某服饰公司绩效管理体系咨询案例

某生产制造企业绩效与薪酬管理咨询案例案例背景：问题诊断：理实项目团队通过问卷调查、访谈等形式，发现该客户目前存在如下问题：1. 产品质量不稳定导致售后服务成本居高不下；2. 中层固定年薪制和纵向薪酬差距严重影响了员工特别是技术骨干和管理骨干的满意度；3. 没有建立个体绩效考评机制，影响了优秀人员的积极性；4. 理念上提倡市场和客户导向，实际激励机制体现的是“内部运营”导向或者无导向；5. 缺乏专业人员职业发展通道，唯“官”导向；6. 操作工人的简单计件工资制影响了产品质量的提升，且不愿承担复杂件加工任务；7. 人力资源管理理念和水平尚处于劳资管理阶段，特别是岗位设置与名称、岗位职责与任职资格等尚处于粗放管理阶段；8. 缺乏人力资源开发的投入产出意识。

解决思路：经过项目组对上述问题的分析研究并与客户方沟通达成本次咨询的基本目标：1.建立以绩效为核心的激励体系结合绩效考核，将公司经营效益、个人绩效与薪酬相结合，提高对员工的激励作用；建立以绩效为核心的人力资源基础管理平台;2.加强关键人员的激励建立多种职业发展通道；将技能与工资有机地结合起来考虑，适当提高技术骨干和管理骨干的待遇，稳定和吸引骨干人员；3.激励体系应强化团队意识个体薪酬与团队绩效挂钩，保证团队凝聚力和战斗力。

4.解决当前的矛盾焦点解决中层的年薪制引起的矛盾焦点；建立体现技能的操作工工资激励体系。

结合上述咨询目标及客户方的实际情况，理实具体制定并协助实施了如下的咨询内容：1. 选择了104个典型职位、进行了工作分析、梳理了岗位设置，规范了岗位名称，完善了岗位职责描述和任职资格。

在此基础上，采用委员会方式进行了职位相对价值评价，使客户认识到了影响职位重要性的关键因素是什么；2. 通过职位价值评价，确定了四个职位序列（职业发展通道），在沟通确认薪酬策略的基础上，设计了薪酬结构、薪酬档级、职位工资系数，很好的体现了薪酬策略目标；3. 对公司的300多个职位进行了薪酬归级，并测算验证薪酬总额变化和个体损益；4. 薪酬方案还建立健全了高层年薪制、操作工/装配工岗位技能工资激励机制、独立核算单位的薪酬总额兑现方案；5. 形成了以绩效为核心的人力资源基础管理平台框架，建立了业绩、述职与职业化行为（能力和态度）二维人力资源评价模型，为提升人力资源开发投入产出比和人事决策提供了基础运行平台；6. 召开了关键业绩指标KPI质询会，将中高层管理人员集中在一起，在顾问的引导下，通过高度互动和争辩，对企业的管理现状、短板和今后努力的方向有了共识，并提取出公司、本部和各二级部门KPI（指标、定义或计算公式、建议权重），其中选了企划本部和品质本部KPI落到了每个职位（与相关部门互动提取）。

BZ公司绩效管理体系研究与设计目录前言 ........................................... 错误!未定义书签。

第一部分绩效管理的理论研究 ..................... 错误!未定义书签。

绩效管理概述................................ 错误!未定义书签。

绩效的意义............................... 错误!未定义书签。

绩效管理的含义........................... 错误!未定义书签。

绩效管理系统的主要目的................... 错误!未定义书签。

绩效管理的重要性......................... 错误!未定义书签。

绩效管理的内容.............................. 错误!未定义书签。

绩效管理的基础工作....................... 错误!未定义书签。

绩效指标的设定........................... 错误!未定义书签。

绩效计划................................. 错误!未定义书签。

绩效实施与管理........................... 错误!未定义书签。

绩效考核................................. 错误!未定义书签。

绩效反馈面谈............................. 错误!未定义书签。

绩效考核结果利用......................... 错误!未定义书签。

绩效管理与组织战略的关系.................... 错误!未定义书签。

绩效管理在人力资源管理中的定位.............. 错误!未定义书签。

绩效管理在人力资源管理中的定位........... 错误!未定义书签。

第六章人力资源管理第一节酒香人更香——天脉公司绩效管理体系咨询案例背景陈述在所谓的老少边穷地区，总是有些千百年来埋藏于地下的秘密宝藏，突然有一天被商人发现了，转眼间就能变成一个“古香古色”的商业故事。

比如某白酒企业红透了半个中国的那句广告词：“你能品味的历史，438年。

”仿佛我们喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下琼浆，是438年的历史。

本文要细说的也是这样一个制酒企业。

它的酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高山，雪域高原下的一段天脉传奇，成就了一瓶好酒的前世今生。

我们干脆就叫它天脉公司吧。

凭借着这个好“出身”，加上一支优秀的销售队伍，这只充满了异域风情的好酒在白酒市场上已牢牢占据一席之位。

不过，这都是上个世纪的事了。

近年来，由于天脉公司已进入稳步发展的成熟期阶段，早年的创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写的厂训“开拓、创新、进取”（当初之所以在这穷乡僻壤里能够成功，全是仰仗着这六个字），多年来风吹雨打，早就不如当年鲜亮、抢眼了。

天脉公司对咨询的需求是很明确的：针对企业的绩效管理现状，制定出天脉公司完整的绩效管理体系，并帮助他们实施。

天脉公司方的代表是其人力资源部经理，一位有着硕士学历的女职业经理人。

正是出于她的专业性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨询团队后来的实际工作开展得非常顺利，真正实现了过程咨询。

