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企业文化与组织变革的冲突与融合随着企业发展的不断推进，企业文化与组织变革的冲突与融合已经成为了许多企业面临的一大难题。
企业文化与组织变革是两种不同的管理理念和方法，企业应如何在两者之间进行合理的平衡和融合，以适应市场环境和变化的需要呢？一、企业文化的内涵与价值企业文化是企业特有的精神文化，是在企业经营过程中形成的一种固定观念、价值、信仰和习俗的总和。
它是企业内在的精神支持和理念体系，是企业内部员工思想认同的核心，也是企业与外部环境交流的重要方式。
企业文化不仅是企业自我认同和自我照顾的一个重要组成部分，而且也是企业形象塑造和竞争力提升的一个重要手段。
二、组织变革的内涵与重要性组织变革是企业内部为适应外部市场环境、实现长期战略目标而进行的一系列结构、文化、流程等内部设置变更的活动。
组织变革与企业战略、业务调整、管理调整密切相关，它对企业的生存和发展至关重要。
组织变革是企业管理面临的一项伟大挑战，因为它必须面对外部环境的不断变化和内部成员的不同需求，以实现企业的最大化价值。
三、企业文化与组织变革的冲突分析事实上，企业文化与组织变革之间的冲突难以避免，因为二者的内涵和价值并不相同。
企业文化是一种固定的管理理念和观念，它形成于企业的历史和文化背景中，并且具有稳定、传承和延续等特点，因此企业文化的变更需要时间和精力的积累和铺垫。
而组织变革则要求企业在一定的时间内完成变革，以应对市场的变化和变动的战略需要。
由于企业文化和组织变革之间的时间要求不同，所以这两者之间的冲突在融合过程中必然存在。
另一方面，企业文化和组织变革之间的冲突还源于企业个体成员的利益和需求差异。
企业文化是一种鲜明的人力资源管理理念，具有强烈的归属感和认同感。
当企业文化遭到变革时，往往会影响到成员的利益和福利，引起集体反弹和抵制。
因此，在组织变革过程中，企业必须平衡成员的不同利益和需求，以免引起社会的反感和抗议。
四、企业文化与组织变革的融合策略冲突的存在，并不意味着无法和谐融合。
集团经济研究2006? 10月上旬刊（总第208期G RO U P E CO N O M 丫一、前言随着经济全球化趋势的进一步发展，全球范围内激烈的行业竞争要求企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润，进而提高国际间的竞争力。
当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业能够迅速做强、做大的战略选择一一—企业兼并重组”日益受到许多跨国公司乃至国家政府的关注。
但是历史的经验说明，企业并购不易成功。
美国著名企业管理机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出，只有20%的并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。
二、企业重组中的文化冲突企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。
因此，在企业重组过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变企业原有的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生种种冲突和摩擦。
这种文化冲突的存在企业的并购重组带来多方负面的影响。
一方面，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性，这将导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。
另一方面，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面，员工的合作程度也会大大降低。
可见，并购双方如何在最短的时间里建立一种文化整合的模式，在很大程度上决定着并购的成败。
三、文化警察”的启示“文化警察”是思科公司在其并购团队中特设的一个职务。
贝恩管理咨询公司的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析,80%左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。
可见，企业并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。
思科的并购战略主要考虑五方面因素，其中之一就是并购对象文化与思科文化的兼容性，而且，在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素。
企业并购后的文化冲突与管理摘要：企业并购在实践中经常出现文化冲突，企业文化对企业的发展至关重要，如果并购后的文化冲突得不到解决，就可能导致企业的短期或长期损失。
