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A公司绩效管理体系优化设计研究随着市场竞争日益激烈，公司越来越重视绩效管理体系的设计与优化，以确保员工的目标达成、提高整体业绩水平，从而增强公司的竞争力。
本文将以A公司为例，探讨其绩效管理体系的优化设计研究。
一、A公司绩效管理体系的现状分析A公司目前的绩效管理体系存在一些问题，主要表现为以下几个方面：1.目标设定不清晰：部分员工的工作目标过于具体或者模糊，难以量化和具体评估，导致员工不清晰工作重点和方向。
2.绩效评估不公平：绩效评估过于主观，缺乏客观指标和数据支撑，导致评价不公平，影响员工的积极性和工作动力。
3.激励机制不足：公司的激励机制过于简单，主要以薪酬激励为主，缺乏其他形式的激励措施，影响员工的激情和创造力。
4.绩效反馈不及时：公司的绩效反馈过于滞后，一年一评的绩效考核周期导致员工无法及时得到有效反馈和改善机会。
二、A公司绩效管理体系优化设计建议1. 设定SMART目标：确保员工的工作目标具有明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Achievable）、相关性（Relevant）和时间性（Time-bound），帮助员工清晰明确工作重点和目标。
2.建立绩效评估体系：制定可量化的绩效评估指标和评分标准，确保绩效评估公正客观，建立多维度的绩效评估体系，包括项目完成度、工作质量、个人素质等方面。
3.设定激励机制：除了薪酬激励外，引入其他形式的激励措施，如员工培训、晋升机会、工作成就认可等，激励员工提高工作绩效。
4.实施持续反馈：建立定期的绩效反馈机制，进行中期评估和跟踪，及时发现问题并给予改进建议，帮助员工不断提升工作水平。
5.鼓励互动交流：鼓励员工之间和员工与领导之间的沟通和交流，建立良好的工作氛围和团队合作意识，促进员工共同成长和提高。
三、总结通过对A公司绩效管理体系的优化设计研究，可以帮助公司建立更加科学和有效的绩效管理机制，提高员工绩效和整体业绩水平，增强公司的竞争力和可持续发展能力。
上汽集团的绩效管理体系上汽集团是世界财宝500强企业，是中国最大的汽车制造企业，拥有超过20％的市场占有率，集团员工人数超过6万。
20XX年，上汽全年销售整车超过169万辆，成为了中国汽车集团中销量最大的企业。
上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司，业务分成三部分：零部件业务、整车业务和相关的经营服务。
X市通用、X市大众，上汽通用是我们自己的品牌；上汽汇众是我们商务汽车的基础部分，还有荣威750；双龙一个制造基地立刻建成，这也是我们的自主品牌。
我们布局在全国各地，在海外有一家英国控股公司，下设两家企业，一个是技术中心，有300多个英国人有100多个中国人，一个是制造中心。
之所以强调我们有英国的控股公司，是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接，大家采用同样的系统完全上线。
在韩国有双龙汽车公司，是世界上的领先者，也是上市公司。
目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势，拥有全系列的车型，强大的研发实力。
X市汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是战略管控和详细经营相结合的管理模式。
X市汽车的目标，是将来要成为中国的OEM，把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们将来的愿景，SAIC（Satisfaction fromcustomer，Advantage through innovation，Internationalization in operating，Concentration on people）是我们核心价值观。
从企业的愿景和核心价值观动身，我们定义人力资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰难的工作熬炼人，用有效的学习培育人，用合理的制度吸引人。
上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。
一个层面是对各个企业，设定各企业实体的考核目标，有特地的MBO的评价小组进行考核评价。
第二是部门的考核指标，按企业的考核指标分解到部门，同时结合部门自身建设进行考核。
《A公司中层管理人员绩效考核管理体系优化研究》篇一一、引言在激烈的市场竞争中，人力资源管理成为了企业发展的重要驱动力。
其中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，对于激发员工的工作积极性、提升企业整体运营效率具有至关重要的作用。
A公司作为行业内的领军企业，其中层管理人员是公司战略执行的关键力量。
因此，对A公司中层管理人员绩效考核管理体系进行优化研究，对于提升公司整体竞争力具有重要意义。
二、A公司中层管理人员绩效考核管理体系现状A公司目前采用的绩效考核管理体系主要包括目标设定、绩效评估、反馈与沟通、奖惩措施等环节。
在目标设定方面，公司采用SMART原则，确保目标具有明确性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
在绩效评估方面，公司采用定量和定性相结合的方法，对中层管理人员的业绩进行评估。
然而，在实际操作过程中，该体系仍存在一些问题。
三、A公司中层管理人员绩效考核管理体系存在的问题1. 考核指标设置不够科学。
部分指标过于笼统，缺乏针对性，导致考核结果不能真实反映中层管理人员的实际工作表现。
2. 反馈与沟通机制不完善。
在绩效评估过程中，缺乏及时、有效的反馈与沟通，导致中层管理人员无法了解自己的工作不足，也无法从上级那里获取有效的指导。
3. 奖惩措施不够明确。
在绩效考核结束后，奖惩措施的执行不够明确，导致部分中层管理人员对绩效考核的重视程度不够。