所谓过程咨询，就是在项目进行中，客户方能够以第一速度采纳咨询小组的建议，并在顾问团队的协助下，在企业内推行。

这是管理咨询公司和客户都非常向往的境界。

达到这个高度的前提是：双方完全信任、顺利磨合。

在项目诊断阶段，咨询小组认为，天脉公司的人力资源管理工作还处于传统的“进、出、管、奖、罚”人事管理阶段，相应的制度既不规范也不明确。

比如，天脉公司旗下共有六家分公司，负责不同区域市场的营销工作。

公司总部只负责任命这六家分公司的一把手，其他权力则一概下放，结果各个分公司的薪酬体系、绩效考评制度都不一样，天脉总公司对分公司采取的只能是一种松散的财务管理方式。

咨询行业绩效管理方法及典型案例一、咨询行业绩效管理方法。

1.1目标设定要明确。

在咨询行业啊，目标设定就像给航行的船指明方向。

这目标得具体、可衡量。

比如说，要是给一个企业做市场份额提升的咨询项目，那目标就不能是模糊的“提高份额”，得是“在本季度末将市场份额从20%提升到25%”。

这样清晰的目标，就像灯塔一样，大家都朝着它努力，心里有底儿。

1.2客户反馈要重视。

客户就是上帝嘛。

咨询工作的好坏，客户最有发言权。

定期收集客户的反馈，这是绩效管理的重要一环。

要是客户对方案不满意，或者觉得执行过程中有问题，那得赶紧调整。

就像厨师做菜，客人说咸了，你不能还继续加盐，得赶紧改进。

二、考核指标多样化。

2.1项目成果指标。

这项目成果可是硬杠杠。

比如项目是否按时完成，有没有达到预期的目标，像刚才说的市场份额提升的目标要是没达到，那肯定得在绩效上有所体现。

还有项目成果的质量，不能只是完成了，还得是高质量完成，就像盖房子，不能只盖起来就行，还得牢固美观。

2.2团队协作指标。

咨询项目很少是一个人能完成的，那团队协作就很关键。

看看团队成员之间沟通是否顺畅，有没有互相扯皮推诿的情况。

要是团队里有人总是各干各的，不配合，那对整个项目影响可大了。

这就好比一群大雁，要是各飞各的，肯定到不了目的地。

2.3知识共享指标。

在咨询行业，知识更新换代快得很。

大家得互相分享知识。

如果一个团队里，有人发现了新的市场趋势或者好的咨询方法，藏着掖着，那这个团队就很难进步。

这就叫“独乐乐不如众乐乐”，知识共享了，大家都能提高，整个团队的绩效也会提升。

三、激励措施。

3.1物质激励。

这物质激励啊，就像给马儿吃草。

奖金、提成，都是常见的手段。

要是项目做得好，给团队成员多发点奖金，大家心里高兴，工作起来更有劲儿。

就像工人做工，多劳多得，大家都明白这个理儿。

3.2精神激励。

除了钱，精神激励也不能少。

表扬、颁发荣誉证书，在公司大会上表扬优秀的团队或者个人。

这就像给士兵颁发勋章一样，让大家觉得自己的努力得到了认可，有成就感。

第六章人力资源管理第一节酒香人更香——天脉公司绩效管理体系征询案例背景陈述在所谓旳老少边穷地区，总是有些千百年来埋藏于地下旳秘密宝藏，忽然有一天被商人发现了，转眼间就能变成一种“古香古色”旳商业故事。

例如某白酒公司红透了半个中国旳那句广告词：“你能品味旳历史，438年。

”仿佛我们喝旳不是瓶中酒，而是那百年旳地下琼浆，是438年旳历史。

本文要细说旳也是这样一种制酒公司。

它旳酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高山，雪域高原下旳一段天脉传奇，成就了一瓶好酒旳前世今生。

我们干脆就叫它天脉公司吧。

凭借着这个好“出身”，加上一支优秀旳销售队伍，这只布满了异域风情旳好酒在白酒市场上已牢牢占据一席之位。

但是，这都是上个世纪旳事了。

近年来，由于天脉公司已进入稳步发展旳成熟期阶段，早年旳创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写旳厂训“开拓、创新、进取”（当时之因此在这穷乡僻壤里可以成功，全是仰仗着这六个字），近年来风吹雨打，早就不如当年鲜亮、抢眼了。

天脉公司对征询旳需求是很明确旳：针对公司旳绩效管理现状，制定出天脉公司完整旳绩效管理体系，并协助她们实行。

天脉公司方旳代表是其人力资源部经理，一位有着研究生学历旳女职业经理人。

正是出于她旳专业性，懂得什么事她能做、什么事要借助外界旳力量能做得更好，使得征询团队后来旳实际工作开展得非常顺利，真正实现了过程征询。

所谓过程征询，就是在项目进行中，客户方可以以第一速度采纳征询小组旳建议，并在顾问团队旳协助下，在公司内履行。

这是管理征询公司和客户都非常向往旳境界。

达到这个高度旳前提是：双方完全信任、顺利磨合。

在项目诊断阶段，征询小组觉得，天脉公司旳人力资源管理工作还处在老式旳“进、出、管、奖、罚”人事管理阶段，相应旳制度既不规范也不明确。

例如，天脉公司旗下共有六家分公司，负责不同区域市场旳营销工作。

公司总部只负责任命这六家分公司旳一把手，其她权力则一概下放，成果各个分公司旳薪酬体系、绩效考核制度都不同样，天脉总公司对分公司采用旳只能是一种松散旳财务管理方式。