该论文将从文化冲突的本质出发，分析企业并购后的文化冲突形成及影响，并提出一些解决方案和管理建议，以期为企业并购后的文化融合提供一些帮助和启示。
关键词：企业并购；文化冲突；企业文化；文化融合；管理建议正文：一、文化冲突的本质每个企业都拥有自己的企业文化，企业文化是企业的灵魂和品牌，也是企业的核心竞争力。
企业并购后，双方企业间的文化差异会导致文化冲突，特别是对于规模、行业、国家不同的企业而言，文化冲突更加明显。
文化冲突指的是不同文化下的员工、倡导系统、习惯惯例等之间的不协调性或冲突。
文化是一种人们在组织和工作环境中友好相处的方式，它包括语言、信仰、行为、信念、习惯等等各方面的内容。
并购企业的文化冲突是由于两个组织的文化差异而导致的，这些差异包括价值观、员工行为和态度、组织结构、管理风格、决策方式等等，从而导致合并协作时的巨大阻力，甚至使企业合并后的业绩面临风险。
二、企业并购后的文化冲突形成及影响1.形成原因企业并购常常出现文化冲突，很多情况下是由于各种文化差异造成的。
文化差异的形式有很多，包括：1)不同的组织结构和工作流程2)不同的价值观和理念3)不同的行为习惯和管理风格4)不同的人员组合和招聘标准5)不同的企业和市场文化2.影响因素企业并购后，文化冲突的影响因素主要包括：1)影响业务运营和发展2)影响员工积极性和凝聚力3)影响企业形象和声誉4)影响企业的绩效评估和发展计划三、企业文化融合的管理建议企业并购后，如何有效地解决文化冲突并实现文化融合成为一项重要的工作。
下面提出一些管理建议供参考：1)进行充分的尊重和理解2)由高层领导承担责任3)开展系统化的文化调查4)制定文化融合方案5)开展充分的沟通和交流6)建立健康的绩效评估和激励体系7)打造共同的企业文化四、结论企业并购后的文化冲突是由于组织文化、个人行为、价值观念等因素导致的，只有合理有效地考虑和处理文化差异，才能实现企业的真正融合。
企业文化冲突的案例企业文化是企业的软实力之一，它是企业内部的一种价值观和行为方式的共同体现。
由于不同的企业具有不同的文化特色，当企业合并和收购时，可能会因为企业文化冲突而产生一系列的问题。
本文将通过一个实际的企业并购案例，分析企业文化冲突对企业运作的影响，并提出解决方案。
案例背景2010年，某国有企业A收购了一家民营企业B，企业B是一家快速的IT公司，以年轻、灵活的文化形象和扁平的管理结构而闻名，而企业A则是一家于20世纪50年代建立的传统制造企业，以保守而稳定的企业文化著称。
这将两种完全不同的企业文化置于同一组织内，难免会发生摩擦，这也是在企业并购时因文化不相容所引发的最常见的问题之一。
文化冲突企业B的年轻员工很快发现，他们的工作环境被改变了。
原来的办公区域的墙壁上贴着画作、音乐海报和其他创意作品，但是，很快地，这些东西都被移走了，除了挂着公司标志的白墙之外，他们甚至没有什么个性化的空间了。
除了这些，员工还发现，他们所从事的工作的性质和环境也被改变了。
其中之一是在完成任务时，员工都需要填写大量的表格并向管理层汇报每周的工作成果，这些工作并不为那些被习惯了自由的员工所欣赏。
除了这些方面之外，企业B的员工还发现，企业A可能更难以与外部想法和变化保持同步。
企业B员工常常能够在员工会议上发表自己的想法和建议，但随着并购的发生，他们发现这个制度消失了，这也极大地影响了他们的士气。
建议文化冲突对企业的并购至关重要，因此，企业管理者必须积极应对并促进文化融合。
以下是一些可以被采用的方法：1. 泛化和定位，建立独特品牌：企业管理者必须确定企业的主要产品和市场，以及其所代表的品牌意识。
一旦确定，该企业可以通过各种方式来推广自己的品牌和企业文化。
2. 制定明确的并购计划：企业管理者必须认真考虑并购计划，以确保实现文化融合的目标。
他们应该指定角色和职责，协调文化的各个方面，并确保这些决策反映了公司的核心价值观。
3. 建立交流机制：通过交流机制，企业管理者和员工可以理解不同文化方面之间的差异。
论企业并购重组引发的企业文化冲突并购重组是企业整合资源,扩大规模的重要举措,但是在并购重组过程中,会产生很多问题。
文化冲突问题已经被证明是许多失败收购的根源,本文着力于研究企业并购中的文化冲突,并分析产生文化冲突的原因,因为这对成功实现企业并购至关重要。
标签：企业并购重组文化冲突在竞争日益国际化的背景下,并购重组已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
企业并购是一种通过资本形态的转化而实现产权转让,并以控制目标企业为目的的经济行为。
企业并购重组最关键的问题之一,就是企业文化的冲突问题。
一、企业文化冲突企业文化冲突是企业并购成败的重要原因。
并购双方由于认识问题的角度、思维方式等方面存在差异,因此,并购后往往产生冲突。
并购后的文化冲突是指企业并购后两个不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击甚至对抗的过程,是并购后企业冲突的集中表现。
二、企业并购重组中企业文化冲突的表现1.物质文化冲突。
企业物质文化是指与企业生产直接相关的物质现象所体现的文化内容,是企业文化的物质基础。