四、A公司中层管理人员绩效考核管理体系优化策略针对上述问题，本文提出以下优化策略：1. 科学设置考核指标。
根据中层管理人员的岗位职责和工作特点，设置具有针对性的考核指标，确保考核结果能够真实反映其工作表现。
2. 完善反馈与沟通机制。
建立及时、有效的反馈与沟通机制，让中层管理人员了解自己的工作不足，并从上级那里获取有效的指导。
3. 明确奖惩措施。
在绩效考核结束后，明确奖惩措施的执行标准，对表现优秀的中层管理人员给予相应的奖励，对表现不佳的管理人员进行辅导和帮助。
五、具体实施步骤1. 对现有考核指标进行梳理和调整，确保其具有针对性和可操作性。
《基于BSC的BL公司生产团队绩效管理体系优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于生产团队的绩效管理显得尤为重要。
BL公司作为一家在行业内具有影响力的企业，其生产团队的绩效管理体系直接关系到企业的运营效率和竞争力。
本文将基于平衡计分卡（BSC）理论，对BL公司生产团队绩效管理体系进行深入研究，旨在提出优化方案，以提升生产团队的绩效水平。
二、BL公司生产团队绩效管理现状目前，BL公司的生产团队绩效管理体系主要采用传统的关键绩效指标（KPI）考核方法。
虽然该方法在一定程度上能够反映生产团队的业绩，但存在以下问题：1. 缺乏全面性：仅关注财务指标，忽视非财务指标，如员工满意度、内部流程等。
2. 缺乏战略性：未能将公司战略目标与生产团队绩效紧密结合。
3. 缺乏灵活性：无法根据市场变化和企业战略调整及时调整绩效指标。
三、BSC理论在BL公司生产团队绩效管理中的应用平衡计分卡（BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的指标，从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个角度进行评估。
将BSC理论应用于BL公司生产团队绩效管理，可以有效地解决上述问题。
1. 财务角度：关注生产成本、销售收入、利润率等指标，确保生产团队为公司创造经济价值。
2. 客户角度：关注产品质量、交货期、客户满意度等指标，以提高客户对BL公司产品的认可度。
3. 内部业务过程角度：关注生产效率、设备利用率、安全生产等指标，以优化生产流程，提高生产效率。
4. 学习与成长角度：关注员工培训、技能提升、团队建设等指标，以提升员工素质，促进团队发展。
四、BL公司生产团队绩效管理体系优化方案基于BSC理论，提出以下BL公司生产团队绩效管理体系优化方案：1. 制定与公司战略目标相一致的绩效指标，确保生产团队的绩效与公司整体战略相协调。
2. 构建多维度的绩效指标体系，包括财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个方面，以全面反映生产团队的业绩。
目录1.总则 ............................................................... - 1 - 1.1适用范围........................................................ - 1 - 1.2考核目的........................................................ - 1 - 1.3考核原则........................................................ - 1 -1.4考核用途........................................................ - 1 -2.绩效管理组织体系 ................................................... - 1 - 2.1领导机构........................................................ - 1 - 2.2组织实施机构.................................................... - 1 - 2.3绩效执行机构.................................................... - 2 - 2.4考评关系........................................................ - 2 -2.5回避制度........................................................ - 2 -3.考核内容 ........................................................... - 2 - 3.1考核维度：...................................................... - 2 - 3.2考核标准........................................................ - 3 - 3.3加减分项（附加项）.............................................. - 3 -3.4评估标准........................................................ - 3 -4.考核方法及程序 ..................................................... - 3 - 4.1考核周期：...................................................... - 3 - 4.2考核数据的获取：................................................ - 3 - 4.3考核评分计算：.................................................. - 4 - 4.4考核结果评定：.................................................. - 4 - 4.5绩效反馈与面谈.................................................. - 4 - 4.6考核结果应用考核用途............................................ - 5 - 4.7考核申诉........................................................ - 5 - 4.8保密要求........................................................ - 6 - 附1：部门领导工作能力考核指标评定表.................................. - 7 - 附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表............................. - 10 - 附3：能力评价表..................................................... - 11 - 附4：态度评价表..................................................... - 12 - 附5：绩效反馈面谈表................................................. - 13 - 附6：绩效改进计划表................................................. - 14 - 附7：申述流程图..................................................... - 15 - 附8：考核申诉表..................................................... - 16 - 附9：员工申诉处理表................................................. - 16 -1.总则为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
绩效管理体系实施说明目录1．绩效管理体系的目的和设计理念1.1 绩效管理体系的目的1.2 绩效管理体系的设计理念2．绩效体系的运作2.1 绩效目标的设定2.1.1 关键绩效指标2.1.2 绩效目标设定的步骤2.1.3 绩效合同2.1.3.1 绩效合同的主要内容2.1.3.2 绩效合同签订的双方2.2 绩效监控2.2.1 机构绩效监控2.2.1.1 月度机构绩效监控2.2.1.2 季度机构绩效监控2.2.1.3 机构季度赋值2.2.1.4 各相关部室的职责2.21 岗位绩效监控2.2.2.1 岗位绩效监控沟通需涵盖的议题2.2.2.2 岗位绩效月度回顾2.2.2.3 岗位绩效季度回顾2.3 行为规范2.4.1行为规范的定义2.4.2行为规范考核的对象2.4.3行为规范考核的分类2.4.4行为规范考核的依据和办法2.4.5 行为规范评分标准说明2.4 绩效考评2.5 考核结果的运用2.6 绩效管理体系的维护2.6.1指标库体系维护的原则2.6.2 行为规范考核方案的维护2.6.3 行为规范考核的投诉机制3. 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系3.1 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别3.2 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的联系3.3 关键绩效指标与公司方针目标的关系3.4 班员行为规范考核和班组建设的关系3.5 绩效管理体系的行为规范和核心价值观的行为规范的区别4. 各主要相关部门在绩效管理体系实施过程中的职责说明5. 附录模版和样板附件一 - 绩效合同样本附件二 - 月度分析报告模版-附件三 - 季度分析报告模版附件四 -机构季度赋值回顾表附件五 -岗位绩效监控阶段性小结表附件六 - 行为规范(非班员类)评分标准表附件七 - 行为规范考评表-非班员岗位附件八 - 行为规范(非班员)月度工作计划及小结表附件九 - 行为规范(班员类)考核内容表附件十 - 行为规范日常打分表附件十一 - 行为规范半年度评分表附件十二 - 行为规范半年度评分汇总表绩效管理体系的简介1. 绩效管理体系目的和设计理念 1.1绩效管理的根本目的绩效管理是帮助公司实现其总体目标的战略工具，同时引导员工的行为符合公司要求，帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求，发展和提高员工的认识能力和综合素质 1.2绩效管理体系设计的理念- 系统上，体现了机构绩效和岗位绩效的有机结合，机构的绩效即该机构负责人的绩效- 内容上，体现与企业战略目标的紧密结合，并体现经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合- 在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理- 方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理- 在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对未来发展的规划2 绩效管理体系的运作绩效管理体系包含绩效目标设定、绩效监控和绩效考评三个主要环节。
为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二OO四年二月安排了与公司高管层的访谈。
