：是以开发员工素质为目的的测评。

（三）诊断性测评：特点1、测的内容或者十分精细化？（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。

2、结果不公开。

3、有较强的系统性。

（四）考核性测评：特点1、概括性。

2、结果要求有较高的信度与效度。

三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合。

（二）定性测评与定量测评相结合。

（三）静态测评与动态测评相结合。

1、静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评判，适宜相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评不考虑数字前后的变化。

优点：便于横向比较；缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。

优点：有的利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。

缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。

（四）素质测评与绩效测评相结合。

（五）分项测评与综合测评相结合。

四、员工素质测证量化的主要形式。

（P78）（一）一次量与二次量化（二）类别量化与模糊量化：（三）顺序量化、等距量化与比例量化（四）当量量化：就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。

五、素质测评标准体系。

（一）素质测评标准体系的要素：测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。