在企业重组过程中,直观地反映企业的意愿和需求。
通过物质文化的整合能够进一步强化企业员工的协同感和对精神文化、制度文化的理解。
企业重组,不能由于企业的隶属关系、体制机制发生变化而流失原有的企业优秀文化资源,造成重组后企业物质文化的巨大损失。
2.精神文化冲突。
精神文化冲突是企业并购重组后最复杂的冲突。
当新公司的价值观、经营理念发生较大变革,且推广方式不当时,往往会动摇员工经过长期熏陶而根植于内心深处的价值导向、主体意识和思维方式,由此带来不安、恐慌、反感甚至抗拒心理。
其中价值观是企业员工共同遵循的是非判断标准,是企业文化的核心。
当两个企业并购后,其文化冲突集中地反映在员工价值观上。
对于经营管理者来说,主要是对风险所持态度的差异而产生的冲突。
经营理念是企业从事生产经营活动的指导思想。
企业作为一个盈利性组织,在追求企业财富最大化的同时还应承担更多的社会责任。
海外企业文化冲突的深层次分析第一篇：海外企业文化冲突的深层次分析海外企业文化冲突的深层次分析中国的海外企业，特别是国有企业，受到中国政治、经济多重因素影响，往往与国际企业和战略伙伴的经营目标不一致，我个人把这一点称为“同床异梦”。
* 企业经济目标和经营目标的不一致中国的海外企业，特别是国有企业，受到中国政治、经济多重因素影响，往往与国际企业和战略伙伴的经营目标不一致，我个人把这一点称为“同床异梦”。
即便在形式上通过合并走向国际化，也在组织目标的内涵上难以实现国际化。
由于国企在国内有沉重的社会和政策负担，企业不大可能像市场化程度很高的企业那样专心致志地从事商业活动，经济学理论假定的企业利润最大化目标在中国国有企业身上出现失效现象。
也就是说，跨国文化管理冲突在形式上表现为人文的、文化的冲突，但在实质上体现为企业经济目标和经营目标的不一致性。
* 管理制度的差异管理制度和体系的差异通常影响到跨国企业经营的效率。
以德国企业为例子。
德国企业受到多方利益群体制约的管理制度闻名于世，这些凝聚了丰富管理经验的制度往往能够在特殊的本土环境下完成其使命。
然而，随着国际化进程，这些远渡重洋来到中国的德国企业，比如西门子和大众，却发现，德国强调产品质量和生产程序的管理制度在中国土壤中受到了挑战。
日本企业1980年代在美国发展时碰到同样的问题：日本企业的长期就业人事管理体系无法与在华尔街工作具有高智商的、自我为中心的、独立性很强的雇员相融，日本人不得不进行人事管理制度的变革，以求生存。
管理制度本身存在着短期、中期、长期的目标，不同的管理目标导致企业在国际化面临不同层次的挑战。
中国企业特殊的管理体制、经营体系、治理制度、激励机制大大增加了国际合作中的文化冲突。
* 企业内部文化不一致何谓国际化？何谓国际化的企业文化？以何种方式建立一个国际化企业的文化？建立国际化企业文化的基础是什么？企业文化在多大程度上应该反映投资国的文化和当地文化？这些都是一个国际化的管理层面临且必须解决的问题。
企业文化的含义及解释企业文化是指企业在长期的经营过程中形成的一种独特的价值观、行为准则和工作方式，是企业内部员工共同遵循的一套规范和信仰体系。
它是企业的精神灵魂，是企业与其他竞争对手形成差异化的重要因素。
企业文化的含义：企业文化是一种组织形式，它通过共同的价值观、行为准则和工作方式来统一企业内部的员工，塑造企业的形象和品牌，以及影响企业的经营决策和发展战略。
它是企业的核心竞争力之一，能够为企业带来持续的竞争优势。
企业文化的解释：1. 价值观：企业文化的核心是共同的价值观。
价值观是企业对于什么是重要的、什么是正确的、什么是可取的的共同认知和共同信仰。
它反映了企业的价值追求和行为准则，对员工的行为起到指导作用。
例如，一个企业的价值观可以是诚信、创新、客户至上。
这意味着企业要求员工诚实守信，鼓励员工提出新的创意和解决方案，以及将客户需求放在第一位。
2. 行为准则：企业文化还包括一套明确的行为准则，规范了员工在工作中的行为方式和态度。
这些行为准则可以是企业的工作规范、职业道德准则、沟通方式等。
例如，一个企业的行为准则可以是尊重他人、团队合作、追求卓越。
这意味着员工要尊重他人的意见和权益，与团队成员合作共同完成任务，追求卓越的工作表现。
3. 工作方式：企业文化还涉及到员工的工作方式和工作环境。
它包括企业的管理方式、沟通方式、奖励制度等。
这些工作方式可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作效率和满意度。
例如，一个企业的工作方式可以是扁平化管理、开放式沟通、绩效导向。
这意味着企业采用扁平化的管理结构，鼓励员工积极参预决策和问题解决，以及通过绩效奖励激励员工的工作表现。
企业文化的重要性：1. 统一员工价值观：企业文化有助于统一员工的价值观，使员工对企业的使命和目标有共同的认同和追求。
这有助于凝结员工的力量，增强团队合作和减少内部冲突。
2. 塑造企业形象和品牌：企业文化可以塑造企业的形象和品牌。
一个具有积极向上、创新进取的企业文化能够吸引更多的人材和客户，增强企业的竞争力。