访谈中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。
绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工。
作为一种管理工具，这个系统主要帮助公司：•营造高绩效的企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作•将绩效与职业发展规划匹配基于对以上目的的共识，我们拟定该文件：文件包括四部分：第一部分：公司绩效管理原则第二部分：公司绩效管理流程第三部分：公司绩效管理指南第四部分：附件公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门CSF组成表公司360 度考核表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。
1绩效管理目的营造高绩效企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作将绩效管理与职业发展规划相匹配2绩效管理基本原则采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。
3用语解释考核者一一绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级。
被考核者一一又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。
CSF――关键成功因素KPI ——关键绩效指标4绩效管理覆盖人群公司在册非生产人员。
有下列情况之一者，不参加绩效考核。
a 兼职、特约人员b 连续出勤不满3 个月者c 考核期间休假、停职3 个月以上者d 试用期内人员6 绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期；在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估；7 绩效管理系统的所有者及其主要责任系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为：主持系统使用培训—- 新经理入职培训和晋升经理培训负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合7.1. 5 负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施7.1. 6 计划绩效管理所需投入的成本与时间5 绩效管理框架，具体见表1。
7.1.1 进行绩效管理系统的维护和改进7.1.27.1.3 负责系统推行所必须的沟通工作7.1.41、 高层管理人员---指家具公司总经理、副总经理、总监或总经理助理等职位2、 各公司经理---指各事业部总经理经理、副总经理及各分 /子公司总经理经理、副总经理3、 部门负责人---指家具公司职能部门部长、副部长或主任、副主任及事业部各部门负责人，不含销售部门负责人4、 职员---指职能部门员工或主管、展厅员工或主管及事业部各部门非生产类员工或主管5、 业务部门负责人---指各营销项目部负责人6、 营销人员---指各营销部销售人员绩效管理框架表1说明：8绩效管理系统的实施者总经理 副总经理 总监或技术总工事业部总经理及副总经理 部长或主任及事业部各科室负责人9绩效目标种类和数目9.1.1 CSF 分为财务、客户服务、内部运作、学习与发展四大类。
9.1.2 CSF 数目（3-5 个）9.1.3 每个 CSF 提取 KPI （ 3-4 个）等级和权重9.2.1绩效目标分为五个等级绩效目标的权重分配表 表2 9.2.2绩效目标的权重分配，具体见表 2。
10评分标准目标责任书或定量类指标评分标准，具体见表11绩效挂钩与激励类型，如表完成指标的比例 对应分数 110 %（含）以上5 %%4 100 %3 80%（含）％2 80%以下—►1表3 目标责任书或定量类指标评分标准 非目标责任书或定性类指标用 1 — 5级等级量表进行评分，评分标准见表分值或等级 评分标准定义5 （大大超出期望）表现一贯突出，超过工作要求与标准，完成目标值的110% （含）以上。
4 （超出期望）表现经常超过大部分工作要求与标准，完成目标值的一%3 （达到期望）表现完全符合工作要求与标准，完成目标值的 100%2 （达到大部分期望） 表现并不总是符合工作要求与标准，完成目标值的80 — %1 （未达到期望） 表现很少符合工作标准或期望，完成目标的80%以下。
表4非目标责任书或定性类指标评分标准4。
工 资 总 额40 4030人 员 类 别高层管理人员 各公司经理 部门负责人 般职员--------固定比例 浮动比例7。
公司高层管理人员绩效挂钩方式11.1.1考核结果同年薪挂钩并根据目标 完成情况给予效益奖金。
将年薪按6比4的比例分为固定年薪和浮动年薪两部分，浮动年薪与绩效挂钩， 固定年薪按月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，根据综合考核成绩年终统一发放。
实得浮动年薪=浮动年薪X 各项工作目标完成的综合指数，即各单项指标完成率加权后的合计指数，各单项指标的实际完成率分别只能W 1,如果结果大于1时，按1计算。
效益奖金发放依据具体参照《公司高层管理人员奖金分配方案》表各公司经理绩效挂钩方式11.1.1考核结果同年薪挂钩并根据目标 完成情况给予效益奖金。
将年薪按6比4的比例分为固定年薪和浮动年薪两部分， 浮动年薪与绩效挂钩， 固定年薪按月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，根据综合考核成绩年终统一发放。
实得浮动年薪=浮动年薪X 各项工作目标完成的综合指数即各单项指标完成率加权后的合计指数，各单项指标的实际完成率分别只能W1,如果结果大于1时，按1计算。
部门负责人绩效挂钩方式浮动月薪的40%同部门负责人工作计划成绩挂钩，以部门负责人每月工作计划得分为依据按11.1.2 11.1.311.1.4 效益奖金以利润的完成情况为基数进行计算，具体计算方式见表6。