有关企业文化：文化冲突论文最好能建立在平日比较注意探索的问题的基础上，写论文主要是反映学生对问题的思考，详细内容请看下文有关企业文化论文。
企业文化是一个企业各种价值观、传统、信念和优先选择的个性化组合，是企业全体员工在企业长期生产经营活动中形成，并被全体员工普遍认可并共同遵循的人本管理理论。
它是在社会文化的影响和制约下，以企业管理哲学和企业精神为核心，以企业规章制度为载体，以物质和员工行为为外在表现的一种经济文化。
企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个方面构成的。
企业的制度文化、物质文化、行为文化是企业精神文化的产物，因为人们总在一定的价值观下去完善和改进企业各项制度，做出各种行为。
企业制度文化、物质文化行为文化则对企业精神文化具有反作用，它们是企业精神文化的动态体现，影响着人们选择新的价值观。
并购会造成不同文化的冲突，员工发现过去被推崇的行为现在不但得不到支持，可能不让做了，甚至有可能受到处罚。
文化冲突是企业并购失败的重要原因。
这种冲突产生于企业本身特性和环境等的差异。
企业闯的文化冲突有其独特性，体制冲突占据了更多的内容，企业文化整合中存在的问题既有共性问题也有个性问题，新旧矛盾的交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。
企业文化整合是并购重组能否获得成功的关键因素之一，要使企业达到1+12效应，必先从文化层次思考企业改制重组问题，企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。
中外优秀企业的经营管理者都明白一个道理，企业并购重组只有先在思想观念上实现沟通，达到彼此接受相融，才能做到行为上一致。
企业并购中的文化整合问题研究的学术价值在于如何使用有效的文化整合策略，从而排除困难使并购企业的文化尽快的达到统一，为实现各企业优势的结合与互补，以达到资源共享，扩大生产规模，优化产品结构，增强企业核心竞争力。
企业并购中的文化整合问题研究的现实意义在于企业并购过程中如何有效地预防和规避文化冲突来促进企业文化达到融合，从而企业的机制，战略目标，发展方向和行为规范达到一致。
安 徽 科 技 学 院 《企业文化概论》 课程论文
学 期 15-16学年第一学期 所在学院 农学院 专业班级 植物保护122 学生姓名 陈辉 学生学号 **********
二〇一五年十月三十 1
目 录 1企业文化冲突的含义及表现形式……………………………………1 1.1什么是企业文化冲突……………………………………………………………1 1.2企业文化冲突的表现……………………………………………………………2 2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生……………………3
2.1在价值观方面……………………………………………………………………3 2.2在选择市场领域和方法方面……………………………………………………4 2.3在经营思想和管理方式方面……………………………………………………4 2.4在制度文化方面…………………………………………………………………4 3解决文化冲突的途径探索。…………………………………………5 3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划…………………6 3.2引入专职的整合人员……………………………………………………………6 3.3加强沟通…………………………………………………………………………7 4参考文献………………………………………………………………8 2
摘要： 进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导，是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业。在现代云谲波诡的市场竞争中，一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
关键词：文化冲突 企业文化 精神之柱
1、企业文化冲突的含义及表现形式 1.1什么是企业文化冲突 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 并购重组是企业发展壮大的重要手段。一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。 许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内 3
动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方(或多方)文化冲突、减少并购风险的重要方法。 1.2企业文化冲突的表现 1.2.1经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定
适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。 1.2.2决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来
习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。 1.2.3价值观方面的冲突 共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为
更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。 4
企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。 1.2.4劳动人事方面的冲突 基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为
冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
2.为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生 2.1在价值观方面 价值观是文化的核心所在，在跨文化背景下的经营者坚持自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，坚持“自我参照标准”，因而产生价值观的冲突。如我国某香烟生产厂家去美国参加一个大型展销会，带去了大量香烟作招待用和进行促销性散发，结果遭到抵制。霍夫斯特德(G．Hofstede)归纳出不同文化价值观的5个方面：个人主义和集体主义，权力差距，不确定性的规避，价值观念的男性度与 5
女性度，长期观和短期观，东方文化和西方文化在这五个方面表现出较大的差距。 2.2在选择市场领域和方法方面 国际企业对异域文化的理解将影响企业在战略决策过程中细分市场、选择目标市场以及选择进入的产品领域。在国际企业向海外市场提供何种产品和服务的全球经营战略决定过程中，跨国营销者必须充分考虑文化差异所带来的影响。例如美国产品一般使用鲜艳的颜色，表现出活泼、明朗、华丽的特色；而欧洲产品所用颜色柔和、浅淡，力求接近大自然。 2.3在经营思想和管理方式方面 不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题时，往往存在很大的差异。实施“走出去”战略的我国企业，通常缺乏风险意识和冒险精神，重视短期行为，较少考虑合作方的获利性；西方管理人员则多具有互利、效率、市场应变的思想，强调售后服务，重视长期行为；在决策方面，中方管理者习惯于集体决策承担责任，而外方管理者习惯于责权明确的分散决策，由个人承担责任。 2.4在制度文化方面 从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。根据霍夫斯特德的文化价值观理论，在权力距离较大的组织中，强调以团体为单位的培训和奖励机制，注重团队内人际关系和谐。相反，在权力距离指数较小的组织中，个人主义倾向要求业绩评估必须以个人的行为、 6
效率和成就为基础，强调个人对组织的贡献。具有长期倾向文化的企业，企业战略的出发点是用渐进的方式获得长期利润与增长；而弱长期倾向文化的企业，培训仅限于企业目前的需要，工资是调动员工积极性的关键因素。 跨文化差异对国际营销活动的影响，表现为对跨国企业内部管理和对外经营方面： 在内部管理上，由于来自不同国籍不同民族的职员具有不同的文化价值观、生活目标及行为规范，这必将影响企业管理的正常运作，导致管理费用增加。文化差异给跨国企业的内部管理带来的冲突表现为：跨国企业内部管理的程式更为复杂；跨国企业的决策活动更加困难，文化上的差异致使跨国企业中的沟通和交流经常出现失误和误解；跨国企业的决策实施和统一行动的难度更大。 在外部经营上，企业所处微观环境中的供应商和营销中介是企业经营的合作伙伴，当企业实施跨国经营时，在与供应商、营销中介进行合作时可能由于文化背景的差异产生合作上的冲突，甚至导致合作关系的破裂。此外，企业在跨国经营过程中，也将面临新顾客不同文化价值观念的挑战，在新的文化环境中消费者对企业产品的消费观念，是从自己的文化根基出发来考虑，而不同文化间的差异会导致消费观念的差异性。跨国营销人员必须把握这种文化的差异性，避免跨国经营活动的失败。
3.解决文化冲突的途径探索。 7
发生文化冲突可以有效地采取适当方法对文化进行整合。 3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划 文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。 在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。 3.2引入专职的整合人员 如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。 由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的