11.1.5 11.1.211.1.311.1.4 效益奖金以利润的完成情况为基数进行计算，具体计算方式见表6。
11.3.1 将月薪的30%乍为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。
11.3.2 固定月薪按月足额发放。
11.3.3浮动月薪中的30%同工作计划挂钩，以每月工作计划得分为依据按月发放，具体发放比例见 表7。
11.2.4 浮动月薪中的70%同 KPI 指标（不含工作计划）挂钩，根据每半年核的平均分数确定发放比例，按半年发放，具体发放比例见表KPI （不含工作计划）考般职员绩效挂钩方式11.3.1 将月薪的20%乍为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。
11.3.2 固定月薪按月足额发放。
11.3.311.3.5浮动月薪的60%同 360度考核成绩挂钩，根据每半年360度考核分数确定发放比例，按半年发放，具体发放比例见表 表浮动月薪发放比例表业务部门负责人绩效挂钩方式将年薪的30%乍为浮动年薪，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由季 度考核后，根据综合考核成绩分季度发放。
实得浮动年薪的计算和发放方式同高层管理人员实得浮动年薪的计算和发放方式。
营销人员绩效挂钩方式11.5.1营销人员月薪的80%乍为固定月薪并按月足额发放，月薪的20%乍为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。
月发放，具体发放比例见表7。
11.4.1 考核结果同年薪挂钩。
1142 1143 1144 佣金按《营销体系人员薪资管理办法》执行。
11.5.2浮动月薪同季度考核成绩挂钩，根据季度考核成绩分季度发放，具体发放比例见表12绩效结果的应用与职业发展和领导力发展相关与特殊福利计划挂钩与浮动工资挂钩与年度工资晋升结合，具体见《公司薪酬管理办法》根据绩效考核成绩分层级进行末位淘汰，具体见表表8更高的奖金更大的工资晋升幅度更多的职业发展培训特殊福利享受13绩效管理流程概述绩效管理是公司沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈、指导与评估（通常使用正式评估方法），对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
在公司，绩效管理流程包括图1所示的四个主要步骤: 13.2.1达成共识阶段这是整合公司活动与预期每年的10--11月公司需设定公司下一年度经营目标及工作侧重点。
经营目标的第一步。
目标以及实现目标的策略将清楚地传达给公司中的每一位员工。
公司应确信所有员工对公司目标及个人在其中的贡献有着共同认识。
1322明确要求阶段公司目标一旦确定，并充分地与员工沟通，部门负责人应根据公司目标，制定部门目标并清楚地传达给部门内每位员工，员工将从个人工作出发思考如何对公司或部门目标的实现作出自己的贡献。
这是绩效及发展计划阶段。
这一阶段的目的是明确地向公司每一位员工表明期望和要求，并制定达成期望的行动计划。
1323过程指导阶段在绩效实施过程中持续不断的沟通、反馈、指导，目的在于确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。
13.2.4奖励认可阶段在季度末和年终，将有一个正式的绩效及发展评估来检查员工每一既定目标的实现程度。
并将绩效与浮动工资和年度工资晋升、发展机会以及特殊福利计划挂钩，并界定下一绩效周期需要改进的领域。
（此处的“年度”是指公司的财务年度）。
绩效管理的步骤图图1公司绩效管理四步曲，具体见图2。
图2 绩效管理四步曲达成共 ___ 企业的重点与目标明确需求个人和部门的贡献过程指导保证达成目标奖励认可提供机会/奖励应做什么-设立公司、部门目标-部门负责人帮助员工-部门负责人根据员工-部门负责人与员工共同回顾员工对公司的贡献并明确进一步-向员工沟通目标将公司、部门目标分解发展需求和工作技能努力和发展的目标为个人目标并制订实水平提供核心能力和-部门负责人与员工沟通对员工现目标的行动计划工作能力方面的指导上一绩效周期的贡献的奖励和认可-平衡计分卡-吉瑞祥家具公司目标与策略-吉瑞祥家具公司核心能力模式-敬业模式-吉瑞祥家具公司愿景、价值观-吉瑞祥家具公司核心能力模式-工作技能要求-吉瑞祥家具公司薪酬福利计划-吉瑞祥家具公司文化-吉瑞祥家具公司人力资源策略达到的结果-所有员工清楚地了解公司的-所有员工都建立了个绩效目标-所有员工参加培训目标和方向和发展目标-所有员工都有机会得到部门负责-所有员工清楚地了解其部门目标人单独的、针对其增长点的指导和反馈-员工清楚地了解为什么得到如此的奖励和认可-员工清楚了解其在下年度的努力方向-员工敬业程度的提高14 绩效管理时间安排，具体见表9。
10月11月12月10月11月12月设立公司目标（总经理、副总经理、财务总监、营销总监、技术总工）财务管理部制定下年度全面预算部门设立目标、确定CSF并向员工沟通部门目标同目标责任人签订目标责任书人力资源部发出关于第四季度/全年度绩效评估通知年终绩效与发展回顾（一对一）兑现上年度浮动月薪或绩效奖金人力资源部发一季度绩效评估通知上级与个人回顾第一季度绩效并确定下季度发展目标（一对一）人力资源部发二季度绩效评估通知上级与个人回顾第二季度/半年度绩效并确定下季度发展目标（一对一）财务管理部兑现上半年浮动工资人力资源部发三季度绩效评估通知上级与个人回顾第三季度绩效并确定下季度发展目标（一对一）设立公司目标（总经理、副总经理、财务总监、营销总监、技术总工）财务管理部制定下年度全面预算部门设立目标、确定CSF并向员工沟通部门目标同目标责任人签订目标责任书人力资源部发出关于第四季度/全年度绩效评估通知年终绩效与发展回顾（一对一）兑现上年度浮动月薪或绩效奖金15公司绩效管理操作流程，具体见图3。
